【培訓(xùn)課件】職業(yè)經(jīng)理人必修的十項(xiàng)管理能力

職業(yè)經(jīng)理人必修的十項(xiàng)管理技能1職業(yè)經(jīng)理人必修的十項(xiàng)管理技能1課程目標(biāo)☆清楚的認(rèn)知作為中層管理者的角色 ☆學(xué)會(huì)時(shí)間管理的主要方法☆掌握與上司溝通、同事、下屬溝通的方法與技巧☆熟悉目標(biāo)管理法的內(nèi)容，掌握設(shè)定目標(biāo)的七大步驟☆學(xué)會(huì)根據(jù)人格類型激勵(lì)員工 ☆掌握正確的績(jī)效評(píng)估方法☆掌握適度授權(quán)的要領(lǐng) ☆了解老化團(tuán)隊(duì)發(fā)展的突破口☆掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)沖突的主要處理方法2課程目標(biāo)☆清楚的認(rèn)知作為中層管理者的角色 23課程介紹3課程介紹技能一、角色認(rèn)知4

自我管理篇技能一、角色認(rèn)知4自我管理篇一、培養(yǎng)經(jīng)理人的管理素養(yǎng)

職業(yè)經(jīng)理的核心價(jià)值職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力5一、培養(yǎng)經(jīng)理人的管理素養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理的核心價(jià)值5職業(yè)經(jīng)理的核心價(jià)值6觀點(diǎn)一觀點(diǎn)二如果說企業(yè)的董事會(huì)、董事長(zhǎng)或者資本的擁有者，是企業(yè)的大腦，那么作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，就是實(shí)現(xiàn)大腦的想法、保持公司運(yùn)轉(zhuǎn)的脊梁，由他們把企業(yè)的高層經(jīng)營(yíng)者和企業(yè)的員工串起來。如果沒有這些職業(yè)經(jīng)理，企業(yè)高層的想法就難以在企業(yè)當(dāng)中得以實(shí)現(xiàn)。分為三種類型：一是“恐龍型”，這種類型的職業(yè)經(jīng)理的特點(diǎn)是能力很強(qiáng)，卻總是提出任務(wù)無法完成的理由。二是“小媳婦型”，他們的特點(diǎn)是整天唯唯諾諾，像一個(gè)受氣包。三是“奴才型”，這一類型的特點(diǎn)是忠誠(chéng)、能力低。職業(yè)經(jīng)理的核心價(jià)值6觀點(diǎn)一觀點(diǎn)二如果說企業(yè)的董事會(huì)、董事長(zhǎng)或職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力

一是業(yè)務(wù)能力二是管理能力

7職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力一是業(yè)務(wù)能力7執(zhí)行能力的構(gòu)成

1.角色認(rèn)知能力2.時(shí)間管理能力3.溝通能力4.目標(biāo)管理能力5.激勵(lì)能力8執(zhí)行能力的構(gòu)成1.角色認(rèn)知能力86.績(jī)效評(píng)估能力7.領(lǐng)導(dǎo)能力8.教練技能9.授權(quán)

10.團(tuán)隊(duì)發(fā)展96.績(jī)效評(píng)估能力9二、作為下屬的職業(yè)經(jīng)理

職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營(yíng)者的替身作為經(jīng)營(yíng)者替身的四項(xiàng)準(zhǔn)則

10二、作為下屬的職業(yè)經(jīng)理職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營(yíng)者的替身10作為經(jīng)營(yíng)者替身的“四項(xiàng)準(zhǔn)則”

11作為經(jīng)營(yíng)者替身的“四項(xiàng)準(zhǔn)則”111、代表公司代表公司進(jìn)行管理公司承擔(dān)相關(guān)責(zé)任

121、代表公司代表公司進(jìn)行管理122、體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的意志132、體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的意志133、從經(jīng)營(yíng)者的角度考慮問題具有全局觀做正確的事情143、從經(jīng)營(yíng)者的角度考慮問題具有全局觀144、實(shí)現(xiàn)個(gè)體價(jià)值154、實(shí)現(xiàn)個(gè)體價(jià)值15三、作為同事的職業(yè)經(jīng)理

同事是我的內(nèi)部客戶

如何讓“內(nèi)部客戶”滿意

16三、作為同事的職業(yè)經(jīng)理同事是我的內(nèi)部客戶16客戶滿意17客戶滿意17內(nèi)部客戶滿意部門間的相處內(nèi)部供應(yīng)鏈

18內(nèi)部客戶滿意部門間的相處18如何讓“內(nèi)部客戶”滿意

19如何讓“內(nèi)部客戶”滿意19讓用戶訂貨共同制定公司目標(biāo)目標(biāo)對(duì)話20讓用戶訂貨共同制定公司目標(biāo)20從內(nèi)部客戶處發(fā)現(xiàn)商機(jī)（1）讓職業(yè)經(jīng)理明白：如果不能從內(nèi)部客戶那里，特別是從其他職業(yè)經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)你的工作重心和工作內(nèi)容。那么，你為什么還要工作？或者，為什么還要你工作？（2）通過科學(xué)的績(jī)效考核，使職業(yè)經(jīng)理的工作成果指向其服務(wù)的對(duì)象，而不僅僅指向上司。（3）建立定期的、有效的溝通機(jī)制，幫助職業(yè)經(jīng)理互相了解對(duì)方的需求

21從內(nèi)部客戶處發(fā)現(xiàn)商機(jī)（1）讓職業(yè)經(jīng)理明白：如果不能從內(nèi)部客戶讓內(nèi)部客戶滿意1.讓內(nèi)部客戶滿意要做到的兩個(gè)方面（1）管理上讓上司滿意；（2）服務(wù)上讓其它部門滿意。

2.內(nèi)部客戶是否滿意的兩種評(píng)估方式（1）日常性工作，按照內(nèi)部供應(yīng)鏈，用“好”或“不好”來評(píng)價(jià)（2）共同設(shè)定的目標(biāo)，用事先約定的標(biāo)準(zhǔn)衡量22讓內(nèi)部客戶滿意1.讓內(nèi)部客戶滿意要做到的兩個(gè)方面22四、作為上司的職業(yè)經(jīng)理

23四、作為上司的職業(yè)經(jīng)理23作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位

24職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位24職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色1.職業(yè)經(jīng)理日常工作事項(xiàng)（1）制定年度工作目標(biāo)和年度計(jì)劃。（2）向下屬分解部門工作目標(biāo)，并幫助下屬建立工作計(jì)劃。（3）制定部門政策。（4）下屬的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、評(píng)估和反饋，幫助下屬提升和改進(jìn)。（5）審查日常和每周、每月生產(chǎn)、銷售或工作報(bào)告。（6）選擇和面試員工（配合人力資源部）。251.職業(yè)經(jīng)理日常工作事項(xiàng)（1）制定年度工作目標(biāo)和年度計(jì)劃。22.職業(yè)經(jīng)理管理的對(duì)象

（1）人員（2）固定資產(chǎn)（3）無形資產(chǎn)（4）財(cái)務(wù)（5）信息（6）客戶

（7）時(shí)間262.職業(yè)經(jīng)理管理的對(duì)象（1）人員263.職業(yè)經(jīng)理的四大職能

（1）計(jì)劃

（2）組織（3）控制（4）協(xié)調(diào)273.職業(yè)經(jīng)理的四大職能（1）計(jì)劃27實(shí)現(xiàn)上司角色的要領(lǐng)做管理者該做的事情正確處理業(yè)務(wù)與管理的關(guān)系

處理好管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系28實(shí)現(xiàn)上司角色的要領(lǐng)做管理者該做的事情2829自我管理篇技能二、時(shí)間管理29自我管理篇技能二、時(shí)間管理五、對(duì)時(shí)間的分析分析時(shí)間的重要性時(shí)間分析方法30五、對(duì)時(shí)間的分析分析時(shí)間的重要性30分析時(shí)間的重要性無計(jì)劃或計(jì)劃不周工作無主次

不對(duì)下屬授權(quán)溝通不善1.時(shí)間用于處理溝通不善帶來的惡果

2.無效溝通不良習(xí)慣31分析時(shí)間的重要性無計(jì)劃或計(jì)劃不周31時(shí)間價(jià)值的計(jì)算

1.計(jì)算方法

（1）成本價(jià)值法

（2）收入價(jià)值法

32時(shí)間價(jià)值的計(jì)算1.計(jì)算方法3233年薪（元）

每天的價(jià)值（元）

每小時(shí)的價(jià)值（元）

每分鐘的價(jià)值（元）

1500062.08.860.1525000103.314.760.2535000144.620.70.3445000186.026.60.4455000227.332.50.5465000268.638.40.6475000309.944.30.7485000351.250.20.84100000413.259.00.98

成本價(jià)值計(jì)算

33年薪每天的價(jià)值每小時(shí)的價(jià)值每分鐘的價(jià)值1500062.034銷售額（萬(wàn)元）

每天的價(jià)值（萬(wàn)元）

每小時(shí)的價(jià)值（萬(wàn)元）

每分鐘的價(jià)值（萬(wàn)元）

100004.130.590.0098500020.662.950.0491000041.35.90.0982000082.611.80.250000206.629.50.49收入價(jià)值計(jì)算34銷售額每天的價(jià)值每小時(shí)的價(jià)值每分鐘的價(jià)值100004.12.時(shí)間價(jià)值計(jì)算法的啟示（1）每一天、每一小時(shí)、每一分鐘都有很大價(jià)值（2）錢是一分一分掙來的（3）浪費(fèi)時(shí)間等于浪費(fèi)金錢（4）時(shí)間需要規(guī)劃352.時(shí)間價(jià)值計(jì)算法的啟示35時(shí)間支配能力分析

36時(shí)間支配能力分析36工作緊急性分析

37工作緊急性分析37工作重要性分析

38工作重要性分析38會(huì)議分析39會(huì)議分析39干擾因素分析

40干擾因素分析40六、第二象限工作法

四象限的工作分類第二象限工作法

41六、第二象限工作法四象限的工作分類411.按工作的緊急程度劃分

42緊急不緊急緊急處理客戶投訴意外事故的緊急排除客戶拜訪確定明天的廣告接待質(zhì)檢人員 工作總結(jié)修改工作流程處理同事的一些誤解輔導(dǎo)下屬工作安排下一步工作與同級(jí)部門間的協(xié)調(diào)銷售政策的修改某銷售經(jīng)理某天工作緊急程度劃分：

1.按工作的緊急程度劃分42緊急不緊急緊急處理客戶投訴工作2.按照重要程度來劃分43銷售部經(jīng)理的某一天工作的重要程度劃分：重要工作不重要工作銷售費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃制定部門招聘計(jì)劃拜訪重要客戶工作報(bào)告總結(jié)下達(dá)指示一些文件和資料的查詢文件歸檔應(yīng)付無關(guān)人員領(lǐng)用物品報(bào)銷差旅費(fèi)2.按照重要程度來劃分43銷售部經(jīng)理的某一天工作的重要程度劃

“四象限”的工作分類44

“四象限”的工作分類44事例肖經(jīng)理一天的工作主要是接電話、輔導(dǎo)下屬工作、與財(cái)務(wù)經(jīng)理談銷售費(fèi)用的預(yù)算、與行政部門經(jīng)理閑聊、向營(yíng)銷總監(jiān)匯報(bào)工作、與人事經(jīng)理談某下屬的獎(jiǎng)金問題、撰寫招聘計(jì)劃等。

45事例肖經(jīng)理一天的工作主要是接電話、輔導(dǎo)下屬工作、與財(cái)務(wù)經(jīng)理談46按照優(yōu)先順序原則即四象限原理，這些工作事項(xiàng)應(yīng)為：46按照優(yōu)先順序原則即四象限原理，七、養(yǎng)成好習(xí)慣不良習(xí)慣必須改變養(yǎng)成好習(xí)慣的四個(gè)階段47七、養(yǎng)成好習(xí)慣不良習(xí)慣必須改變47不良習(xí)慣必須改變1.職業(yè)化的要求

2.你的習(xí)慣會(huì)影響部門的工作效率

48不良習(xí)慣必須改變1.職業(yè)化的要求48養(yǎng)成好習(xí)慣的四個(gè)階段

1.不良習(xí)慣的無意識(shí)階段2.不良習(xí)慣的有意識(shí)階段3.良好習(xí)慣的有意識(shí)階段4.良好習(xí)慣的無意識(shí)階段49養(yǎng)成好習(xí)慣的四個(gè)階段1.不良習(xí)慣的無意識(shí)階段4950技能三、有效溝通自我管理篇50技能三、有效溝通自我管理篇八、為什么溝而不通溝通障礙組織溝通與人際溝通

51八、為什么溝而不通溝通障礙51溝通障礙

1.高高在上

2.自以為是3.偏見4.不善于傾聽5.缺乏反饋6.缺乏技巧52溝通障礙1.高高在上52◆如果已經(jīng)造成誤解，你能夠消除嗎？組織溝通與人際溝通53531.組織溝通和人際溝通一是組織溝通

一是人際溝通

541.組織溝通和人際溝通一是組織溝通542.人際溝通的常見誤區(qū)

1）把自然人狀態(tài)采用的溝通方式和方法帶進(jìn)組織之中

（2）歸罪于外

552.人際溝通的常見誤區(qū)1）把自然人狀態(tài)采用的溝通方式和方法九、溝通的對(duì)象和渠道

溝通對(duì)象溝通渠道

56九、溝通的對(duì)象和渠道溝通對(duì)象56溝通對(duì)象

57溝通對(duì)象

溝通對(duì)象57溝通對(duì)象溝通對(duì)象的選擇1.當(dāng)事人2.指揮鏈上的上、下級(jí)58溝通對(duì)象的選擇1.當(dāng)事人58溝通對(duì)象錯(cuò)位1.應(yīng)當(dāng)與上司溝通的，卻與同級(jí)或下屬進(jìn)行溝通

2.應(yīng)當(dāng)與同級(jí)溝通的，卻與上司或下屬進(jìn)行溝通

3.應(yīng)當(dāng)與下屬溝通的，卻與上司或其他人員進(jìn)行溝通59溝通對(duì)象錯(cuò)位1.應(yīng)當(dāng)與上司溝通的，卻與同級(jí)或下屬進(jìn)行溝通59溝通渠道的類型

一對(duì)一會(huì)議溝通

60溝通渠道的類型一對(duì)一60溝通渠道錯(cuò)位1.應(yīng)當(dāng)一對(duì)一進(jìn)行溝通的選擇了會(huì)議溝通

2.應(yīng)當(dāng)會(huì)議溝通的選擇一對(duì)一進(jìn)行溝通

61溝通渠道錯(cuò)位1.應(yīng)當(dāng)一對(duì)一進(jìn)行溝通的選擇了會(huì)議溝通61十、溝通是傾聽的藝術(shù)首先細(xì)心傾聽他人的意見?！上滦抑?2十、溝通是傾聽的藝術(shù)62傾聽的重要性63傾聽的重要性63傾聽的好處

獲得信息

發(fā)現(xiàn)問題

建立信任

觀點(diǎn)不同

偏見

時(shí)間不足

急于表達(dá)自己的觀點(diǎn)

環(huán)境的干擾

防止主觀誤差

64傾聽的好處獲得信息64傾聽的技巧

設(shè)身處地

積極回應(yīng)

準(zhǔn)確理解

聽完再澄清

排除消極情緒

65傾聽的技巧設(shè)身處地65十一、反饋的技巧反饋的意義給予反饋的技巧接受反饋的技巧66十一、反饋的技巧反饋的意義66反饋是溝通過程的一部分67信息反饋示意圖反饋是溝通過程的一部分67信息反饋示意圖不作反饋的后果

一是，信息發(fā)生的一方（表達(dá)者）不了解接收信息的一方（傾聽方）是否準(zhǔn)確地接收到了信息。

二是，信息接收方無法澄清和確認(rèn)是否準(zhǔn)確地接收了信息。68不作反饋的后果一是，信息發(fā)生的一方（表達(dá)者）不了解接收信息給予反饋的技巧針對(duì)對(duì)方的需求

具體、明確

正面、具有建設(shè)性

對(duì)事不對(duì)人

將問題集中在對(duì)方可以改變的方面

69給予反饋的技巧針對(duì)對(duì)方的需求69接受反饋的技巧

1.傾聽，不打斷2.避免自衛(wèi)3.提出問題，澄清事實(shí)4.總結(jié)接收到的反饋信息，并確認(rèn)理解5.理解對(duì)方的目的6.向?qū)Ψ奖砻髂愕膽B(tài)度和行動(dòng)70接受反饋的技巧1.傾聽，不打斷70十二、如何向上司匯報(bào)與上司溝通的障礙匯報(bào)的要點(diǎn)71十二、如何向上司匯報(bào)與上司溝通的障礙71與上司溝通的障礙

72

上司的期望是：部門、中層經(jīng)理工作的進(jìn)度和結(jié)果通過聽取工作匯報(bào)，給予中層經(jīng)理新的信息和工作指示從原來設(shè)定的工作目標(biāo)角度來審視工作的進(jìn)度和結(jié)果，進(jìn)行工作評(píng)價(jià)作為匯報(bào)工作的中層經(jīng)理，他的期望是：向上級(jí)描述自己的工作結(jié)果通過工作匯報(bào)得到上級(jí)的指導(dǎo)和建議獲得說明自己和部門工作好與壞的機(jī)會(huì)

得到領(lǐng)導(dǎo)積極的工作評(píng)價(jià)

1、期望不同與上司溝通的障礙72上司的期望是：1、期望不同與上司溝通的障礙73上司中層經(jīng)理◆工作完成了沒有?◆簡(jiǎn)明扼要◆敘述如何完成的任務(wù),遇到了什么困難◆自己如何克服困難◆希望上司多點(diǎn)時(shí)間,多聽聽自己的匯報(bào)◆希望上司能夠體諒自己,表?yè)P(yáng)自己2、出發(fā)點(diǎn)的差異與上司溝通的障礙73上司中層經(jīng)理◆工作完成了沒有?◆敘述如何與上司溝通的障礙3、評(píng)價(jià)的差異

4、表達(dá)的差異

74與上司溝通的障礙3、評(píng)價(jià)的差異74與上司溝通的障礙755、信息的差異

高層掌握的信息中層掌握的信息◆公司發(fā)展下一步的戰(zhàn)略調(diào)整。◆董事會(huì)/股東會(huì)的關(guān)系以及他們對(duì)公司的期望和要求?！襞c相關(guān)政府部門/相關(guān)行業(yè)管理部門的關(guān)系?！艄镜漠a(chǎn)權(quán)結(jié)果調(diào)整,資本運(yùn)營(yíng),收購(gòu)兼并?！艄镜馁Y產(chǎn)、負(fù)債和現(xiàn)金流量?！艄镜闹卮笕耸抡{(diào)整事項(xiàng)?！艄镜男虏块T設(shè)立,以及新業(yè)務(wù)的開拓?！粝聦俚墓ぷ髑闆r?！糁匾蛻舻那闆r?！粲?jì)劃的進(jìn)展?fàn)顩r?！粼陂_展業(yè)務(wù)時(shí)遇到的具體困難和問題?！襞c各部門的配合和協(xié)調(diào)中所產(chǎn)生的問題?！艏夹g(shù)機(jī)密?！魧I(yè)性方面,比如人力資源部經(jīng)理對(duì)人力資源管理有較多的信息,軟件開發(fā)部經(jīng)理對(duì)軟件開發(fā)及技術(shù)擁有較多的信息等。◆自己的工作狀態(tài)?！c上司溝通的障礙755、信息的差異高層掌握的信息中層掌握的十三、水平溝通76十三、水平溝通76水平溝通的障礙過于看重本部門，忽視其它部門生產(chǎn)部門心目中的自我/其他部門的看法市場(chǎng)部門心目中的自我/其他部門的看法財(cái)務(wù)部門心目中的自我/其他部門的看法失去權(quán)力的強(qiáng)制性人性的弱點(diǎn)——盡可能把責(zé)任推給別人部門間的利益沖突——惟恐別的部門比自己強(qiáng)77水平溝通的障礙過于看重本部門，忽視其它部門77水平溝通的方式

退縮侵略積極溝通78水平溝通的方式退縮78如何積極地溝通堅(jiān)持原則開誠(chéng)布公承認(rèn)他人的觀點(diǎn)可能的誤區(qū)主動(dòng)79如何積極地溝通堅(jiān)持原則79十四、向下屬推銷建議的方法

——F&B80十四、向下屬推銷建議的方法80常見的誤區(qū)1.特性不明確

2.只注重建議的特性，不注重建議給下屬帶來的利益

81常見的誤區(qū)1.特性不明確81針對(duì)下屬的不同態(tài)度進(jìn)行推銷當(dāng)你推銷建議時(shí),下屬可能有四種態(tài)度:

第一種,認(rèn)同。下屬馬上認(rèn)同并愉快地接受你的建議。第二種,不關(guān)心。下屬對(duì)建議持無所謂的態(tài)度。第三種,懷疑。下屬懷疑建議的可行性或者有用性。“這行嗎？”第四種,反對(duì)。下屬對(duì)這個(gè)建議不認(rèn)可，并明確表示反對(duì)。

82針對(duì)下屬的不同態(tài)度進(jìn)行推銷當(dāng)你推銷建議時(shí),下屬可能有四種態(tài)處理認(rèn)同1.激發(fā)承諾2.明確授權(quán)3.讓下屬補(bǔ)充和完善83處理認(rèn)同1.激發(fā)承諾83處理不關(guān)心一是真的不關(guān)心

二是假裝不關(guān)心

84處理不關(guān)心一是真的不關(guān)心84處理懷疑1.懷疑的兩種情況（1）隱蔽的懷疑

（2）真的懷疑

2.對(duì)待真的懷疑的處理辦法（1）讓下屬把疑問說出來，看看下屬是對(duì)建議本身懷疑，還是對(duì)利益產(chǎn)生懷疑。

（2）要說明建議的特性和利益的關(guān)系,使下屬能夠相信這些特性確實(shí)能夠帶來好處。

（3）要清楚下屬現(xiàn)在最關(guān)注的利益是什么。

85處理懷疑1.懷疑的兩種情況85處理反對(duì)1.處理誤解

2.處理真的反對(duì)

86處理反對(duì)1.處理誤解8687績(jī)效管理篇技能四、目標(biāo)管理87績(jī)效管理篇技能四、目標(biāo)管理目標(biāo)管理的好處

88目標(biāo)統(tǒng)一，勁往一處使在各自的層面上工作激發(fā)主動(dòng)性抓住重點(diǎn)明確的考核依據(jù)

目標(biāo)管理的好處88目標(biāo)統(tǒng)一，勁往一處使目標(biāo)管理的難點(diǎn)

目標(biāo)變來變?nèi)?/p>

討價(jià)還價(jià)

不能達(dá)成共識(shí)

目標(biāo)難以量化

下屬不主動(dòng)

89目標(biāo)管理的難點(diǎn)目標(biāo)變來變?nèi)?9目標(biāo)管理的特征

特征一：共同參與制定特征二：與高層一致特征三：可衡量特征四：關(guān)注結(jié)果特征五：及時(shí)的反饋與輔導(dǎo)特征六：以事先設(shè)定的目標(biāo)評(píng)估績(jī)效

90目標(biāo)管理的特征特征一：共同參與制定90為什么沒有好目標(biāo)

91為什么沒有好目標(biāo)91目的和目標(biāo)的混淆所謂目的是組織各種行動(dòng)最終要達(dá)到的宏觀上的結(jié)果。為了實(shí)現(xiàn)組織確立的目的，需要制定一系列的目標(biāo)。例如：我們今年要增收節(jié)支。所謂目標(biāo)是為了達(dá)到目的所采取的步驟。目標(biāo)常常附有數(shù)字和日期，這些數(shù)字和日期是對(duì)某一具體目的具體說明。目標(biāo)是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標(biāo)就沒有什么意義了。例如：2001年行政費(fèi)用比去年下降15%。

92目的和目標(biāo)的混淆所謂目的是組織各種行動(dòng)最終要達(dá)到的宏觀上的結(jié)定量目標(biāo)

定量目標(biāo)是可以用數(shù)字明確下來的目標(biāo)。

93定量目標(biāo)◆

銷售額的增長(zhǎng)

％◆費(fèi)用降低

％◆

市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)

％◆人員增長(zhǎng)

％◆新增代理為

家◆產(chǎn)品合格率達(dá)到

％定量目標(biāo)定量目標(biāo)是可以用數(shù)字明確下來的目標(biāo)。93定量目標(biāo)定性目標(biāo)定性目標(biāo)一般是用敘述性語(yǔ)句描述的目標(biāo)，不用數(shù)字說明。

94定性目標(biāo)◆

年內(nèi)制定新的報(bào)銷制度（財(cái)務(wù)）◆

年內(nèi)建立新的考核制度（人力資源）◆

年內(nèi)公司管理規(guī)范化（總經(jīng)理辦公室）◆年內(nèi)改善文檔管理的狀況（行政部）定性目標(biāo)定性目標(biāo)一般是用敘述性語(yǔ)句描述的目標(biāo)，不用數(shù)字說明。對(duì)于定性和定量目標(biāo)存在兩種錯(cuò)誤觀點(diǎn)

認(rèn)為有的目標(biāo)只能定性，無法定量，所以難以衡量。

定性目標(biāo)無法制定，不如不要。

95對(duì)于定性和定量目標(biāo)存在兩種錯(cuò)誤觀點(diǎn)認(rèn)為有的目標(biāo)只能定性，無多重目標(biāo)的問題

解決多重目標(biāo)的原則是：1.分清主目標(biāo)和次目標(biāo)2.目標(biāo)不要過多

96多重目標(biāo)的問題解決多重目標(biāo)的原則是：96好目標(biāo)的特征與高層一致符合

SMART原則

具有挑戰(zhàn)性

97好目標(biāo)的特征與高層一致97與高層一致1.目標(biāo)系列2.部門目標(biāo)與高層目標(biāo)的錯(cuò)位

3.部門目標(biāo)必須與高層目標(biāo)一致

98與高層一致1.目標(biāo)系列98SMART原則S——明確具體的(Specific)M——可衡量的(Measurable)A——可接受的(Acceptable)R——現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic)。T——有時(shí)間限制的(Timetable)99SMART原則S——明確具體的(Specific)99根據(jù)SMART原則制定的目標(biāo)形式

100制定符合SMART原則的目標(biāo)要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么時(shí)間縮短生產(chǎn)周期18%本年年底開發(fā)一種功能軟件包達(dá)到3.5級(jí)或更高級(jí)別2002年1月9日正式推出根據(jù)SMART原則制定的目標(biāo)形式100制定符合SMART原根據(jù)SMART原則對(duì)工作目標(biāo)的評(píng)價(jià)

101所制定的目標(biāo)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行的評(píng)價(jià)今年將行政費(fèi)用降低20%。

目標(biāo)具體明確、可進(jìn)行衡量、有時(shí)間限制，至于可達(dá)成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂立的費(fèi)用降低目標(biāo)并未經(jīng)過認(rèn)真思考，只是心血來潮。今天是5月30日，6月3日是市場(chǎng)策劃書交與客戶的最后時(shí)間，策劃部人員必須到時(shí)提交報(bào)告。這里規(guī)定了很嚴(yán)格的時(shí)間限制，比較具體；由于達(dá)成的工作事先早已明確，這里只不過是提示準(zhǔn)時(shí)提交市場(chǎng)策劃書。這是通知不是目標(biāo)。小王，你這個(gè)月的目標(biāo)就是要把公司的車輛管好。這個(gè)工作目標(biāo)非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務(wù)？質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。

工作要求不具體，什么是定期，定期的標(biāo)準(zhǔn)是什么；沒有時(shí)間限制，工作完成以后，沒有衡量的具體指標(biāo)。為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標(biāo)是：6月10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會(huì)；面試應(yīng)聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會(huì)討論。目標(biāo)清晰具體，有明確的時(shí)間限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容來看，應(yīng)該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標(biāo)。行政性部門的工作目標(biāo)一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。根據(jù)SMART原則對(duì)工作目標(biāo)的評(píng)價(jià)101所制定的目標(biāo)對(duì)目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性（1）要點(diǎn)：不能太高或者太低。（2）目標(biāo)太高使下屬感到自身的工作能力根本不能達(dá)到，所以也沒有信心去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。（3）目標(biāo)太低就缺乏對(duì)下屬的挑戰(zhàn)性。

102具有挑戰(zhàn)性（1）要點(diǎn)：不能太高或者太低。102設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟

103設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟103現(xiàn)代企業(yè)的目標(biāo)制定程序

104現(xiàn)代企業(yè)的目標(biāo)制定程序104如何為下屬制定目標(biāo)

105如何為下屬制定目標(biāo)105來自下屬的阻力阻力一：盡量壓低工作目標(biāo)，討價(jià)還價(jià)阻力二：對(duì)工作目標(biāo)無所謂阻力三：習(xí)慣于接受命令和指示阻力四：個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突

106來自下屬的阻力阻力一：盡量壓低工作目標(biāo)，討價(jià)還價(jià)106如何化解來自下屬的阻力

方法一：解釋目標(biāo)帶來的好處方法二：鼓勵(lì)下屬自己設(shè)定自己的工作目標(biāo)方法三：循序漸進(jìn)方法四：目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一方法五：向下屬說明你所能夠提供的支持

107如何化解來自下屬的阻力方法一：解釋目標(biāo)帶來的好處107108績(jī)效管理篇技能五、有效激勵(lì)

108績(jī)效管理篇技能五、有效激勵(lì)一、如何進(jìn)行激勵(lì)分析

109一、如何進(jìn)行激勵(lì)分析109常見誤區(qū)激勵(lì)是公司的事情

重業(yè)務(wù)，不重激勵(lì)

激勵(lì)就是錢的問題

我的激勵(lì)沒有問題

110常見誤區(qū)激勵(lì)是公司的事情110需要層次理論

111需要層次理論111層次理論的啟示（1）針對(duì)不同的需要實(shí)施激勵(lì)（2）不能永遠(yuǎn)使用同一種激勵(lì)方式

112層次理論的啟示（1）針對(duì)不同的需要實(shí)施激勵(lì)112了解下屬需要的方法1、問題清單法2、對(duì)抱怨的分析

3.問卷法

113了解下屬需要的方法1、問題清單法113他的教育程度和知識(shí)程度如何？他的智力和他在工作中及工作以外的興趣如何？他是否經(jīng)常試圖表現(xiàn)自己在知識(shí)和理解力方面的優(yōu)勢(shì)？他的社會(huì)地位如何？他是否喜歡和他人接觸？喜歡和哪一類人接觸？他內(nèi)向還是外向？他是否經(jīng)常想表現(xiàn)自己或表現(xiàn)得超越自己？為什么？他是否肯定自己，如果不是，為什么？他是否由于缺乏知識(shí)、缺乏表達(dá)自己的技巧以至和他人在一起時(shí)會(huì)緊張？他是否工作主動(dòng)？他是否有創(chuàng)造力？他是否有挫折感？他是否有壓抑感？他是否有任何情緒？這些情緒如何表現(xiàn)出來？是由什么造成的？在其工作和私人生活中他想尋求什么？他和什么人在一起比較自由自在？他有沒有干擾其工作的個(gè)人問題？這些問題如何影響他的工作？需要哪些額外的資料來了解他？上一次加薪后他是什么反應(yīng)？他是否能與你開誠(chéng)布公地討論？他是否對(duì)你有信任感？他原來對(duì)你有過什么誤解沒有？

114他的教育程度和知識(shí)程度如何？他的智力和他在工作中及工作以外對(duì)抱怨的分析

115積極的抱怨消極的抱怨積極的抱怨是指那些提及工作執(zhí)行障礙的抱怨。消極的抱怨是指和工作沒有直接關(guān)系的抱怨。例：公司的宣傳資料準(zhǔn)備的不好市場(chǎng)部給我們的市場(chǎng)信息太少公司部門之間配合不夠不能及時(shí)供貨代理商沒有實(shí)力

例：人際關(guān)系薪酬交通招待費(fèi)福利費(fèi)用不夠這類抱怨反映出好的工作動(dòng)機(jī)，因?yàn)樗麄儽硎鞠聦倥Φ叵氚压ぷ髯龊茫麄兘?jīng)常被一些干擾因素所煩惱，想通過抱怨提醒上司來解決。這些抱怨有充分的理由，也可能是一種有更深層次原因造成的，如：對(duì)管理制度不清楚或管理制度不合理經(jīng)理處理問題不當(dāng)對(duì)抱怨的分析115積極的抱怨消極的抱怨積極的抱怨是指那些提需要層次調(diào)查問卷

116需要層次調(diào)查問卷116二、中層經(jīng)理的激勵(lì)菜譜

激勵(lì)菜譜所謂激勵(lì)菜譜，指的是借用菜譜表單的方式列出激勵(lì)資源或者激勵(lì)方法。激勵(lì)的方法是多種多樣的，每個(gè)公司都可以根據(jù)自己的情況編制一份自己的“激勵(lì)菜譜”。

117二、中層經(jīng)理的激勵(lì)菜譜激勵(lì)菜譜117中層經(jīng)理不能直接動(dòng)用的激勵(lì)菜譜

表現(xiàn)為以下七個(gè)方面：獎(jiǎng)勵(lì)制度、職業(yè)發(fā)展、晉升、員工持股、加薪、福利、顯示身份

118中層經(jīng)理不能直接動(dòng)用的激勵(lì)菜譜表現(xiàn)為以下七個(gè)方面：獎(jiǎng)勵(lì)制度中層經(jīng)理可以直接動(dòng)用的激勵(lì)菜譜

中層經(jīng)理所能運(yùn)用的激勵(lì)方法則主要體現(xiàn)在細(xì)微之處，而且更為人性化，例如表?yè)P(yáng)、道賀、感謝、創(chuàng)造和諧的工作氛圍、減少批評(píng)和指責(zé)等等。中層經(jīng)理一定要善于發(fā)現(xiàn)和運(yùn)用身邊可動(dòng)用的資源

119中層經(jīng)理可以直接動(dòng)用的激勵(lì)菜譜中層經(jīng)理所能運(yùn)用的激勵(lì)方法則間接動(dòng)用高層掌握的激勵(lì)菜譜

1.績(jī)效考核

2.提供幫助和輔導(dǎo)

120間接動(dòng)用高層掌握的激勵(lì)菜譜1.績(jī)效考核120三、認(rèn)可與贊美

121三、認(rèn)可與贊美121學(xué)會(huì)PMPPMP策略的重點(diǎn)是：你要學(xué)會(huì)拍你的下屬的馬屁。這一策略是基于對(duì)人性的考慮而提出的：人，都喜歡被稱贊。例如：

◆“真不錯(cuò)！”◆“小李，你報(bào)告的第三部分寫得真出色！”◆“非常好！”◆“真能干！”◆“沒關(guān)系，思路挺好，順著這個(gè)思路干下去肯定不錯(cuò)?！薄簟熬瓦@么干吧?！薄簟巴?！”◆

“干得漂亮?！?/p>

122學(xué)會(huì)PMPPMP策略的重點(diǎn)是：你要學(xué)會(huì)拍你的下屬的馬屁。這認(rèn)可與贊美的前提和環(huán)境

認(rèn)可與贊美的前提——信任認(rèn)可與贊美的環(huán)境——寬容

123認(rèn)可與贊美的前提和環(huán)境認(rèn)可與贊美的前提——信任123認(rèn)可與贊美的要點(diǎn)

及時(shí)具體針對(duì)滿意的部分

真誠(chéng)改善批評(píng)

124認(rèn)可與贊美的要點(diǎn)及時(shí)124作為職業(yè)經(jīng)理，你一定要注意以下三點(diǎn)

1.對(duì)事不對(duì)人2.更多地采取建議的方式3.采取“三明治”式的批評(píng)方式(1)先認(rèn)可與贊美(2)指出不足之處(3)鼓勵(lì)

125作為職業(yè)經(jīng)理，你一定要注意以下三點(diǎn)1.對(duì)事不對(duì)人125四、根據(jù)人格類型進(jìn)行激勵(lì)

126四、根據(jù)人格類型進(jìn)行激勵(lì)126人格類型——指揮型特征：喜歡以自我為中心，能夠承擔(dān)自己的責(zé)任，對(duì)管理他人感興趣，但不是個(gè)人主義者；重事不重人，公事公辦，務(wù)實(shí)而講效率，喜歡獎(jiǎng)賞；重視結(jié)果，懂得競(jìng)爭(zhēng)，以成敗論英雄，輕視人際關(guān)系。管理要點(diǎn)：你要表明你的建議是合情合理和卓有成效的；從他的角度設(shè)想；只提供有限的選擇余地，不要把權(quán)力過于下放；讓他們帶頭去做，還要注意其他員工的想法，不要為了照顧某一名下屬的性格而忽視了其他員工；加快工作節(jié)奏，讓他們較高效率地工作；支持他們的結(jié)論，擺事實(shí)，重結(jié)果，提出更好更完整的看法，不能放任他們，否則后果不堪設(shè)想。

127人格類型——指揮型特征：喜歡以自我為中心，能夠承擔(dān)自己的責(zé)人格類型——關(guān)系型特征

重人不重事，善于處理人際關(guān)系，比較隨和樂觀，很少盛氣凌人；優(yōu)柔寡斷，希望別人關(guān)注他們，沒有觀眾，他們是不能努力工作的。

管理要點(diǎn)

爭(zhēng)取一個(gè)關(guān)系型的人的合作，你在對(duì)他們陳述時(shí)要表現(xiàn)出熱情和激動(dòng)，使陳述和討論迅速進(jìn)展，不要吝惜表?yè)P(yáng)，但是不要與他們的關(guān)系過于親密而形成酒肉朋友，導(dǎo)致公私不分，影響正當(dāng)?shù)墓ぷ麝P(guān)系和交往，使自己處于被動(dòng)的局面，從而對(duì)其他的員工沒有說服力和失去領(lǐng)導(dǎo)力。

128人格類型——關(guān)系型特征128人格類型——智力型特征

偏好思考，富有探索精神，對(duì)事物的來龍去脈總是刨根問底，樂于收集信息，不講究信息的實(shí)用性；工作起來?xiàng)l理分明，但過分注重細(xì)節(jié)，常常因局部小利益而造成全局波動(dòng)，他們是完美主義者；他們懂得很多，但是不懂的更多。

管理要點(diǎn)

爭(zhēng)取一個(gè)智力型的人的合作，與他們交流時(shí)必須有充分的準(zhǔn)備，有事實(shí)和數(shù)據(jù)的支持，避免空談?dòng)^點(diǎn)和意見，不要讓他們總處于思考階段，要協(xié)調(diào)部下的業(yè)績(jī)、目標(biāo)，另外不要讓智力型的人把你拐帶跑了而脫離了公司的大環(huán)境。

129人格類型——智力型特征129人格類型——工兵型

特征

他們是天生的被管理者，忠誠(chéng)可靠，但缺乏創(chuàng)意，他們樂于從事單調(diào)重復(fù)的工作，因?yàn)檫@樣他們感到心里踏實(shí)；他們遵守規(guī)章制度，善于把握分寸，喜歡在舊環(huán)境中從事熟悉的工作，能弄清職責(zé)的權(quán)限，決不會(huì)越線；他們只做份內(nèi)的事，不愿指揮他人

管理要點(diǎn)

要注重友誼和感受，給他們以關(guān)心和培育對(duì)他們支持和幫助，因?yàn)樗麄儾惠p易的改變決定，要與他們建立一種牢固的工作協(xié)作關(guān)系，給他們制定明確的目標(biāo)和計(jì)劃，幫他們克服猶豫不決，培養(yǎng)自信心和果敢性。

130人格類型——工兵型特征130對(duì)指揮型下屬的激勵(lì)別試圖告訴他們?cè)趺醋鲎屗麄儼凑兆约旱姆绞叫惺伦屗麄兂袚?dān)需要高效率完成的任務(wù)鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)

131對(duì)指揮型下屬的激勵(lì)別試圖告訴他們?cè)趺醋?31對(duì)關(guān)系型下屬的激勵(lì)關(guān)心他們的個(gè)人生活給他們安全感及時(shí)與他們溝通安排工作時(shí)，強(qiáng)調(diào)工作的重要性，指明不完成工作對(duì)他人的影響表?yè)P(yáng)他們對(duì)團(tuán)隊(duì)所做的貢獻(xiàn)132對(duì)關(guān)系型下屬的激勵(lì)關(guān)心他們的個(gè)人生活132對(duì)智力型下屬的激勵(lì)

與他們探討問題讓他們自己制定方案不要試圖說服他們

133對(duì)智力型下屬的激勵(lì)與他們探討問題133對(duì)工兵型下屬的激勵(lì)

為他們做出決定經(jīng)常鼓勵(lì)他們不要勉強(qiáng)他們

134對(duì)工兵型下屬的激勵(lì)為他們做出決定134135績(jī)效管理篇技能六、績(jī)效評(píng)估

135績(jī)效管理篇技能六、績(jī)效評(píng)估傳統(tǒng)考核與績(jī)效考核的區(qū)別

136傳統(tǒng)考核與績(jī)效考核的區(qū)別136傳統(tǒng)考核與績(jī)效考核的程序分析

137傳統(tǒng)考核與績(jī)效考核的程序分析137績(jī)效循環(huán)圖

138績(jī)效循環(huán)圖138139139中層經(jīng)理在績(jī)效考核中的角色和作用宣傳績(jī)效考核政策制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效輔導(dǎo)

140中層經(jīng)理在績(jī)效考核中的角色和作用宣傳績(jī)效考核政策140績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的兩個(gè)層面公司層面考核者層面

141績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的兩個(gè)層面公司層面141績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定

要點(diǎn)一

需求分析要點(diǎn)二

事先溝通要點(diǎn)三共同確認(rèn)142績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定

142不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分

仁慈或嚴(yán)厲集中的趨勢(shì)造成集中趨勢(shì)的錯(cuò)誤有兩大原因：光環(huán)效應(yīng)近期效應(yīng)盲目的性格理論自以為公正

143不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分仁慈或嚴(yán)厲143如何消除不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分

事先溝通評(píng)估與績(jī)效有關(guān)的方面公平做好績(jī)效觀察

144如何消除不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分事先溝通144績(jī)效面談常見的誤區(qū)1.不進(jìn)行績(jī)效面談2.面談流于形式3.有了問題才進(jìn)行績(jī)效面談

145績(jī)效面談常見的誤區(qū)1.不進(jìn)行績(jī)效面談145面談準(zhǔn)備做一個(gè)自我評(píng)價(jià)

做一個(gè)約定

146面談準(zhǔn)備做一個(gè)自我評(píng)價(jià)146績(jī)效面談的要點(diǎn)：①按照《績(jī)效評(píng)估表》中評(píng)估因素順序或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)順序，肯定成績(jī)和優(yōu)點(diǎn)，指出缺點(diǎn)和不足；②面談不是評(píng)估“人”的好壞，而是評(píng)估工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)的好壞；③必須十分準(zhǔn)確而清楚地表達(dá)出你對(duì)下屬績(jī)效的評(píng)估（包括定性和定量），千萬(wàn)不可模棱兩可或含糊不清；④先就無異議之處進(jìn)行溝通，然后再對(duì)異議之處加以討論；⑤留有時(shí)間讓下屬申辯，注意聆聽和引導(dǎo)；⑥關(guān)注未來，關(guān)注績(jī)效的改進(jìn)。

147績(jī)效面談的要點(diǎn)：①按照《績(jī)效評(píng)估表》中評(píng)估因素順序或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效面談的步驟1、陳述面談目的2、下屬進(jìn)行自我評(píng)估3、向下屬告知績(jī)效評(píng)估的結(jié)果4、商討下屬不同意的地方要點(diǎn)一：（1）從看法相同或相近之處開始要點(diǎn)二：（2）不要辯論5、共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃148績(jī)效面談的步驟1、陳述面談目的148149團(tuán)隊(duì)發(fā)展篇技能七領(lǐng)導(dǎo)149團(tuán)隊(duì)發(fā)展篇技能七領(lǐng)導(dǎo)對(duì)權(quán)力的分析——權(quán)力的三個(gè)特點(diǎn)1.強(qiáng)制性2.潛在性3.與職位相聯(lián)系

150對(duì)權(quán)力的分析——權(quán)力的三個(gè)特點(diǎn)1.強(qiáng)制性150對(duì)權(quán)力的分析——權(quán)力戒律戒律一：權(quán)力不能用來激勵(lì)戒律二：權(quán)力不能使人自覺戒律三：權(quán)力不能產(chǎn)生認(rèn)同戒律四：權(quán)力不能濫用戒律五：權(quán)力對(duì)下屬影響有限戒律六：慎用權(quán)力

151對(duì)權(quán)力的分析——權(quán)力戒律戒律一：權(quán)力不能用來激勵(lì)151四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

152四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格152下屬發(fā)展的四個(gè)階段

第一個(gè)階段：低能力，高意愿。第二個(gè)階段：有一定的能力，變動(dòng)著的意愿。第三個(gè)階段：更高的能力，變動(dòng)的意愿。第四個(gè)階段：高能力，高意愿。

153下屬發(fā)展的四個(gè)階段第一個(gè)階段：低能力，高意愿。153員工發(fā)展的不同階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

154

員工特征適用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第一階段低能力、高意愿指揮型教練型、支持型、授權(quán)型第二階段有些能力但意愿低教練型指揮型、支持型、授權(quán)型第三階段能力較高有變動(dòng)的意愿支持型指揮型、教練型、授權(quán)型第四階段能力高、意愿高授權(quán)型指揮型、教練型、支持型員工發(fā)展的不同階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格154

員工特征適用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)對(duì)不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

1.對(duì)高學(xué)歷但實(shí)際能力稍差的人適用指揮型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格2.對(duì)能力強(qiáng)但工作意愿不高的人適用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

155對(duì)不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格1.對(duì)高學(xué)歷但實(shí)際能力稍差的做教練式的經(jīng)理

現(xiàn)代企業(yè)中，不管是國(guó)際型企業(yè)，還是國(guó)內(nèi)的企業(yè)，大家都在推崇一個(gè)觀念：一個(gè)企業(yè)的經(jīng)理人，首先應(yīng)該是一個(gè)教練。只有當(dāng)好教練，才能做好一個(gè)管理者。

156做教練式的經(jīng)理現(xiàn)代企業(yè)中，不管是國(guó)際型企業(yè)，還是國(guó)內(nèi)的企業(yè)教練式經(jīng)理的六個(gè)要點(diǎn)1.言傳身教2.教練的目的在于幫助下屬學(xué)習(xí)3.協(xié)助下屬解決特定的問題4.直接運(yùn)用在工作上5.了解下屬的需求6.不要一視同仁

157教練式經(jīng)理的六個(gè)要點(diǎn)1.言傳身教157教練式經(jīng)理需要注意兩個(gè)問題

1.精心甄選人員2.了解下屬的意愿

158教練式經(jīng)理需要注意兩個(gè)問題1.精心甄選人員158159技能八、授權(quán)159技能八、授權(quán)授權(quán)是什么

1.授權(quán)就是通過他人來達(dá)成工作目標(biāo)2.授權(quán)只是授予權(quán)力3.授權(quán)要有適當(dāng)?shù)臋?quán)限4.授權(quán)就是要授予決策權(quán)

160授權(quán)是什么1.授權(quán)就是通過他人來達(dá)成工作目標(biāo)160授權(quán)不是什么

1.授權(quán)不是參與2.授權(quán)不是棄權(quán)3.授權(quán)不能是無效的4.授權(quán)不是代理職務(wù)

161授權(quán)不是什么1.授權(quán)不是參與161授權(quán)的障礙（1）第一個(gè)層面是公司的制度

（2）第二個(gè)層面是非制度化的

162授權(quán)的障礙（1）第一個(gè)層面是公司的制度162職業(yè)經(jīng)理授權(quán)的誤區(qū)

163職業(yè)經(jīng)理授權(quán)的誤區(qū)163三個(gè)層面的障礙

（1）第一個(gè)層面：高層的障礙（2）第二個(gè)層面：下屬的障礙（3）第三個(gè)層面：自身的障礙

164三個(gè)層面的障礙（1）第一個(gè)層面：高層的障礙164中層經(jīng)理授權(quán)的特點(diǎn)

1.變動(dòng)較大2.經(jīng)常處在日常性事務(wù)中3.對(duì)技能要求很高

165中層經(jīng)理授權(quán)的特點(diǎn)1.變動(dòng)較大165授權(quán)的四種類型166授權(quán)的四種類型166必須授權(quán)的工作

1.授權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)低如接聽電話、接發(fā)傳真、整理文件、外出購(gòu)物等。2.經(jīng)常重復(fù)如按照操作規(guī)范進(jìn)行的生產(chǎn)工序。3.下屬可以做得更好的工作如打字，秘書打得又快又好，這種工作必須授權(quán)。4.下屬能夠做好如招聘主管小周有較豐富的面試及應(yīng)聘人員的經(jīng)驗(yàn)，而且很專業(yè)，人力資源部的任經(jīng)理就將初次面試的工作授權(quán)給小周去做。

167必須授權(quán)的工作1.授權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)低167應(yīng)該授權(quán)的工作

1.下屬已經(jīng)具備能力2.有挑戰(zhàn)性，但是風(fēng)險(xiǎn)不大3.有風(fēng)險(xiǎn)，但可以控制

168應(yīng)該授權(quán)的工作1.下屬已經(jīng)具備能力168可以授權(quán)的工作屬于可以授權(quán)的工作。它完全符合三個(gè)特征：辦事處出事，這是需要經(jīng)理去處理的事，這是第一個(gè)特征；這類事情，處理不好肯定有麻煩，這是第二個(gè)特征；授權(quán)給下屬，可以極大地激發(fā)下屬的能力和積極性，這也是一個(gè)考驗(yàn)，所以處理辦事處的問題可以授權(quán)。而參加全國(guó)訂貨會(huì)的基本是企業(yè)老總或主管銷售的負(fù)責(zé)人，是要顯示身份的工作，這項(xiàng)工作是不能授權(quán)的。

169可以授權(quán)的工作屬于可以授權(quán)的工作。它完全符合三個(gè)特征：不應(yīng)授權(quán)的工作（1）要顯示身份的（2）要制定標(biāo)準(zhǔn)的（3）重大的決策（4）簽字權(quán)不能授權(quán)

170不應(yīng)授權(quán)的工作（1）要顯示身份的170授權(quán)的五個(gè)級(jí)別

171授權(quán)的五個(gè)級(jí)別171建立“約定”

建立授權(quán)的約定，意味著上司與下屬要做四個(gè)方面的工作：1.事先溝通期望2.平等對(duì)話3.約定“條款”4.約定“硬約束”

172建立“約定”建立授權(quán)的約定，意味著上司與下屬要做四個(gè)方面的173技能九、建設(shè)團(tuán)隊(duì)

173技能九、建設(shè)團(tuán)隊(duì)什么是好團(tuán)隊(duì)?174什么是好團(tuán)隊(duì)?174對(duì)團(tuán)隊(duì)的四種誤解

1.把組織等同于團(tuán)隊(duì)2.把與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系看成雇傭關(guān)系3.把與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系看成依附關(guān)系4.狹隘的集體主義

175對(duì)團(tuán)隊(duì)的四種誤解1.把組織等同于團(tuán)隊(duì)175團(tuán)隊(duì)精神和狹隘集體主義的對(duì)比

176狹隘集體主義團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)調(diào)的是組織目標(biāo)強(qiáng)調(diào)的是共同的目標(biāo)雖然強(qiáng)調(diào)不同的分工，而實(shí)際卻是相同的角色強(qiáng)調(diào)不同的分工，不同的角色集體的利益大于個(gè)人的利益注重團(tuán)隊(duì)與個(gè)人雙贏的原則團(tuán)隊(duì)精神和狹隘集體主義的對(duì)比176狹隘集體主義團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)調(diào)好團(tuán)隊(duì)與差團(tuán)隊(duì)的特征對(duì)比

好團(tuán)隊(duì)的特征:①明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)②共享③成員具有不同的團(tuán)隊(duì)角色④良好的溝通⑤共同的價(jià)值觀和團(tuán)隊(duì)規(guī)范⑥歸屬感⑦有效授權(quán)177好團(tuán)隊(duì)與差團(tuán)隊(duì)的特征對(duì)比好團(tuán)隊(duì)的特征:177好團(tuán)隊(duì)與差團(tuán)隊(duì)的特征對(duì)比差團(tuán)隊(duì)的特征①?zèng)]有共同的目標(biāo)②團(tuán)隊(duì)成員之間利益不能共享③團(tuán)隊(duì)中角色單一④溝通不暢⑤沒有共同的價(jià)值觀⑥一盤散沙⑦不授權(quán)178好團(tuán)隊(duì)與差團(tuán)隊(duì)的特征對(duì)比差團(tuán)隊(duì)的特征178老化團(tuán)隊(duì)的發(fā)展

179老化團(tuán)隊(duì)的發(fā)展179團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段

180團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段180老化團(tuán)隊(duì)的五個(gè)突破口第一個(gè)突破口：做思想工作。第二個(gè)突破口：更換新人。第三個(gè)突破口：引進(jìn)先進(jìn)的管理方法。第四個(gè)突破口：使用“空降兵”。第五個(gè)突破口：改變團(tuán)隊(duì)規(guī)則。181老化團(tuán)隊(duì)的五個(gè)突破口第一個(gè)突破口：做思想工作。181如何處理團(tuán)隊(duì)沖突(一)182如何處理團(tuán)隊(duì)沖突(一)182人際的兩種行為方式

合作性行為

武斷性行為

183人際的兩種行為方式合作性行為183處理團(tuán)隊(duì)沖突的五種方式

184托馬斯—基爾曼模型

處理團(tuán)隊(duì)沖突的五種方式184托馬斯—基爾曼模型如何處理團(tuán)隊(duì)沖突

對(duì)五種處理方式的分析

競(jìng)爭(zhēng)

回避

遷就

妥協(xié)

合作

185如何處理團(tuán)隊(duì)沖突對(duì)五種處理方式的分析185不同的情況下采用的處理方式

既緊急又重要的工作采取競(jìng)爭(zhēng)的方式解決不緊急也不重要的工作采取回避的方式解決

緊急而不重要的工作采取遷就的方式解決

不緊急而重要的工作采取合作的方式解決

186不同的情況下采用的處理方式既緊急又重要的工作采取競(jìng)爭(zhēng)的方式團(tuán)隊(duì)中的八種角色

187團(tuán)隊(duì)中的八種角色187團(tuán)隊(duì)角色的啟示

每一個(gè)角色都很重要一個(gè)人不可能完美，但團(tuán)隊(duì)可以

尊重團(tuán)隊(duì)的角色差異合作可以彌補(bǔ)不足

188團(tuán)隊(duì)角色的啟示每一個(gè)角色都很重要188團(tuán)隊(duì)角色的誤區(qū)

（1）同質(zhì)化誤區(qū)。只愿意與相同的人打交道，不善于尊重別人和善待與自己不同的人。（2）認(rèn)為與角色不同的人保證不了自己的利益。實(shí)際上有差異才有互補(bǔ)。

189團(tuán)隊(duì)角色的誤區(qū)（1）同質(zhì)化誤區(qū)。只愿意與相同的人打交道，不團(tuán)隊(duì)成員各角色優(yōu)缺點(diǎn)分析

190實(shí)干者的優(yōu)點(diǎn)實(shí)干者的缺點(diǎn)①他們有一定的組織能力，并具有較豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。②他們對(duì)工作總是勤勤懇懇，吃苦耐勞，有一種老黃牛的精神。③他們對(duì)自己的工作有比較嚴(yán)格的要求，表現(xiàn)出很強(qiáng)的自我約束力。①他們往往對(duì)工作中遇到的事情缺乏靈活性。②他們對(duì)自己沒有把握的意見和建議沒有太大的興趣。③缺乏激情和想象力。團(tuán)隊(duì)成員各角色優(yōu)缺點(diǎn)分析190實(shí)干者的優(yōu)點(diǎn)實(shí)干者的缺點(diǎn)①他191協(xié)調(diào)者的優(yōu)點(diǎn)協(xié)調(diào)者的缺點(diǎn)①他們比較愿意虛心聽取來自各方的對(duì)工作有價(jià)值的意見和建議。②他們能夠做到對(duì)來自其他人的意見，不帶任何偏見地兼收并蓄。③他們對(duì)待事情、看問題都能站在比較公正的立場(chǎng)上，保持客觀、公正的態(tài)度。

①一般情況下，他們智力水平表現(xiàn)一般，他們身上并不具備太多的非凡的創(chuàng)造力和想象力。②注重人際關(guān)系，容易忽略組織目標(biāo)。191協(xié)調(diào)者的優(yōu)點(diǎn)協(xié)調(diào)者的缺點(diǎn)①他們比較愿意虛心聽取來自各方192推進(jìn)者的優(yōu)點(diǎn)推進(jìn)者的缺點(diǎn)①他們?cè)诠ぷ髦胁徽撟鍪裁词虑椋偸潜憩F(xiàn)得充滿活力，有使不完的勁；②他們勇于向來自各方面的，落后的、保守的傳統(tǒng)勢(shì)力發(fā)出挑戰(zhàn)；③他們永遠(yuǎn)不會(huì)滿足于現(xiàn)在所處的環(huán)境，勇于向低效率挑戰(zhàn)；④他們對(duì)自己的現(xiàn)狀永遠(yuǎn)不能滿足，并敢于向自滿自足情緒發(fā)出挑戰(zhàn)。①他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中往往表現(xiàn)得有些好激起爭(zhēng)端，遇到事情表現(xiàn)得愛比較沖動(dòng)，容易產(chǎn)生急躁情緒。②瞧不起別人。192推進(jìn)者的優(yōu)點(diǎn)推進(jìn)者的缺點(diǎn)①他們?cè)诠ぷ髦胁徽撟鍪裁词虑椋?