亞商戰(zhàn)略管理試題

亞商MBA戰(zhàn)略管理試題編號：FORMTEXT????ABCKSN：870017?姓名：羅天德學(xué)號：HKCKCN927120177337

香港亞洲商學(xué)院單科考試試題科目：企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)分：3分姓名：羅天德學(xué)號：HKCKCN927120177337企業(yè)遠(yuǎn)景、企業(yè)使命與企業(yè)目標(biāo)三者有什麼區(qū)別和聯(lián)繫？答：企業(yè)遠(yuǎn)景、企業(yè)使命與企業(yè)目標(biāo)三者之間既有區(qū)別又有聯(lián)系，它們之間的關(guān)系如下：企業(yè)愿景：是站在社會利益、顧客利益的角度闡述的一種“企業(yè)目的（目標(biāo)）”，愿景是代表企業(yè)要實現(xiàn)的一種愿望和景象，一種給社會和顧客帶來某種利益的愿望和景象，即“企業(yè)要給社會帶來什么好處、滿足顧客的什么需求和利益”（社會價值）。企業(yè)使命：是站在產(chǎn)品和服務(wù)的角度來闡述一種“企業(yè)目的（目標(biāo)）”，使命是一種任務(wù)和責(zé)任，使命代表企業(yè)要實現(xiàn)的一種任務(wù)和責(zé)任，一種生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)、服務(wù)質(zhì)量的任務(wù)和責(zé)任，即“企業(yè)要生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品和提供什么樣的服務(wù)”（產(chǎn)品價值）。企業(yè)目標(biāo)：是站在企業(yè)發(fā)展的角度闡述的一種“企業(yè)目的（目標(biāo)）”，目標(biāo)是一種企業(yè)的目的和追求，涉及到企業(yè)的利潤目標(biāo)、市場份額、規(guī)模、市場地位、聲譽(yù)、品牌價值、品牌定位、品牌競爭力、企業(yè)競爭力中的一種或幾個方面，即“企業(yè)要最終要成為一個什么樣的企業(yè)，給社會和大眾一個什么形象和印象的企業(yè)”（品牌定位、企業(yè)定位、企業(yè)形象）。企業(yè)中的：使命、愿景和目標(biāo)

一次對應(yīng)于中醫(yī)中講的精氣神，也類似于精氣神三者的關(guān)系，使命影響愿景的實現(xiàn)，使命和愿景又一起影響目標(biāo)的實現(xiàn)。注：從中醫(yī)學(xué)講，人的生命起源是“精”，維持生命的動力是“氣”，而生命的體現(xiàn)就是“神”的活動。所以說精充氣就足，氣足神就旺；精虧氣就虛，氣虛神也就少。反過來說．神旺說明氣足，氣足說明精充。中醫(yī)評定一個人的健康情況，或獨(dú)特性又稱異質(zhì)性，是企業(yè)的核心競爭力必須是獨(dú)一無二、為企業(yè)所特有，沒有被當(dāng)前和潛在的競爭對手所擁有。獨(dú)特性還要求核心競爭力具有不可模仿和難以被替代的特性。如果核心競爭力容易被替代或模仿，則意味著這種競爭力很弱，無法給企業(yè)創(chuàng)造較大的和持續(xù)的競爭優(yōu)勢。核心競爭力是企業(yè)在其長期經(jīng)營活動中以特定的方式，沿著特定的技術(shù)軌跡逐步積累起來的，它不僅與企業(yè)獨(dú)特的技能與訣竅等技術(shù)特性高度相關(guān)，還深深印上了企業(yè)組織管理、市場營銷以及企業(yè)文化等諸多方面的特殊烙印。作為特定企業(yè)個性化發(fā)展過程的產(chǎn)物，企業(yè)核心競爭力既具有技術(shù)特性又有組織特性，企業(yè)的運(yùn)作模式、營銷方式、規(guī)章制度，企業(yè)員工的素質(zhì)、能力、觀念以及行為方式等因素共同支撐著企業(yè)的核心競爭力，因此核心競爭力很難被競爭對手完全掌握而輕易復(fù)制，更難進(jìn)行市場交易。企業(yè)核心能力的異質(zhì)性，不僅決定了企業(yè)的異質(zhì)性，也決定了不同企業(yè)的效率差異、收益差別與發(fā)展?jié)摿Α＃?）動態(tài)性企業(yè)核心競爭力是在長期的經(jīng)營實踐中逐步積累形成的，它作為支撐企業(yè)長期發(fā)展的主動力，具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，其生命周期也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了一般產(chǎn)品的生命周期。但是企業(yè)的核心競爭力總是與一定時期的產(chǎn)業(yè)動態(tài)、管理模式以及企業(yè)資源等變量高度相關(guān)的。隨著時間的推移，企業(yè)核心競爭力必然發(fā)生動態(tài)發(fā)展演變，經(jīng)歷產(chǎn)生、成長、成熟、衰亡等階段。企業(yè)核心競爭力的生命周期可劃分為以下幾個階段：無競爭力階段、一般競爭力階段、初級核心競爭力階段、成熟核心競爭力階段、核心競爭力弱化階段、核心競爭力新生階段。企業(yè)核心競爭力在形成以后，就面臨再培育和提升的問題，否則隨著市場競爭的加劇和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，核心競爭力也會逐漸失去其競爭優(yōu)勢，淪為一般競爭力，甚至完全喪失競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)若想長久保持核心競爭力的領(lǐng)先優(yōu)勢，就必須對核心競爭力進(jìn)行持續(xù)不斷的創(chuàng)新、發(fā)展和培育，要根據(jù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向、管理的更新趨勢以及企業(yè)自身資源的發(fā)展?fàn)顩r，對企業(yè)的核心資源重新配置與定位，實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的及時躍升，以維持和擴(kuò)大核心競爭能力的競爭優(yōu)勢。除了上述主要特征外，核心競爭力還具有以下其他特點(diǎn)：（1）局部優(yōu)勢性核心競爭力存在于向客戶提供服務(wù)、產(chǎn)品或技術(shù)的某一兩個環(huán)節(jié)，而不是在每個環(huán)節(jié)都優(yōu)于競爭對手；或者雖然每個環(huán)節(jié)都不優(yōu)于競爭對手，但是由各個環(huán)節(jié)集成的業(yè)務(wù)流程的整體效率明顯優(yōu)于競爭對手而形成自己的核心競爭力。同時，企業(yè)的某一產(chǎn)品或某一方面具有一定的優(yōu)勢，也并不代表企業(yè)就具備了較強(qiáng)的核心競爭力，只有這種產(chǎn)品和技術(shù)使競爭對手在一個較長時期內(nèi)難以超越時，才是企業(yè)真正核心競爭力的體現(xiàn)。例如，日本本田公司的核心競爭力之一是引擎、牽引動力技術(shù)，NEC公司的核心競爭力是在通信、半導(dǎo)體器件和大型計算機(jī)方面，而INTEL則在芯片研制技術(shù)方面具有強(qiáng)大的核心競爭力。（2）不可分離性企業(yè)的核心競爭力是與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理模式、企業(yè)資源等因素高度融合的，它不僅由技術(shù)因素決定，而且與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的系統(tǒng)效應(yīng)相配合。企業(yè)核心競爭力這種資源的載體通常體現(xiàn)為人力資源和技術(shù)資源，同時企業(yè)的核心競爭力又超越于員工個人的能力而存在。由于核心競爭力是企業(yè)在實踐過程中逐漸培育起來的，在它形成的過程中企業(yè)主體的內(nèi)質(zhì)也在不斷變化，因此與企業(yè)擁有的實物資產(chǎn)不同，核心競爭能力難以從企業(yè)主體中分離出來，一旦形成就較為穩(wěn)定，與競爭對手之間形成質(zhì)的差別。（3）不易模仿性在企業(yè)核心競爭力中不僅包含了企業(yè)獨(dú)特的技術(shù)技能、操作技巧與訣竅等技術(shù)特性，還包納了企業(yè)管理模式和文化特征，因此不易模仿，競爭對手很難完全了解和復(fù)制，所以核心競爭力是支持企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略資源。核心競爭力的識別和判定標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)的核心競爭力是能夠長期產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的競爭力，然而，并不是企業(yè)所有的競爭力都能形成核心競爭力。我們可以根據(jù)對核心競爭力要求的描述來識別和判斷哪些競爭力可以成長為核心競爭力。（1）核心競爭力是價值高的競爭能力核心競爭力必須是那些能增加企業(yè)外部環(huán)境中的機(jī)會或減少威脅的競爭能力，它能夠幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中保持長期的競爭優(yōu)勢。（2）核心競爭力是稀有的競爭能力核心競爭力是企業(yè)獨(dú)一無二的、沒有被當(dāng)前和潛在的競爭對手所擁有的競爭能力。即使一種競爭能力很有價值，但是如果可以被許多競爭對手所擁有，那它產(chǎn)生的則只能是競爭均勢而不是競爭優(yōu)勢。（3）核心競爭力是難以模仿和學(xué)習(xí)的競爭能力核心競爭能力必須是不易被其他企業(yè)模仿和學(xué)習(xí)的，并且模仿和學(xué)習(xí)的成本很高。在以下情況下形成的企業(yè)的核心競爭力很難被競爭對手所模仿和學(xué)習(xí)：企業(yè)核心競爭力的形成有其獨(dú)特的歷史經(jīng)歷和條件；企業(yè)核心競爭力與其所表現(xiàn)的競爭優(yōu)勢之間的聯(lián)系不易被清楚分析；企業(yè)核心競爭力的形成與一定的社會人文環(huán)境有關(guān)，包括社會文化、價值觀念、習(xí)俗傳統(tǒng)等。例如日本企業(yè)中家族式的管理能創(chuàng)造極高的企業(yè)效率，但這種管理模式卻很難為美國企業(yè)所模仿。（4）核心競爭力是難以被替代的競爭能力核心競爭力必須是難以被替代的，它應(yīng)該沒有戰(zhàn)略性的等價物。所謂戰(zhàn)略性等價物是指如果當(dāng)兩種不同的資源或競爭力可以分別用于實施同一種戰(zhàn)略的話，那么這兩種資源或競爭力在戰(zhàn)略上講就是等價的。通常來說，一項競爭力越是來源于知識與技能的結(jié)合，就越難找到戰(zhàn)略上的替代物。我所在的企業(yè)的核心競爭力是低成本。在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)重要還是執(zhí)行更重要？請論述戰(zhàn)略或執(zhí)行力的分別缺失對企業(yè)前途的影響。答：在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和執(zhí)行總的來講是相輔相成的。一、就企業(yè)應(yīng)變而定。企業(yè)為了適應(yīng)生存、發(fā)展與創(chuàng)新，必須有一套完整、科學(xué)的戰(zhàn)略，能收放自如，這時戰(zhàn)略也就凸顯了他的重要性。二、就市場變化而定。市場變化風(fēng)云漠測，其變數(shù)有時讓企業(yè)是防不勝防，不穩(wěn)定的市場變化必須要有好的戰(zhàn)略來鞏固，戰(zhàn)略也就顯得猶為重要。當(dāng)市場得到穩(wěn)定后，執(zhí)行才能更顯身手。三、就管理者能力而定。往往有些管理者能審時度勢，特別是對戰(zhàn)略的制定有著過人的能力，所以，經(jīng)制定的戰(zhàn)略能很好地適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，若是拿一般的戰(zhàn)略讓這位管理者去執(zhí)行，其結(jié)果必是事得其反。四、就企業(yè)產(chǎn)品與銷售而定。一但戰(zhàn)略制定后，產(chǎn)品與銷售這在執(zhí)行中很為重要，因為企業(yè)的根本目的是要把產(chǎn)品銷售出去，并使之產(chǎn)生利潤來鞏固企業(yè)發(fā)展，這時執(zhí)行就變?yōu)橹匾?。五、就時間長短而定。戰(zhàn)略則需要時間來檢驗，而執(zhí)行則是立竿見影，如果是看企業(yè)業(yè)績，那么，執(zhí)行略顯重要，如果是對經(jīng)理人能力的檢驗，那么，戰(zhàn)略也就顯得重要?？傊?，戰(zhàn)略與執(zhí)行要分清誰更為重要，必須從不同角度全面地去分析、理解。在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境日趨復(fù)雜多變，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和執(zhí)行同樣重要。如果執(zhí)行力缺失，再完美的戰(zhàn)略也會隨時崩潰。更可怕的是，戰(zhàn)略和執(zhí)行的分離會讓戰(zhàn)略制定者和經(jīng)營者輕易推卸責(zé)任。前者完全可以聲稱，企業(yè)計劃萬無一失，“只是那些家伙不會執(zhí)行而已”。而經(jīng)營者則可以抱怨戰(zhàn)略根本不切實際。這種對立局面甚至?xí)l(fā)企業(yè)員工將精力用在毫無休止的推諉中?？v觀大多企業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展軌跡，它們往往不乏好的戰(zhàn)略，所缺的乃是卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行力，即不能讓戰(zhàn)略落地，而這已成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的瓶頸。選擇題（單選）某企業(yè)老總覺得，自己的企業(yè)之所以能夠從無到有，在短短的8年時間裏迅速發(fā)展壯大，最終成為行業(yè)排名第一的企業(yè)，主要是因為自己多次承接了一些特別客戶提出的許多同行廠家均不願承接的業(yè)務(wù)。據(jù)事後分析，當(dāng)初該企業(yè)承接的這些業(yè)務(wù)要麼數(shù)量較少，要麼價格太低，要麼交貨期或品質(zhì)要求太高，先被同行中許多有實力與品牌影響的廠家認(rèn)為無利可圖而放棄，再由客戶找上門來的。通過這一企業(yè)發(fā)展事例，可以得出結(jié)論：（c)一個企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在於要敢於做人家不敢做的事。選擇好的業(yè)務(wù)切入點(diǎn)對於企業(yè)的長期發(fā)展意義重大。在迅速變化的環(huán)境中抓住市場機(jī)遇是企業(yè)頭等大事。積累能夠滿足客戶各類要求的能力是企業(yè)成功關(guān)鍵。

曾有某高技術(shù)企業(yè)的總裁，其個人並無接受過相關(guān)高技術(shù)教育及從事過相關(guān)領(lǐng)域經(jīng)營的背景，而只有接受過MBA教育並在其他非高技術(shù)企業(yè)成功經(jīng)營的履歷，但他上任後，在短短的不到3年時間裏，就迅速扭轉(zhuǎn)了該公司多年虧損的局面，完成了當(dāng)初董事會提出的盈利目標(biāo)。這一事例說明：(c)企業(yè)高層管理者不需要專業(yè)知識和技能，有管理經(jīng)驗就行了。成功的管理經(jīng)驗具有通用性，可以不分行業(yè)地加以成功移植。企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)的管理水準(zhǔn)會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不可估量的作用。這只是一種偶然發(fā)生的現(xiàn)象，可能是該總裁正好遇到市場機(jī)會。

有一種說法認(rèn)為"管理就是決策"，這實際上意味著：(d)對於管理者來說只要善於決策就一定能夠獲得成功。管理的複雜性和挑戰(zhàn)性都是由於決策的複雜性而導(dǎo)致的。決策能力對於管理的成功具有特別重要的作用。管理首先需要的就是面對複雜的環(huán)境作出決策。

企業(yè)中有些問題可以通過制度化方式來處理，而另有一些問題則不能，還有些問題如果進(jìn)行制度化處理則會導(dǎo)致效率下降。對於一個企業(yè)的經(jīng)營來說，面臨以下各種情況時，你認(rèn)為哪一種是最沒有必要且不可能制度化的?(b)隨著企業(yè)市場規(guī)模的增大，應(yīng)收帳款總額急劇上升。隨著引進(jìn)人才增多，企業(yè)核心經(jīng)營理念更趨多元化。隨著我國加入世貿(mào)組織，市場變化將更具不確定性。企業(yè)上下人均收入的提高所導(dǎo)致的員工心態(tài)變差。

甲公司在購並乙公司後，僅派二名管理人員到乙公司，幫助其加強(qiáng)內(nèi)部管理並負(fù)責(zé)把好產(chǎn)品品質(zhì)關(guān)，並對乙公司生產(chǎn)的產(chǎn)品用自己的商標(biāo)品牌進(jìn)行銷售，結(jié)果迅速扭轉(zhuǎn)了乙公司多年虧損的局面。這一例子表明：(d)只要有了強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢，購並同類虧損企業(yè)是很容易取得成功的。擁有較強(qiáng)的內(nèi)部管理與品質(zhì)控制能力是甲公司取得購並成功的關(guān)鍵。乙公司如果能夠自己加強(qiáng)內(nèi)部管理與品質(zhì)控制也能取得經(jīng)營的成功。為保證購並能為企業(yè)帶來滿意的後果，需要購並雙方多層面的有效整合。"亡羊補(bǔ)牢，猶未為晚"，可以理解成是一種回饋控制行為。下面各種情況中，哪一組更為貼近這裏表述的"羊"與"牢"的對應(yīng)關(guān)係?(b)企業(yè)規(guī)模與企業(yè)利潤。產(chǎn)品合格率與品質(zhì)保證體系。降雨量與因洪水造成的損失。醫(yī)療保障與死亡率。

康全公司是一家設(shè)計環(huán)保設(shè)備的公司，經(jīng)營規(guī)模雖然不大但發(fā)展迅速。公司成立以來，為了保持行動的統(tǒng)一性，一直實行較強(qiáng)的集權(quán)。請問當(dāng)下列哪一種情況出現(xiàn)時，公司更有可能改變其過強(qiáng)的集權(quán)傾向?(b)宏觀經(jīng)濟(jì)增長速度加快。公司經(jīng)營業(yè)務(wù)範(fàn)圍拓寬。市場對企業(yè)產(chǎn)品的需求下降。國家發(fā)佈了新的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

一個長期實行集權(quán)型管理的企業(yè)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，在其向更為分權(quán)的管理方式轉(zhuǎn)化過程中，可能遇到的最大挑戰(zhàn)和困難是什麼?(d)提高管理人員的素質(zhì)以使他們能擔(dān)負(fù)更大的責(zé)任。取得高層管理人員的理解和支持。適應(yīng)分權(quán)管理的需要調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。使企業(yè)上下對分權(quán)管理做法達(dá)成共識。

某企業(yè)原先重大戰(zhàn)略決策的基本過程是由各部門(如財務(wù)部、銷售部、生產(chǎn)部、人事部等)獨(dú)立把各自部門的情況寫成報告送給總經(jīng)理，再由總經(jīng)理綜合完成有關(guān)的戰(zhàn)略方案。後來，對此過程作了些調(diào)整，這就是：總經(jīng)理收到各部門呈上的報告後，有選擇地找些管理人員來磋商，最後由自己形成決策。再後來，總經(jīng)理在收到報告後，就把這些報告交給一個有各部門人員共同參與組成的委員會，通過委員會全體成員的面對面討論，最終形成有關(guān)決策。對此你的看法是：(c)這種處理方式的改變對企業(yè)戰(zhàn)略決策以及其他方面的工作沒什麼影響。這種處理方式的改變可以大大提高企業(yè)決策的效率。這種處理方式的改變增加了資訊溝通的範(fàn)圍，可帶來更多的成員滿意感。這種處理方式的改變提高了企業(yè)上下資訊溝通的效率。

某大學(xué)畢業(yè)的一名MBA學(xué)員小王，1995年到一家私營企業(yè)工作。當(dāng)時，這家企業(yè)剛創(chuàng)建不久，小王被分配到H省擔(dān)任銷售主管。幾年來，小王工作熱情很高，全身心地投入，銷售業(yè)績連年快速增長，小王也被連續(xù)提升。1998年小王再次被提升為大區(qū)主管，負(fù)責(zé)指揮7個