案例分析企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

第十章企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)提要企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是戰(zhàn)略實(shí)施的重要環(huán)節(jié)。本章從組織經(jīng)濟(jì)學(xué)的基礎(chǔ)理論（一）任務(wù)的組織方式一項(xiàng)任務(wù)可以采用以下三種方式進(jìn)行組織：1、自我管理的個(gè)體方式。即工作組中的成員被作為獨(dú)立的個(gè)體來看待，其激勵(lì)機(jī)2、團(tuán)隊(duì)方式。即一個(gè)集合中的每個(gè)成員都與其他人一起設(shè)定并追求某些共同承擔(dān)3、層級(jí)組織方式。采用這種方式時(shí)，組織中有一個(gè)成員專門負(fù)責(zé)監(jiān)督和協(xié)調(diào)其他（二）三種方式的主要差異dbddbddb大型企業(yè)經(jīng)常需要按照包含多重集團(tuán)以及集團(tuán)中有多個(gè)層次的復(fù)雜的層級(jí)結(jié)構(gòu)來（一）部門的劃分部門劃分是指把組織劃分為一些正式的集團(tuán)，這些集團(tuán)可以按照一系列維度來組1、部門劃分的維度。部門劃分的維度包括共同的任務(wù)或功能、投入、產(chǎn)出、地理2、選擇劃分部門維度的依據(jù)。選擇劃分部門的維度的過程，幾乎總是會(huì)涉及對(duì)一工人和團(tuán)隊(duì)共享某種重要的專用性資產(chǎn)時(shí)，也應(yīng)該把（2）代理成本。在第五章，我們就已經(jīng)涉及到代理成本的概念，代理成本是與員（二）協(xié)調(diào)和控制（1）工作單元的自治或自我控制。在自治型的工作單元中，由單元的經(jīng)理們控制①成本中心。在成本中心里，單元經(jīng)理的責(zé)任局限于控制成本?？?jī)效報(bào)表反映的是一特定時(shí)期內(nèi)本單位運(yùn)作中的可控成本。對(duì)成本中心單元經(jīng)理評(píng)價(jià)的依據(jù)是他（她）④投資中心。投資中心的經(jīng)理不僅對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，還要對(duì)投資水平負(fù)責(zé)。里斯資中心經(jīng)理的表現(xiàn)，其標(biāo)準(zhǔn)往往是投資報(bào)酬（ROI）或剩余收益（其計(jì)算方法是從投資（2）構(gòu)建緊密的橫向聯(lián)系。替代自我控制或自治形式的另一種組織方式，是強(qiáng)調(diào)般情況下，人們認(rèn)為集權(quán)和分權(quán)是兩個(gè)互相替代的方案，一個(gè)企業(yè)要么屬于其中一種，而對(duì)另一些決策實(shí)施分權(quán)，因而把一個(gè)企業(yè)定性為集權(quán)或分權(quán)至多只是在程度上有區(qū)三、組織結(jié)構(gòu)的類型（一）職能型結(jié)構(gòu)（層次結(jié)構(gòu)，U-型）（二）多分部結(jié)構(gòu)（M—型）（三）矩陣結(jié)構(gòu)當(dāng)企業(yè)出于對(duì)規(guī)?；蚍秶?jīng)濟(jì)以及代理問題的考慮而需要按多個(gè)而不是一個(gè)維度（四）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)·····節(jié)點(diǎn)（聯(lián)系人）·········圖10－2蛛網(wǎng)型的網(wǎng)絡(luò)組織4（五）內(nèi)部市場(chǎng)從80年代開始，在美、歐、日一些公司，一種完全超越層次型涵義如下：而只是一個(gè)“影子”權(quán)?？梢酝ㄟ^將權(quán)力分散到享有自治權(quán)利的工作小組的辦法將上述的概念貫徹到最基（2）創(chuàng)造一種指導(dǎo)決策的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)：行政領(lǐng)導(dǎo)不再用指揮系統(tǒng)來管理企業(yè)，而是務(wù)，經(jīng)銷服務(wù)等等。（3）為搞好協(xié)調(diào)和合作而提供領(lǐng)導(dǎo)：內(nèi)部經(jīng)濟(jì)不僅僅是一個(gè)自由放任的市場(chǎng)，而一結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是由生產(chǎn)部門通過“拆產(chǎn)易股”的辦法（詳見第五章成立獨(dú)立的新企（一）技術(shù)和任務(wù)的相互依賴性（二）信息的處理數(shù)幾個(gè)熟悉的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為特征的產(chǎn)業(yè)中，營(yíng)銷決策可能是相當(dāng)日常的例行性工作，個(gè)不同的職能或分部區(qū)域的最后決策負(fù)責(zé)時(shí)，一個(gè)橫向的組織結(jié)構(gòu)更是很有價(jià)值的選加爾布雷斯的論點(diǎn)突出了組織結(jié)構(gòu)在促進(jìn)更加有效的信息處理和決策制定上的作集中的重要作用10。斯廷奇科布認(rèn)為，為了減少環(huán)境的不確定性，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集體。企業(yè)可以通過上游環(huán)節(jié)一體化，以獲取有關(guān)投入品的可得性與價(jià)格方面的更有利的信（三）分化與整合之間的平衡關(guān)系11。一方面是他們稱之為分化的現(xiàn)象，即把企業(yè)分立為一些獨(dú)立分工的工作團(tuán)體，企業(yè)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)勒的理論可以從以下兩個(gè)方面展開14：（一）戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性（二）企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)在前面關(guān)于組織結(jié)構(gòu)類型的分析中，圖10-3所展示的威廉·哈拉爾關(guān)于組織結(jié)構(gòu)（三）結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的論點(diǎn)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)組織中的應(yīng)用16加靈活的組織形式相聯(lián)系，這種結(jié)構(gòu)把矩陣結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)結(jié)合到了（二）結(jié)構(gòu)作為一種累積效果和啟發(fā)藝術(shù)尼爾森和溫特(Nelson,R.R.andS.G.Winter)提出了系的論點(diǎn)，它們都與錢德勒