十大績(jī)效考評(píng)工具原理介紹與應(yīng)用指南

十大績(jī)效考評(píng)工具原理介紹與應(yīng)用指南名目TOC\o"1-5"\h\z一、 360度績(jī)效考核 2二、 KPI績(jī)效考核 6三、 BSC（BalanceScoreCard,平穩(wěn)計(jì)分卡） 10四、 排序法 14五、 強(qiáng)制正態(tài)分布法 16六、 要素評(píng)判法 21七、 目標(biāo)治理法 22八、 關(guān)鍵事件法 25九、 行為錨定評(píng)分法 29十、對(duì)偶比較法 30幾種常用的績(jī)效評(píng)估方法 31、360度績(jī)效考核360度反饋(360°Feedback),又稱”360度績(jī)效考核法”或”全方位考核法”，最早由被譽(yù)為”美國(guó)力量象征”的典范企業(yè)英特爾第一提出并加以實(shí)施的。360度績(jī)效反饋是指由職員自己、上司、直截了當(dāng)部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人的績(jī)效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通過(guò)這種理想的績(jī)效評(píng)估，被評(píng)估者不僅能夠從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清晰地明白自己的不足、長(zhǎng)處與進(jìn)展需求，使以后的職業(yè)進(jìn)展更為順暢。360度反饋績(jī)效評(píng)判主體與客體自己自我評(píng)判，是指讓經(jīng)理人針對(duì)自己在工作期間的績(jī)效表現(xiàn)，或依照績(jī)效表現(xiàn)評(píng)估其能力和并據(jù)此設(shè)定以后的目標(biāo)。當(dāng)職員對(duì)自己做評(píng)估時(shí)，通常會(huì)降低自我防衛(wèi)意識(shí)，從而了解自己的不足，進(jìn)而情愿加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開發(fā)或不足之處。同事同事的評(píng)判，是指由同事互評(píng)績(jī)效的方式，來(lái)達(dá)到績(jī)效評(píng)估的目的。對(duì)一些工作而言，有時(shí)上級(jí)與下屬相處的時(shí)刻與溝通機(jī)會(huì)，反而沒(méi)有下屬彼此之間多。在這種上級(jí)與下屬接觸的時(shí)刻不多，彼此之間的溝通也專門少的情形下，上級(jí)要對(duì)部屬做績(jī)效評(píng)估也就專門困難。但相反的，下屬彼此間工作在一起的時(shí)刻專門長(zhǎng)，因此他們相互間的了解反而會(huì)比上級(jí)與部屬更多?，F(xiàn)在，他們之間的互評(píng)，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評(píng)，能夠讓彼此明白自己在人際溝通這方面的能力。下屬由部屬來(lái)評(píng)判上司，那個(gè)觀念對(duì)傳統(tǒng)的人力資源工作者而言看起來(lái)有點(diǎn)不可思議。但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，有越來(lái)越多的公司讓職員評(píng)估其上級(jí)主管的績(jī)效，此過(guò)程稱為向上反饋。而這種績(jī)效評(píng)估的方式對(duì)上級(jí)主管進(jìn)展?jié)撃苌系拈_發(fā)，專門有價(jià)值。治理者能夠通過(guò)下屬的反饋，清晰地明白自己的治理能力有什么地點(diǎn)需要加強(qiáng)。若自己對(duì)自己的了解與部屬的評(píng)判之間有太大的落差，則主管亦可針對(duì)那個(gè)落差，深入了解其中的緣故。因此，一些專家認(rèn)為，下屬對(duì)上級(jí)主管的評(píng)估，會(huì)對(duì)其治理才能的進(jìn)展有專門大的裨益。主管主管的評(píng)判是績(jī)效評(píng)估中最常見的方式，即績(jī)效評(píng)估的工作是由主管來(lái)執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評(píng)估方法，并善用績(jī)效評(píng)估的結(jié)果做為指導(dǎo)部屬，進(jìn)展部屬潛能的重要武器。隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會(huì)推動(dòng)一些跨部門的合作方案，因此一些職員可能同時(shí)會(huì)與專門多主管一起共事。因此在績(jī)效評(píng)估的系統(tǒng)建立上，亦可將多主管、矩陣式的績(jī)效評(píng)估方式納入績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)之中。操作過(guò)程預(yù)備時(shí)期：預(yù)備工作相當(dāng)重要，它阻礙著評(píng)估過(guò)程的順利進(jìn)行和評(píng)估結(jié)果的有效性。預(yù)備時(shí)期的要緊目的是使所有相關(guān)人員，包括所有評(píng)估者與受評(píng)者，以及所有可能接觸或利用評(píng)估結(jié)果的治理人員，正確明白得企業(yè)實(shí)施360度評(píng)估的目的和作用，進(jìn)而建立起對(duì)該評(píng)估方法的信任。評(píng)估時(shí)期：組建360度績(jī)效反饋隊(duì)伍。必須注意評(píng)估要征得受評(píng)者的同意，如此才能保證受評(píng)者對(duì)最終結(jié)果的認(rèn)同和同意。對(duì)評(píng)估者進(jìn)行360度評(píng)估反饋技術(shù)的培訓(xùn)。為幸免評(píng)估結(jié)果受到評(píng)估者主觀因素的阻礙，企業(yè)在執(zhí)行360度評(píng)估反饋方法時(shí)需要對(duì)評(píng)估者進(jìn)行培訓(xùn)，使他們熟悉并能正確使用該技術(shù)。此外，理想情形下，企業(yè)最好能依照本公司的情形建立自己的能力模型要求，并在此基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)360度反饋?zhàn)稍兙怼?shí)施360度評(píng)估反饋。分不由上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、相關(guān)客戶和本人按各個(gè)維度標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估過(guò)程中,除了上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)估無(wú)法實(shí)現(xiàn)保密之外，其他幾種類型的評(píng)估最好是采取匿名的方式，必須嚴(yán)格愛護(hù)填表人的匿名權(quán)以及對(duì)評(píng)估結(jié)果報(bào)告的保密性，大量研究講明，在匿名評(píng)估的方式下，人們往往情愿提供更為真實(shí)的信息。統(tǒng)計(jì)并報(bào)告結(jié)果。在提供360度評(píng)估報(bào)告時(shí)要注意對(duì)評(píng)估者匿名需要的愛護(hù)。還有重要的一點(diǎn)，要確保其科學(xué)性。例如，報(bào)告中列出各類評(píng)估人數(shù)一樣以3?5人為底限；假如某類評(píng)估者（如下級(jí)）少于3人的話，則必須歸入其他類，而不得單獨(dú)以下級(jí)評(píng)估的方式出現(xiàn)評(píng)估結(jié)果。企業(yè)治理部門針對(duì)反饋的咨詢題制定相應(yīng)措施。反饋和輔導(dǎo)時(shí)期360度績(jī)效考核優(yōu)缺點(diǎn)360度績(jī)效反饋法優(yōu)點(diǎn)：打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，能夠幸免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、”居中趨勢(shì)”、”偏緊或偏松”、”個(gè)人偏見”和”考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。一個(gè)職員想要阻礙多個(gè)人是困難的，治理層獲得的信息更準(zhǔn)確。能夠反映出不同考核者關(guān)于同一被考核者不同的看法。防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金緊密相關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)）。較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度績(jī)效反饋法實(shí)際上是職員參與治理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對(duì)工作的操縱，職員的積極性會(huì)更高，對(duì)組織會(huì)更忠誠(chéng)，提高了職員的工作中意度。360度績(jī)效反饋法的不足在于：考核成本高。當(dāng)一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)刻耗費(fèi)多，由多人來(lái)共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會(huì)超過(guò)考核所帶來(lái)的價(jià)值。成為某些職員發(fā)泄私憤的途徑。某些職員不正視上司及同事的批判與建議，將工作上的咨詢題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)”公報(bào)私仇”考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的職員進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械穆殕T既是考核者又是被考核者。360度績(jī)效反饋法應(yīng)用須注意的咨詢題企業(yè)在運(yùn)用360度績(jī)效考核法時(shí)，應(yīng)注意以下咨詢題：①正確看待360度績(jī)效反饋法的價(jià)值就其目前的進(jìn)展時(shí)期來(lái)講，360度績(jī)效反饋法的最重要價(jià)值不是評(píng)估本身，而在于能力開發(fā)。其價(jià)值要緊包括兩個(gè)方面：能夠關(guān)心人們提高對(duì)自我的洞悉力，更加清晰自己的強(qiáng)項(xiàng)和需要改進(jìn)的地點(diǎn)，進(jìn)而制定下一步的能力進(jìn)展打算；的制定結(jié)合起來(lái)時(shí)成效更明顯。360度方法正是將這種差距明確地出現(xiàn)給受評(píng)人，從而激發(fā)起他們積極向上的動(dòng)力。簡(jiǎn)單地將360度評(píng)估和反饋方法用于評(píng)估目的（不管是人才評(píng)估依舊績(jī)效考評(píng)），不僅不能給企業(yè)帶來(lái)預(yù)期的成效，而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾、勞民傷財(cái)以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)的威信等負(fù)面阻礙。②高層領(lǐng)導(dǎo)的支持360度績(jī)效反饋涉及組織中各個(gè)層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實(shí)施360度績(jī)效反饋只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，才有可能真正順利地開展起來(lái)，開展過(guò)程中顯現(xiàn)的咨詢題也能及時(shí)地得以解決。否則，就可能使職員之間的咨詢題升級(jí)，阻礙職員正常工作績(jī)效，甚至造成組織中不可操縱的紛亂局面。企業(yè)的穩(wěn)固性實(shí)施360度績(jī)效反饋的組織應(yīng)該有一定的穩(wěn)固性。因?yàn)槭聦?shí)上，這種新的工具本身專門可能會(huì)成為一把雙刃利劍，當(dāng)企業(yè)面臨重組、裁員或者合并時(shí)，職員的不安全感本身就比較高，這時(shí)采納360度反饋專門可能加重這種體驗(yàn)，從而導(dǎo)致負(fù)面的阻礙。360度反饋對(duì)能力進(jìn)展的作用也就無(wú)法表達(dá)。建立信任通過(guò)操作細(xì)節(jié)和整個(gè)實(shí)施過(guò)程中的不斷溝通，使職員建立起對(duì)上級(jí)的信任和對(duì)反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對(duì)反饋保持開放同意的態(tài)度，克服對(duì)該技術(shù)的抵觸情緒。因此，剛開始實(shí)施360度績(jī)效反饋時(shí)，最好只以能力開發(fā)為目的，不作為考核、晉升的依據(jù)。如此，職員能較容易地同意并認(rèn)同那個(gè)技術(shù)。然后，再逐步將其應(yīng)用領(lǐng)域（如考評(píng)、提升等人事決策）拓展。建立長(zhǎng)期的人員能力進(jìn)展打算在將360度績(jī)效反饋應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)展時(shí)，企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力模型，唯其如此，才可能對(duì)現(xiàn)有治理層的領(lǐng)導(dǎo)能力作出合理的評(píng)估。許多企業(yè)不重視那個(gè)前期工作，實(shí)際上，360度績(jī)效反饋只是一種評(píng)估反饋的方法，而依照領(lǐng)導(dǎo)能力模型編制的咨詢卷才是實(shí)施評(píng)估的內(nèi)容，是360度績(jī)效反饋技術(shù)能否在企業(yè)中起到成效的決定因素之一。許多企業(yè)往往忽視建立長(zhǎng)期的人員能力進(jìn)展打算。能力進(jìn)展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地進(jìn)展完善。因此，在完成360度績(jī)效反饋之后，必須與受評(píng)者一起探討有關(guān)他的能力進(jìn)展的長(zhǎng)期打算。這將關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)展最終成效的咨詢題。、KPI績(jī)效考核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KeyPerformancelndicator,KPI),它把對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把職員的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評(píng)估方法，在一定程度上能夠講是目標(biāo)治理法與帕累托定律的有效結(jié)合。關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原則：具體性(Specific)、衡量性(Measurable)、可達(dá)性(Attainable)、現(xiàn)實(shí)性(Realistic)、時(shí)限性(Time-based)。KPI績(jī)效治理KeyPerformanceIndicators關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程是勞動(dòng)者運(yùn)用勞動(dòng)工具改變勞動(dòng)對(duì)象的過(guò)程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個(gè)差不多要素(勞動(dòng)力、勞動(dòng)資料、勞動(dòng)對(duì)象)中,勞動(dòng)力是最重要的因素,正確的統(tǒng)計(jì)、分析、推測(cè)勞動(dòng)生產(chǎn)力指標(biāo),關(guān)于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮亮,易于做出評(píng)估。它的缺點(diǎn)是對(duì)簡(jiǎn)單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大；缺乏一定的定量性；績(jī)效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo),關(guān)于其他內(nèi)容缺少一定的評(píng)估,應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁?。KPI法符合一個(gè)重要的治理原理--”二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值制造過(guò)程中,存在著”20/80”的規(guī)律,即20%的骨干人員制造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位職員身上”二八原理”同樣適用,即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此,必須抓住20%的關(guān)鍵行為,對(duì)之進(jìn)行分析和衡量,如此就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)判的重心。KPI(KeyPerformanceIndicator)企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、運(yùn)算、分析,衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化治理指標(biāo),是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是的基礎(chǔ)。KPI能夠使部門主管明確部門的要緊責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效治理的關(guān)鍵。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：?S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；?M代表可度量(Measurable),指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是能夠獲得的；?A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable),指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情形下能夠?qū)崿F(xiàn)，幸免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；?R代表相關(guān)性(Relevant)，是指年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)定必須與預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)緊密相關(guān)，它是預(yù)算治理部門、預(yù)算執(zhí)行部門和公司治理層通過(guò)反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，必須通過(guò)他們的共同認(rèn)可和承諾。?T代表有時(shí)限(Time-bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。KPI指標(biāo)體系建立流程KPI指標(biāo)，全稱KeyPerformancelndication,即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、運(yùn)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化治理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法。KPI能夠使部門主管明確部門的要緊責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績(jī)效治理的關(guān)鍵。常見的三種KPI指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)指明各項(xiàng)工作內(nèi)容所應(yīng)產(chǎn)生的結(jié)果或所應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，以量化最好。最常見的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有三種：一是效益類指標(biāo)，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等；二是營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)，如部門治理費(fèi)用操縱、市場(chǎng)份額等；三是組織類指標(biāo)，如中意度水平、服務(wù)效率等。KP時(shí)旨標(biāo)選擇關(guān)鍵指標(biāo)的選取，不同類型的崗位KPI指標(biāo)選取的重點(diǎn)有所不同上山型崗位上山型崗位一樣考核指標(biāo)較少，且存在主流業(yè)績(jī)指標(biāo)，業(yè)務(wù)員的銷售指標(biāo)、生產(chǎn)工人的生產(chǎn)件數(shù)指標(biāo)，這些主流業(yè)績(jī)指標(biāo)承諾占權(quán)重達(dá)到40%以上。上山型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?）業(yè)績(jī)生產(chǎn)類指標(biāo)；2）能力指標(biāo)；3）職能類指標(biāo)。平路型崗位平路型崗位工作內(nèi)容較多，權(quán)重較為平均，因此考核指標(biāo)也較多，單個(gè)指標(biāo)權(quán)重較少超過(guò)30%以上。平路型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?）職責(zé)、職能類指標(biāo)；2）勝任力指標(biāo)；3）工作業(yè)績(jī)指標(biāo)。下山型崗位下山型崗位指標(biāo)往往存在大指標(biāo)和小指標(biāo)，大指標(biāo)內(nèi)有包含若干個(gè)小指標(biāo)，分類較細(xì)。如會(huì)計(jì)報(bào)稅指標(biāo)又可細(xì)化為報(bào)稅及時(shí)性、報(bào)稅完整性、報(bào)稅差錯(cuò)率等要求。研發(fā)類下山型崗位指標(biāo)還具備一個(gè)特色，即存在流程性指標(biāo)，工作存在先后順序，每月工作重點(diǎn)不同，指標(biāo)及目標(biāo)值變動(dòng)較大。下山型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?）勝任力指標(biāo)；2）業(yè)績(jī)產(chǎn)出指標(biāo)；3）職能職責(zé)類指標(biāo)。此類順序更多為針對(duì)研發(fā)型下山型崗位。具體操作流程確立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、打算性和系統(tǒng)性，其具體的操作流程如下：（一）確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)。明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也確實(shí)是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），即企業(yè)級(jí)KPI。（二）分解出部門級(jí)KPI。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解,確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI,以便確定評(píng)判指標(biāo)體系。（三） 分解出個(gè)人的KPI。各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)確實(shí)是職員考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身，確實(shí)是統(tǒng)一全體職員朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各部門治理者的績(jī)效治理工作起到專門大的促進(jìn)作用。（四） 設(shè)定評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。一樣來(lái)講，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)判工作，解決”評(píng)判什么”的咨詢題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分不應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決”被評(píng)判者如何樣做，做多少”的咨詢題。（五） 審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。比如，審核如此的一些咨詢題：多個(gè)評(píng)判者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)判，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否能夠講明被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否能夠操作等等。審核要緊是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)判對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。每一個(gè)職位都阻礙某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程，或阻礙過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能操縱該指標(biāo)的結(jié)果，假如任職者不能操縱，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層職員的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。建立KPI的要點(diǎn)建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、打算性和系統(tǒng)性。第一明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也確實(shí)是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），即企業(yè)級(jí)KPI。接下來(lái)，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI,并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI,以便確定評(píng)判指標(biāo)體系。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)確實(shí)是職員考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身，確實(shí)是統(tǒng)一全體職員朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各部門治理者的績(jī)效治理工作起到專門大的促進(jìn)作用。指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。一樣來(lái)講，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)判工作，解決”評(píng)判什么”的咨詢題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分不應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決”被評(píng)判者如何樣做，做多少”的咨詢題。最后，必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核如此的一些咨詢題：多個(gè)評(píng)判者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)判，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否能夠講明被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否能夠操作？等等。審核要緊是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)判對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。每一個(gè)職位都阻礙某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程，或阻礙過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能操縱該指標(biāo)的結(jié)果，假如任職者不能操縱，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層職員的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)?？?jī)效治理是治理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)職員成功地達(dá)到目標(biāo)的治理方法。治理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門的KPI,部門的KPI來(lái)自上級(jí)部門的KPI,上級(jí)部門的KPI來(lái)自企業(yè)級(jí)KPI。只有如此，才能保證每個(gè)職位差不多上按照企業(yè)要求的方向去努力。善用KPI考評(píng)企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化,提高企業(yè)的效率,精簡(jiǎn)不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。KPI與績(jī)效治理績(jī)效治理是治理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)職員成功地達(dá)到目標(biāo)的治理方法。治理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門的KPI，部門的KPI來(lái)自上級(jí)部門的KPI，上級(jí)部門的KPI來(lái)自企業(yè)級(jí)KPI。只有如此，才能保證每個(gè)職位差不多上按照企業(yè)要求的方向去努力。但這并不是講每個(gè)職位只承擔(dān)部門的某個(gè)KPI,因?yàn)樵降交鶎?，職位越難與部門KPI直截了當(dāng)相關(guān)聯(lián)，然而它應(yīng)該對(duì)部門KPI有所奉獻(xiàn)。每一個(gè)職位都阻礙某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程，或阻礙過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能操縱該指標(biāo)的結(jié)果，假如任職者不能操縱，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能做為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)。譬如講，跨部門的指標(biāo)就不是基層職員所考核的指標(biāo)，應(yīng)是本部門主管或更高層主管考核的指標(biāo)。使用KPI的最終目標(biāo)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，是以提高企業(yè)的效率為中心，精減不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。嚴(yán)格講來(lái)，沒(méi)有任何兩個(gè)職位的內(nèi)容是完全相同的，但相同性質(zhì)的不同職位能夠利用相同的KPI或衡量指標(biāo)。相同職位的兩個(gè)不同的任職者，雖共用相同的指標(biāo)，但因其能力和素養(yǎng)水平不同，能夠制定不同水平的目標(biāo)。KPI績(jī)效考核的難點(diǎn)分析績(jī)效治理最重要的是讓職員明白企業(yè)對(duì)他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進(jìn)工作，他的工作的酬勞會(huì)是什么樣的。主管回答這些咨詢題的前提是他清晰地了解企業(yè)對(duì)他的要求是什么，對(duì)所在部門的要求是什么，講到底，也確實(shí)是了解部門的KPI是什么。同時(shí)，主管也要了解職員的素養(yǎng)，以便有針對(duì)性的分配工作與制定目標(biāo)?？?jī)效考核是績(jī)效治理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核要緊實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)判。面向績(jī)效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是咨詢題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直截了當(dāng)掛鉤，但能夠?yàn)閮r(jià)值評(píng)判提供依據(jù)。這種考核中主管對(duì)職員的評(píng)判不僅反饋職員的工作表現(xiàn)，而且能夠充分表達(dá)主管的治理藝術(shù)。因?yàn)橹鞴艿哪繕?biāo)和職員的目標(biāo)是一致的，且職員的成績(jī)也是主管的成績(jī)，如此，主管和職員的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過(guò)程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與關(guān)心下屬，不斷記錄職員的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。三、BSC（BalanceScoreCard,平穩(wěn)計(jì)分卡）BSC是由哈佛商學(xué)院羅伯特?卡普蘭和戴維?諾頓于1992年發(fā)明的一種績(jī)效治理和績(jī)效考核的工具。1990年代初，美國(guó)諾頓研究所主持并完成的”以后組織績(jī)效衡量方法”研究打算。該打算最初的動(dòng)機(jī)是認(rèn)為現(xiàn)有的以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)量為基礎(chǔ)的績(jī)效計(jì)量方法變得越來(lái)越模糊，目的在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)計(jì)量為主的績(jī)效衡量模式，以使組織的”戰(zhàn)略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤毙袆?dòng)”。該研究包括制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、重工業(yè)和技術(shù)行業(yè)的公司。通過(guò)研究到實(shí)踐，平穩(wěn)計(jì)分卡終于成為一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具，將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。框架體系圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用BSC能夠從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過(guò)程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個(gè)方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的測(cè)評(píng)。在使用時(shí)對(duì)每一個(gè)方面建立相應(yīng)的目標(biāo)以及衡量該目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)。1．財(cái)務(wù)方面：其目標(biāo)是解決”股東如何看待我們?”這一類咨詢題。告訴企業(yè)治理者他們的努力是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生積極的作用。財(cái)務(wù)方面指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如銷售額、利潤(rùn)額、資產(chǎn)利用率等。2．顧客方面：其目標(biāo)是解決”顧客如何看待我們?”這一類咨詢題。通過(guò)顧客的眼睛來(lái)看一個(gè)企業(yè)，從時(shí)刻（交貨周期）、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場(chǎng)份額以及顧客的需求和中意程度。其指標(biāo)能夠是送貨準(zhǔn)時(shí)率、顧客中意度、產(chǎn)品退貨率，合同取消數(shù)等。3．內(nèi)部過(guò)程方面：其目標(biāo)是解決”我們擅長(zhǎng)什么?”這一類咨詢題，報(bào)告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績(jī)效更好的過(guò)程、決策和行動(dòng)，專門是對(duì)顧客中意度有重要阻礙的企業(yè)過(guò)程。如生產(chǎn)率，生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新品開發(fā)速度、出勤率等。4．學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面：其目標(biāo)是解決”我們是在進(jìn)步嗎?”這一類咨詢題，將注意力引向企業(yè)以后成功的基礎(chǔ)，涉及雇員咨詢題、知識(shí)資產(chǎn)、市場(chǎng)創(chuàng)新和技能進(jìn)展。在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下，光有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是不夠的，必須能夠保持這種優(yōu)勢(shì)，這就需要不斷地創(chuàng)新、改進(jìn)和變化。只有通過(guò)公布新產(chǎn)品、為顧客增加新的價(jià)值、不斷改進(jìn)運(yùn)行效率，企業(yè)才能夠進(jìn)入新的市場(chǎng)，增加收入和利潤(rùn)。BSC確實(shí)是要對(duì)上述四個(gè)方面進(jìn)行平穩(wěn)，BSC中各項(xiàng)測(cè)量指標(biāo)并不是孤立地存在，它們與一組目標(biāo)相聯(lián)系,而這些目標(biāo)自身又相互關(guān)聯(lián)并最終都以差不多種直截了當(dāng)或間接的形式與財(cái)務(wù)結(jié)果相關(guān)聯(lián)。特點(diǎn)和意義BSC代表了國(guó)際上最前沿的治理思想，它的一個(gè)最為突出的特點(diǎn)確實(shí)是：集測(cè)評(píng)、治理與交流功能于一體。綜合測(cè)評(píng)：BSC通過(guò)使用大量的超前和滯后指標(biāo)來(lái)評(píng)判企業(yè)是否向著其戰(zhàn)略目標(biāo)的方向前進(jìn)。專門是超前指標(biāo)的運(yùn)用，關(guān)于可能引起的財(cái)務(wù)狀況下降的當(dāng)前活動(dòng)作出提示。而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)從時(shí)刻上不夠及時(shí)，當(dāng)從財(cái)務(wù)報(bào)表或季度報(bào)告上發(fā)覺(jué)銷售額下降時(shí)已為時(shí)太晚。治理操縱：BSC把企業(yè)測(cè)評(píng)與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，清晰地將企業(yè)目標(biāo)展現(xiàn)給治理者，使治理者注意對(duì)以后產(chǎn)生阻礙的活動(dòng)，增強(qiáng)有利于企業(yè)成功的因素對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果的推動(dòng)作用。交流：BSC使職員明白他們的表現(xiàn)會(huì)如何阻礙到企業(yè)的成功，也可使治理者了解阻礙企業(yè)進(jìn)步的日常因素，從而關(guān)心企業(yè)作為一個(gè)整體從治理集團(tuán)到一線職員對(duì)外界變化作出更快的響應(yīng)。面對(duì)當(dāng)前變化迅速的市場(chǎng)，這一點(diǎn)尤為重要。事實(shí)上，BSC確實(shí)是一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)模型，它關(guān)心一個(gè)企業(yè)了解促使其成功的真正緣故。僅用財(cái)務(wù)指標(biāo)不足以判定一個(gè)企業(yè)是否真正實(shí)現(xiàn)了它的目標(biāo)。因?yàn)樗鼈兎从车氖沁^(guò)去的業(yè)績(jī)而不是指出了以后的狀況。人們發(fā)覺(jué)單獨(dú)使用財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)許多企業(yè)的長(zhǎng)期利潤(rùn)有不利阻礙。其緣故是與企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力相反，財(cái)務(wù)指標(biāo)注重短期利潤(rùn)而忽略了企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系。此外，財(cái)務(wù)指標(biāo)不能反映企業(yè)的全貌。BSC考慮到信息時(shí)代企業(yè)的動(dòng)態(tài)特性，在國(guó)際上首次系統(tǒng)化地將企業(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和績(jī)效測(cè)評(píng)相聯(lián)系，將外部期望與內(nèi)部能力相均衡，將當(dāng)前利潤(rùn)和以后績(jī)效相均衡。BSC保留了財(cái)務(wù)指標(biāo)，但瞄準(zhǔn)的是超前指標(biāo)。其理由是假如超前指標(biāo)選擇得好，則在今后的財(cái)務(wù)指標(biāo)中會(huì)反映出來(lái)。因此BSC更注重對(duì)以后利潤(rùn)的推動(dòng)而不是過(guò)去的利潤(rùn)的統(tǒng)計(jì)。建立步驟每個(gè)企業(yè)都能夠依照自身的情形來(lái)設(shè)計(jì)各自的BSC，但大體上能夠遵循以下幾個(gè)步驟：、第二步：就戰(zhàn)略目標(biāo)取得一致意見。由于各種緣故，治理集團(tuán)的成員可能會(huì)對(duì)目標(biāo)有不同的意見，但不管如為必須在企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)上達(dá)成一致。另外，應(yīng)將BSC的每一個(gè)方面的目標(biāo)數(shù)量操縱在合理的范疇內(nèi)，僅對(duì)那些阻礙企業(yè)成功的關(guān)鍵因素進(jìn)行測(cè)評(píng)。第三步：選擇和設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)指標(biāo)。一旦目標(biāo)確定，下一個(gè)任務(wù)確實(shí)是選擇和設(shè)計(jì)判定這些目標(biāo)是否達(dá)到的指標(biāo)。指標(biāo)必須能準(zhǔn)確反映每一個(gè)特定的目標(biāo)，以使通過(guò)BSC所收集到的反饋信息具有可靠性。換句話講確實(shí)是：BSC中的每一個(gè)指標(biāo)差不多上表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略的因果關(guān)系鏈中的一部分。在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，不應(yīng)采納過(guò)多的指標(biāo)，也不應(yīng)對(duì)那些企業(yè)職工無(wú)法操縱的指標(biāo)進(jìn)行測(cè)評(píng)。一樣在BSC的每一個(gè)方面中使用3到4個(gè)指標(biāo)就足夠了。超出4個(gè)指標(biāo)將使BSC過(guò)于零散甚至?xí)兊貌黄鹱饔?。其設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想是簡(jiǎn)單并注重關(guān)鍵指標(biāo)。第五步：監(jiān)測(cè)和反饋。每隔一定的時(shí)刻就要向最高主管人同報(bào)告BSC的測(cè)評(píng)情形。在對(duì)設(shè)定的指標(biāo)進(jìn)行過(guò)一段時(shí)刻的測(cè)評(píng)，同時(shí)認(rèn)為差不多達(dá)到目標(biāo)時(shí)，就要設(shè)定新的目標(biāo)或?qū)υ心繕?biāo)設(shè)定新的指標(biāo)。BSC應(yīng)該被用作戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)制定以及資源配置過(guò)程的依據(jù)之一。注意咨詢題盡管BSC的主體思想是在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過(guò)程及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個(gè)方面取得均衡，但實(shí)際是這四個(gè)方面之間也是相互關(guān)聯(lián)的。BSC的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目標(biāo)意圖在于推動(dòng)財(cái)務(wù)的、顧客的和內(nèi)部過(guò)程業(yè)績(jī)的改進(jìn)，這些學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目標(biāo)通過(guò)提出”我們?nèi)绾尾拍軌虿粩嗟馗倪M(jìn)和增加價(jià)值“如此的咨詢題來(lái)測(cè)量以后成功的可能性。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行效率的提高，從而又可更好更快地滿足顧客的需求，使得顧客中意度上升，最終導(dǎo)致企業(yè)市場(chǎng)份額增大，并反映在財(cái)務(wù)指標(biāo)的增長(zhǎng)上。一個(gè)好的BSC應(yīng)該將上述四個(gè)方面有機(jī)的聯(lián)系起來(lái)”講述自身企業(yè)的故事”“依照同一個(gè)四維框架，每一個(gè)企業(yè)由于其業(yè)力范疇不同會(huì)得出不同的BSC,即使同一類型的企業(yè)，也會(huì)由于具體戰(zhàn)略目標(biāo)的不同而得到不同的BSC。然而，不管最終的結(jié)果是什么，在構(gòu)建BSC時(shí)均應(yīng)從以下幾個(gè)方面來(lái)考慮：?因果關(guān)系。每一個(gè)指標(biāo)都必須是企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系鏈中的一部分。?與財(cái)務(wù)關(guān)聯(lián)。每一個(gè)選定的指標(biāo)最終都會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生阻礙。?績(jī)效推動(dòng)。在對(duì)企業(yè)運(yùn)行結(jié)果的測(cè)量和績(jī)效的推動(dòng)方面取得平穩(wěn)。?對(duì)引起變化的因素進(jìn)行測(cè)量。有些指標(biāo)的引入會(huì)引起企業(yè)行為和過(guò)程的變化。依照上述因素構(gòu)建出來(lái)的BSC系統(tǒng)應(yīng)具有如下技術(shù)特點(diǎn):?易于使用;?便于進(jìn)行定量和定性分析；?便于集中治理；.便于在全企業(yè)范疇內(nèi)使用。BSC工作時(shí)刻一BSC工作時(shí)刻差不多上是輪休制度，由于專門緣故他們是24小時(shí)要求人員值班。因此BSC工作人員挺辛勞的。績(jī)效考核BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的，據(jù)調(diào)查，在目前全世界的前500強(qiáng)的企業(yè)中有70%企業(yè)已運(yùn)用了BSC,可見其確實(shí)對(duì)企業(yè)績(jī)效治理和運(yùn)營(yíng)有一定的作用?它要緊包括4個(gè)考核維度，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，客戶，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)和財(cái)務(wù)。優(yōu)點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)分解，形成具體可測(cè)的指標(biāo)?因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聽起來(lái)比較抽象,也是一個(gè)比較宏觀的目標(biāo)，如何把它細(xì)化，具體化，內(nèi)化，把它落實(shí)至具體的工作行為當(dāng)中，BSC幫忙解決了那個(gè)咨詢題。BSC考慮了財(cái)力和非財(cái)務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部客戶，也有短期利益和長(zhǎng)期利益的相互結(jié)合。以往的考核工具和手段往往考慮財(cái)務(wù)的，內(nèi)部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企業(yè)長(zhǎng)期的，非財(cái)務(wù)的，外部的考核要素，這種考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全對(duì)稱的。不足BSC實(shí)施難度大，工作量也大第一準(zhǔn)確定位公司戰(zhàn)略本身就對(duì)高層治理者的治理素養(yǎng)要求專門高，同時(shí)也要求各級(jí)治理和HR工作者對(duì)戰(zhàn)略的解碼能力要專門強(qiáng)。而且BSC考慮的考核要素專門完整，造成工作量專門大，實(shí)施的專業(yè)度也專門高，一樣如企業(yè)不具備完整規(guī)范的治理平臺(tái)，不具有相關(guān)的高素養(yǎng)的治理人中和HR專業(yè)人員，是專門難推廣BSC的。不能有效地考核個(gè)人BSC本身的目標(biāo)分解專門難分解至個(gè)人，是以崗位為核心的目標(biāo)分解。表達(dá)個(gè)人關(guān)鍵素養(yǎng)要求方面表達(dá)不明顯，會(huì)在一定程度上造成崗位職責(zé)和素養(yǎng)要求不明確。BSC系統(tǒng)龐大，短期專門難表達(dá)其對(duì)戰(zhàn)略的推動(dòng)作用因?yàn)閼?zhàn)略是屬于長(zhǎng)期規(guī)劃的范疇，因此BSC的實(shí)施周期也相對(duì)是比較長(zhǎng)的，應(yīng)該準(zhǔn)確點(diǎn)稱為是一個(gè)系統(tǒng)工程，短期內(nèi)是專門難見到成效，而且需要調(diào)動(dòng)整個(gè)公司的資源。特點(diǎn)平穩(wěn)計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平穩(wěn)，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平穩(wěn)，外部和內(nèi)部的平穩(wěn)，結(jié)果和過(guò)程平穩(wěn)，治理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平穩(wěn)等多個(gè)方面。因此能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)判趨于平穩(wěn)和完善，利于組織長(zhǎng)期進(jìn)展。平穩(wěn)計(jì)分卡方法因?yàn)橥黄屏素?cái)務(wù)作為唯獨(dú)指標(biāo)的衡量工具，做到了多個(gè)方面的平穩(wěn)。平穩(wěn)計(jì)分卡與傳統(tǒng)評(píng)判體系比較，具有如下特點(diǎn)：（一）平穩(wěn)計(jì)分卡為企業(yè)戰(zhàn)略治理提供強(qiáng)有力的支持。隨全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷進(jìn)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，戰(zhàn)略治理對(duì)企業(yè)連續(xù)進(jìn)展而言更為重要。平穩(wěn)計(jì)分卡的評(píng)判內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施能夠通過(guò)對(duì)平穩(wěn)計(jì)分卡的全面治理來(lái)完成。（二）平穩(wěn)計(jì)分卡能夠提高企業(yè)整體治理效率。平穩(wěn)計(jì)分卡所涉及的四項(xiàng)內(nèi)容，差不多上企業(yè)以后進(jìn)展成功的關(guān)鍵要素，通過(guò)平穩(wěn)計(jì)分卡所提供的治理報(bào)告，將看似不相關(guān)的要素有機(jī)地結(jié)合在一起，能夠大大節(jié)約企業(yè)治理者的時(shí)刻，提高企業(yè)治理的整體效率，為企業(yè)以后成功進(jìn)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（三）注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)治理機(jī)能失調(diào)。團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平穩(wěn)計(jì)分卡通過(guò)對(duì)企業(yè)各要素的組合，讓治理者能同時(shí)考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認(rèn)識(shí)到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價(jià)換來(lái)的，促使企業(yè)治理部門考慮決策時(shí)要從企業(yè)動(dòng)身，慎重選擇可行（四）平穩(wěn)計(jì)分卡可提高企業(yè)鼓舞作用，擴(kuò)大職員的參與意識(shí)。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)判體系強(qiáng)調(diào)治理者期望（或要求）下屬采取什么行動(dòng)，然后通過(guò)評(píng)判來(lái)證實(shí)下屬是否采取了行動(dòng)。四、排序法排序法是指依照被評(píng)估職員的工作績(jī)效進(jìn)行比較，從而確定每一職員的相對(duì)等級(jí)或名次。等級(jí)或名次可從優(yōu)至劣或由劣到優(yōu)排列。比較標(biāo)準(zhǔn)可依照職員績(jī)效的某一方面（如：出勤率、事故率、優(yōu)質(zhì)品率）確定，一樣情形下是依照職員的總體工作績(jī)效進(jìn)行綜合比較。排序法的重點(diǎn)是：在部門里選取一個(gè)衡量因素。比如，針對(duì)業(yè)務(wù)員開發(fā)新客戶的數(shù)量，也能夠用來(lái)排序。好處是什么？確實(shí)是針對(duì)業(yè)績(jī)來(lái)講，那個(gè)部門誰(shuí)好誰(shuí)壞，一目了然，給你加薪、發(fā)獎(jiǎng)金，還有提升誰(shuí)，不提升誰(shuí)，剔除誰(shuí)，培訓(xùn)誰(shuí)，能夠做出一個(gè)專門公平的判定。它的壞處是什么？壞處確實(shí)是太簡(jiǎn)單了。每一次排序只能找一項(xiàng)最差不多因素。有時(shí)業(yè)務(wù)員考慮銷售的利潤(rùn)專門大，而舍棄了開發(fā)新客戶，只是堅(jiān)持一兩個(gè)老客戶，他能得到專門高的利潤(rùn)，然而他不開發(fā)新客戶。這是排序法一個(gè)比較短視的地點(diǎn)。排序法的特點(diǎn)是：專門大程度上取決于部門經(jīng)理對(duì)職員的看法。因此，有時(shí)會(huì)有一些誤區(qū)。操作簡(jiǎn)單，僅適合正在起步的企業(yè)采納。排序法的分類排序法可分為簡(jiǎn)單排序法和交替排序法。1、簡(jiǎn)單排序法簡(jiǎn)單排序法也稱序列評(píng)定法，是指治理者把本部門的所有職員從績(jī)效最高者到績(jī)效最低者（或從最好者到最差者）進(jìn)行排序，即對(duì)一批考核對(duì)象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“1、2、3、4……”的順序。該方法也應(yīng)用也工作評(píng)判上，由負(fù)責(zé)工作評(píng)判的人員，依照其對(duì)企業(yè)各項(xiàng)工作的體會(huì)認(rèn)識(shí)和主觀判定，對(duì)各項(xiàng)工作在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行整體的比較，并加以排隊(duì)。在對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行比較排序時(shí)，一樣要求工作評(píng)判人員綜合考慮以下各項(xiàng)因素:工作職責(zé)、工作權(quán)限、崗位資格、工作條件、工作環(huán)境等。權(quán)衡各項(xiàng)工作在各項(xiàng)因素上的輕重程度并排定秩序后，將其劃入不同的工資等級(jí)內(nèi)。簡(jiǎn)單排序法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)該方法的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)便易行，具有一定的可信性，能夠完全幸免趨中傾向或?qū)拠?yán)誤差。缺點(diǎn)缺點(diǎn)是考核的人數(shù)不能過(guò)多，以5—15人為宜，而且只適用于考核同類職務(wù)的人員，應(yīng)用范疇受限，不適合在跨部門人事調(diào)整方面應(yīng)用。2、 交替排序法排序法的步驟1、組成評(píng)判的專家組。包括人事部門的人員、評(píng)判專家以及相關(guān)的其他人員。依照不同的評(píng)判對(duì)象和目的，專家構(gòu)成能夠不同。2、制訂評(píng)判指標(biāo)排序表：3、統(tǒng)計(jì)排序結(jié)果。由專家依照自己的主觀判定對(duì)評(píng)判對(duì)象中一級(jí)指標(biāo)或二級(jí)指標(biāo)對(duì)與其相對(duì)應(yīng)的一級(jí)指標(biāo)阻礙程度的大小，由小到大進(jìn)行排序、填入表中，回收并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。然后將統(tǒng)計(jì)結(jié)果再反饋給專家。如此進(jìn)行兩三次反復(fù)，最后予以確定。4、將回收結(jié)果進(jìn)行數(shù)理統(tǒng)計(jì)，運(yùn)算評(píng)判指標(biāo)的權(quán)值，公式如下：n--評(píng)判指標(biāo)的項(xiàng)數(shù)Lij--第i項(xiàng)指標(biāo)排在第j位的專家人數(shù)Cj--排序的分值。一樣規(guī)定：Cl=n,C2=n-1,…，Cj=n-j+l,???Cn=l排序法的差不多步驟排序法是依照一些特定的標(biāo)準(zhǔn)（例如工作的復(fù)雜程度、對(duì)組織的奉獻(xiàn)大小等對(duì)各個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值）進(jìn)行整體比較,進(jìn)而將職位按照相對(duì)價(jià)值的高低排列出一個(gè)次序。其差不多步驟是：1、 對(duì)排序的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)。盡管排序法是對(duì)崗位的整體價(jià)值進(jìn)行評(píng)判而排序，但也需要參與評(píng)估的人員對(duì)什么樣的“整體價(jià)值”更高達(dá)成共識(shí),如責(zé)任更大,知識(shí)技能更高,工作更加復(fù)雜,環(huán)境因素惡劣等。2、 選定參與排序的職位。假如公司較小能夠選取全部職位進(jìn)行排序。4、將通過(guò)所有評(píng)定人員評(píng)定的每個(gè)崗位的結(jié)果加以匯總,得到序號(hào)和。然后將序號(hào)和除以評(píng)定人數(shù),得到每一崗位的平均序數(shù)。最后,按平均序數(shù)的大小,由小到大評(píng)定出各崗位的相對(duì)價(jià)值的次序。五、強(qiáng)制正態(tài)分布法強(qiáng)制正態(tài)分布法也稱為“強(qiáng)制分布法”、“硬性分配法”，該方法是依照正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評(píng)判等級(jí)以及各等級(jí)在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績(jī)效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級(jí)。強(qiáng)制正態(tài)分布法的步驟為了克服強(qiáng)制正態(tài)分布考評(píng)方法的缺陷，同時(shí)也將職員的個(gè)人鼓舞與集體鼓舞好地結(jié)合起來(lái)，能夠使用團(tuán)體考評(píng)制度以改進(jìn)硬性分配的成效。實(shí)施這種考評(píng)方法的差不多步驟：第二步，由每個(gè)部門的每個(gè)職員依照業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)自己以外的所有其他職員進(jìn)行百分制的評(píng)分。第三步，對(duì)稱地去掉若干個(gè)最高分和最低分，求出每個(gè)職員的平均分。第五步，用每位職員的平均分除以部門的平均分，就能夠得到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的考評(píng)得分。那些標(biāo)準(zhǔn)分為（或接近）的職員應(yīng)得到中等的考評(píng)，而那些標(biāo)準(zhǔn)分明顯大于1的職員應(yīng)得到良甚至優(yōu)的考評(píng)，而那些考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)分明顯低于1的職員應(yīng)得到及格甚至不及格的考評(píng)。在某些企業(yè)中，為了強(qiáng)化治理人員的權(quán)威，能夠?qū)⒙殕T團(tuán)體考評(píng)結(jié)果與治理人員的考評(píng)結(jié)果的加權(quán)平均值作為職員最終的考評(píng)結(jié)果。然而需要注意的是，治理人員的權(quán)重不應(yīng)該過(guò)大。各個(gè)考評(píng)等級(jí)之間的數(shù)值界限能夠由治理人員依照過(guò)去職員業(yè)績(jī)考核結(jié)果的離散程度來(lái)確定。這種運(yùn)算標(biāo)準(zhǔn)分的方法能夠合理地確定被考核的職員的業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果的分布形式。為了鼓舞每位職員力圖客觀準(zhǔn)確地考評(píng)自己的同事些對(duì)同事的考評(píng)排列次序與最終結(jié)果的排列次序最接近的若干名職員應(yīng)該得到提升考評(píng)等級(jí)等形式的獎(jiǎng)勵(lì)。另外，職員的考評(píng)結(jié)果不應(yīng)在考評(píng)當(dāng)期公布，同時(shí)，獎(jiǎng)金發(fā)放也應(yīng)隱秘給付，以保證職員的情緒。然而各個(gè)部門的考評(píng)結(jié)果應(yīng)該是公布的，以促進(jìn)部門之間的良性競(jìng)爭(zhēng)。強(qiáng)制正態(tài)分布法優(yōu)點(diǎn)：1、等級(jí)清晰、操作簡(jiǎn)便。等級(jí)劃分清晰，不同的等級(jí)給予不同的含義，區(qū)不顯著；同時(shí)，只需要確定各層級(jí)比例，簡(jiǎn)單運(yùn)算即可得出結(jié)果。2、刺激性強(qiáng)?！皬?qiáng)制分布法”常常與職員的獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起。對(duì)績(jī)效“優(yōu)秀”的重獎(jiǎng)，績(jī)效“較差”的重罰，強(qiáng)烈的正負(fù)鼓舞同時(shí)運(yùn)用，給人以強(qiáng)烈刺激。3、強(qiáng)制區(qū)分。由于必須在職員中按比例區(qū)分出等級(jí)，會(huì)有效幸免評(píng)估中過(guò)嚴(yán)或過(guò)松等一邊倒的現(xiàn)象。強(qiáng)制正態(tài)分布法缺點(diǎn)：1、假如職員的業(yè)績(jī)水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評(píng)者的設(shè)想對(duì)職員進(jìn)行硬性區(qū)不容易引起職員不滿。2、只能把職員分為有限有幾種類不，難以具體比較職員差不，也不能在診斷工作咨詢題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。3、個(gè)不組織為了應(yīng)對(duì)強(qiáng)制分布法，想出了方法確實(shí)是“輪番坐莊”，老好人戰(zhàn)略，如此不能表達(dá)強(qiáng)制分布法的真正用意。強(qiáng)制正態(tài)分布法的使用強(qiáng)制分布法適用于被考核人員較多的情形，操作起來(lái)比較簡(jiǎn)便。由于遵從正態(tài)分布規(guī)律，能夠在一定程度上減少由于考核人的主觀性所產(chǎn)生的誤差。此外，該方法也有利于治理操縱，專門是在引入職員剔除機(jī)制的企業(yè)中，具有強(qiáng)制鼓舞和鞭策功能?！皬?qiáng)制正態(tài)分布法”大多為企業(yè)在評(píng)估績(jī)效結(jié)果時(shí)所采納。該方法確實(shí)是按事物的“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級(jí)在被評(píng)判職員總數(shù)所占的比例，然后按照每個(gè)職員績(jī)效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級(jí)。GE前任首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇憑借該規(guī)律，繪制出了聞名的“活力曲線”按照業(yè)績(jī)以及潛力，將職員分成ABC三類，三類的比例為：A類：20%；B類：70%；C類：10%。對(duì)A類這20%的職員，韋爾奇采納的是“獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)再獎(jiǎng)勵(lì)”的方法，提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。A類職員所得到的獎(jiǎng)勵(lì)，能夠達(dá)到B類的兩至三倍；關(guān)于B類職員，也依照情形，確認(rèn)其奉獻(xiàn)，并提高工資。然而，關(guān)于C類職員，不僅沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)，還要從企業(yè)中剔除出去。綜觀“強(qiáng)制分布法”，具有如下優(yōu)點(diǎn)：一、 等級(jí)清晰、操作簡(jiǎn)便等級(jí)劃分清晰，不同的等級(jí)給予不同的含義，區(qū)不顯著；同時(shí)，只需要確定各層級(jí)比例，簡(jiǎn)單運(yùn)算即可得出結(jié)果。二、 刺激性強(qiáng)“強(qiáng)制分布法”常常與職員的獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起。對(duì)績(jī)效“優(yōu)秀”的重獎(jiǎng)，績(jī)效“較差”的重罰，強(qiáng)烈的正負(fù)鼓舞同時(shí)運(yùn)用，給人以強(qiáng)烈刺激。三、強(qiáng)制區(qū)分由于必須在職員中按比例區(qū)分出等級(jí)，會(huì)有效幸免評(píng)估中過(guò)嚴(yán)或過(guò)松等一邊倒的現(xiàn)象。隨著杰克?韋爾奇和他的GE成功，“強(qiáng)制分布法”得到了國(guó)內(nèi)外越來(lái)越多企業(yè)的青睞。許多大企業(yè)紛紛采納此方法，按照不同的績(jī)效等級(jí)，對(duì)職員進(jìn)行獎(jiǎng)懲。在實(shí)踐中，一些企業(yè)也如GE一樣取得了成效，但同時(shí)，也有為數(shù)許多的企業(yè)，嘗到了失敗的苦澀。珠三角有一家音響器材廠，老總稟性敦厚，原本生意不錯(cuò)。為了使公司治理走向正規(guī)，開始了轟轟烈烈的考核。他們采納“強(qiáng)制分布法”，將考核結(jié)果分為四級(jí)，分不是：優(yōu)異10%；優(yōu)秀10%；一樣75%；較差5%。對(duì)考核“優(yōu)異”的職員，工資上調(diào)20%；考核“優(yōu)秀”的職員，工資上調(diào)5%；對(duì)考核“一樣”的職員，不長(zhǎng)工資，依照當(dāng)月效益，給予一定的獎(jiǎng)金（優(yōu)異和優(yōu)秀的職員也可同樣獲得）；對(duì)考核“較差”的職員，無(wú)任何獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)限期改善績(jī)效，否則只能剔除。沒(méi)有想到，考核開始了，該老總的苦惱也開始了。該老總遇到的咨詢題有如下幾個(gè)：一、團(tuán)隊(duì)合力咨詢題排在“優(yōu)異”的如何講只有10%，排名“優(yōu)秀”的職員對(duì)此頗有微詞。有的甚至距“優(yōu)異”只差個(gè)小數(shù)點(diǎn)，但最后得到的獎(jiǎng)勵(lì)卻相距甚遠(yuǎn)。同時(shí)，績(jī)效“一樣”的職員更不平穩(wěn)，獎(jiǎng)勵(lì)都讓你們拿了，工作也由你們干好了。大伙兒開始出工不出力。排名“優(yōu)異”的職員受到排擠，情緒也開始消沉起來(lái)。、分?jǐn)?shù)的公平性咨詢題有的部門，整體職員素養(yǎng)與績(jī)效都專門不錯(cuò)，部門內(nèi)評(píng)判“一樣”的，也許到部門外能夠得到“優(yōu)秀”，但“強(qiáng)制分布法”的規(guī)則，必須有人是最差的，部門領(lǐng)導(dǎo)難以同意，更不忍心“下手”。另外，對(duì)行政人事部、財(cái)務(wù)部、車間辦公室等部門，因?yàn)槿藬?shù)太少（大多三兩個(gè)人），難以區(qū)分出四種結(jié)果，因此，該企業(yè)采納了“滾雪球”的方法，將這幾個(gè)部門職員的考核成績(jī)捆綁運(yùn)算，按總排名，運(yùn)算出四個(gè)等級(jí)。為了使自己部門的職員能夠有更好的排名，各部門負(fù)責(zé)人使出渾身解數(shù)，提高部門職員的考核分?jǐn)?shù)。因此，對(duì)職員要求較嚴(yán)的負(fù)責(zé)人頓成眾矢之的。有的受不了內(nèi)擠外壓，辭職了。留下來(lái)的，關(guān)系微妙起來(lái)，大伙兒的關(guān)注點(diǎn)，由原有的工作，轉(zhuǎn)移到高深莫測(cè)的考核政治上來(lái)。三、結(jié)果的運(yùn)用咨詢題1、剔除難以實(shí)行對(duì)能力以及績(jī)效都專門差的職員，不存在太大咨詢題；可有些崗位的職員，比如專業(yè)性強(qiáng)、行業(yè)內(nèi)比較緊缺的，即使考核結(jié)果專門差，企業(yè)卻也不能將其剔除。因?yàn)?，只要公司一開口，有大把公司等著要呢?？己私Y(jié)果一出來(lái)，有些人自己就痛爽快快地炒了公司魷魚。2、獎(jiǎng)勵(lì)難以兌現(xiàn)考核結(jié)果出來(lái)后，出乎大伙兒的意料，許多領(lǐng)導(dǎo)和職員心中的好職員，卻不知為何拿不到好的成績(jī)，考評(píng)“優(yōu)異”的，有相當(dāng)一部分難以服眾。老總也不情愿給二流的人員發(fā)一流的工資。因此，考核“優(yōu)異”的，怪老總言而無(wú)信；考核“優(yōu)秀”的，內(nèi)心不服氣；考核“一樣”的，有了推卸責(zé)任的借口；考核“較差”的，一部分要老總付出心力苦苦挽留，另一部分要企業(yè)付出金鈔票慎重剔除。紛亂的局面，直到取消考核才開始停止?？陀^講來(lái)，“強(qiáng)制分布法”也如“平穩(wěn)記分卡”以及“360°”考核一樣，也只只是是一種治理的工具而已，每一種治理工具，都有其優(yōu)缺點(diǎn)。如何發(fā)揮“強(qiáng)制分布法”的強(qiáng)鼓舞作用，最大限度地減少負(fù)面阻礙？建議如下：一、使用條件要成熟1、文化基礎(chǔ)“強(qiáng)制分布法”較之其他考評(píng)方法，更需要文化的吻合。因?yàn)槠鋸?qiáng)烈的刺激，給人們心理帶來(lái)的沖擊更大。GE的“活力曲線”之因此發(fā)揮出專門好的成效，在于其整整花費(fèi)了10年時(shí)刻來(lái)建立新的績(jī)效文化。但即便是在GE,沖突也是經(jīng)常發(fā)生，有的部門負(fù)責(zé)人，甚至將差不多過(guò)世的人的名字拉來(lái)，來(lái)充后10%的人數(shù)。但GE的文化，較好地彌合了“強(qiáng)制分布法”負(fù)面效應(yīng)。坦率與公布是GE績(jī)效文化中最顯著的特點(diǎn)，人們能夠在任何層次上進(jìn)行溝通與反饋，在這種文化下，績(jī)效的連續(xù)改進(jìn)與提升是人們關(guān)注的重點(diǎn)。假如沒(méi)有這種績(jī)效文化的依靠，“強(qiáng)制分布法”也只能起到傳統(tǒng)考核所起到的“胡籮卜加大棒”的成效。另外，杰克?韋爾奇堅(jiān)決果斷的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也是GE文化中較有亮色的一筆。2、制度保證企業(yè)的各項(xiàng)治理系統(tǒng)間必須是兼容的。企業(yè)的人力資源系統(tǒng)內(nèi)部、企業(yè)的其他治理系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)之間，必須有專門好的融合度。假如企業(yè)的績(jī)效治理本身就不夠系統(tǒng)和規(guī)范，假如績(jī)效只能與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)（或懲處）掛鉤而無(wú)法引導(dǎo)職員的連續(xù)進(jìn)展，假如企業(yè)的愿景和使命不能煥發(fā)起職員的激情，能夠確信，“強(qiáng)制分布法”的鼓舞成效會(huì)專門有限，甚至如珠三角那家企業(yè)般，蝕掉職員的積極性。二、方法要吃透在使用“強(qiáng)制分布法”之前，一定要吃透其負(fù)面阻礙，權(quán)衡利弊后，假如確實(shí)利大于弊，方可采納。同時(shí)，要研究如何將其負(fù)面阻礙降到最小。筆者曾替一些企業(yè)收拾過(guò)失敗考核的“殘局”，感觸頗深。在此，筆者再次呼吁，對(duì)一些治理方法和工具的使用，一定要“適”字優(yōu)先，萬(wàn)不可人云亦云，同時(shí)，要依照企業(yè)的自身實(shí)際，靈活而不是機(jī)械式的運(yùn)用。對(duì)上述那家企業(yè)，筆者提出如下建議：1、讓絕對(duì)“強(qiáng)制法”“柔軟”起來(lái)既然不同部門間的平均績(jī)效水準(zhǔn)以及職員的素養(yǎng)參差不齊，在實(shí)踐中，應(yīng)該將職員的績(jī)效與部門的整體績(jī)效聯(lián)系起來(lái)，而不應(yīng)該簡(jiǎn)單地“一刀切”。筆者舉薦如下兩種方法：一種是整體領(lǐng)先法。在各部門人數(shù)確定的前提下，依照部門整體績(jī)效的等級(jí)，不同等級(jí)給予一定的系數(shù)，確定部門內(nèi)各等級(jí)職員名額，對(duì)整體績(jī)效領(lǐng)先的部門給予一定的傾斜。比如，同樣人數(shù)的兩個(gè)部門，A部門整體績(jī)效為“優(yōu)異”則A部門獲得“優(yōu)異”的職員人數(shù)為：10%*人數(shù)*1.5；獲得“較差”等級(jí)的職員人數(shù)為：5%*人數(shù)*0.5；B部門整體績(jī)效為“一樣”則B部門獲得“優(yōu)異”的人數(shù)為10%*人數(shù)*0.6；獲得“較差”人數(shù)為10%*人數(shù)*1.2（傾斜系數(shù)一定要依照企業(yè)的實(shí)際，經(jīng)反復(fù)測(cè)算后方可確定）。2、 讓“統(tǒng)一的時(shí)刻”變得“相對(duì)”起來(lái)關(guān)于人數(shù)較少的部門，并非講“滾雪球”的方法不能使用，只是，如此的捆綁所得出的結(jié)論信度不佳。在實(shí)踐中，筆者采納了如下方法解決人數(shù)少的部門等級(jí)評(píng)判咨詢題：關(guān)于人數(shù)少的部門，不強(qiáng)行規(guī)定各等級(jí)人數(shù)，而由其直管領(lǐng)導(dǎo)依照其績(jī)效實(shí)際，直截了當(dāng)評(píng)判出等級(jí)（這需要在績(jī)效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定以及在績(jī)效過(guò)程中都堅(jiān)持良好的溝通）。為有效幸免部門領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效評(píng)判過(guò)嚴(yán)或過(guò)松的現(xiàn)象，由公司的考評(píng)小組，每三個(gè)月對(duì)上述部門評(píng)判為“優(yōu)秀”以上的職員業(yè)績(jī)進(jìn)行公布審核，屆時(shí)，直管領(lǐng)導(dǎo)需在專項(xiàng)會(huì)議上進(jìn)行書面以及口頭陳述。假如部門評(píng)判與考評(píng)小組評(píng)判有異議的，以考評(píng)小組為準(zhǔn)；對(duì)績(jī)效評(píng)判為“一樣”以及“較差”的職員，假如本人以及其他部門都沒(méi)有提出異議，則不需要考評(píng)小組進(jìn)行審核。3、 讓單一的物質(zhì)刺激轉(zhuǎn)化為全方位鼓舞可采納多種方法，比如提供培訓(xùn)以及更有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)等，激發(fā)職員的工作熱情。另外，在必備的績(jī)效文化沒(méi)有形成前，企業(yè)在績(jī)效結(jié)果的使用上也需要留有分寸。比如初期，可縮小最后一個(gè)等級(jí)的人數(shù)比例；或者，不把“強(qiáng)制分布法”與職員的末位剔除結(jié)合起來(lái)，將關(guān)注點(diǎn)由對(duì)過(guò)去的結(jié)果評(píng)判轉(zhuǎn)移到對(duì)職員以后績(jī)效與能力的提升上來(lái)?？傊?，關(guān)于“強(qiáng)制分布法”的使用，企業(yè)應(yīng)該慎重。假如簡(jiǎn)單地將其作為強(qiáng)鼓舞與強(qiáng)威逼的工具，就會(huì)混淆績(jī)效治理之提升績(jī)效的重點(diǎn)，處理不行，就會(huì)步入“以人際關(guān)系為導(dǎo)向”而非“以績(jī)效為導(dǎo)向”之歧路，如此，就違抗了考核的初衷。如此的考核，不要也罷。六、要素評(píng)判法要素定義：指在工作中履行職責(zé)的復(fù)雜程度。其判定基準(zhǔn)依照所需的判定、分析、打算等水平而定。要素評(píng)分法是一種現(xiàn)在較為普及的衡量崗位價(jià)值的定量方法。在專門多企業(yè)或組織的崗位評(píng)判中有著廣泛的運(yùn)用且成效不錯(cuò)。這種評(píng)判方法不是針對(duì)某一崗位具體的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、工作環(huán)境、任職資格進(jìn)行評(píng)判，而是針對(duì)整個(gè)組織或者企業(yè)的所有崗位進(jìn)行評(píng)判，將所有崗位的崗位特點(diǎn)抽象成若干個(gè)付酬要素，將崗位的具體工作內(nèi)容與這些付酬要素標(biāo)準(zhǔn)相比較。同時(shí)依照企業(yè)具體業(yè)務(wù)性質(zhì)和其他具體情形，在明確并確定這些付酬要素之后，給予這些要素不同的權(quán)重，并將每個(gè)要素劃分不同等級(jí)，然后依照每個(gè)崗位對(duì)這些要素的不同要求確定它在各個(gè)要素上的等級(jí)和得分，將這些得分加總即得這些崗位的相對(duì)價(jià)值。要素評(píng)判法的步驟要素評(píng)判法的具體步驟分為：1.成立評(píng)估小組。2.設(shè)計(jì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)是我們常講的崗位價(jià)值模型。具體為確定并明確評(píng)估要素，給予每個(gè)要素以相同的權(quán)重，并為每個(gè)要素劃分等級(jí)，對(duì)每個(gè)等級(jí)給出具體定義。而且每個(gè)相鄰等級(jí)之間的差不必須是清晰可辨的，然后為每個(gè)等級(jí)確定分值。依照每個(gè)要素針對(duì)崗位進(jìn)行打分，為了降低成本提高崗位價(jià)值評(píng)估的效率，能夠選擇一定數(shù)量具有代表性的標(biāo)準(zhǔn)崗位進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)，也能夠利用這些標(biāo)準(zhǔn)崗位的評(píng)估結(jié)果來(lái)驗(yàn)證崗位價(jià)值評(píng)估指標(biāo)體系的合理性、科學(xué)性和準(zhǔn)確性。標(biāo)準(zhǔn)崗位的選擇必須滿足以下幾個(gè)條件：第二，這些工作崗位必須能夠表現(xiàn)出不同的工作職能和工作崗位等級(jí)，并充分顯示每一要素重要程度的不同水平。第三，這些標(biāo)準(zhǔn)崗位依照要素評(píng)判法的評(píng)判指標(biāo)體系評(píng)判得出等級(jí)，能夠成為建立全新的工作等級(jí)工資制的標(biāo)準(zhǔn)，這些等級(jí)要被所有相關(guān)部門認(rèn)同，同時(shí)其薪酬同當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)上同行業(yè)或者類似崗位的薪酬不能相差太大，關(guān)于選擇的標(biāo)準(zhǔn)崗位的數(shù)目，需要在評(píng)估成本與評(píng)估準(zhǔn)確率之間進(jìn)行平穩(wěn)。評(píng)估結(jié)果匯總處理，確定標(biāo)準(zhǔn)崗位的崗位價(jià)值序列。結(jié)合市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)建立起薪酬水平總體框架。關(guān)于其他尚未進(jìn)行評(píng)判的崗位，能夠?qū)⑵渑c差不多評(píng)判完的崗位進(jìn)行對(duì)比，進(jìn)而確定其在崗位價(jià)值序列中的位置及相應(yīng)的薪酬數(shù)值。七、目標(biāo)治理法目標(biāo)治理(ManagementbyObjectives,MBO)源于美國(guó)治理專家德魯克，他在1954年出版的《治理的實(shí)踐》一書中，第一提出了“目標(biāo)治理和自我操縱的主張”，認(rèn)為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。企業(yè)假如無(wú)總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)，來(lái)指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和治理活動(dòng)，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和白費(fèi)的可能性越大?！备爬▉?lái)講目標(biāo)治理也即是讓企業(yè)的治理人員和職員親自參加工作目標(biāo)的制訂，在工作中實(shí)行“自我操縱”，并努力完成工作目標(biāo)的一種治理制度。目標(biāo)治理法簡(jiǎn)介目標(biāo)治理是指由下級(jí)與上司共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，同時(shí)定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情形的一種治理方式。由此而產(chǎn)生的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰則依照目標(biāo)的完成情形來(lái)確定。目標(biāo)治理法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的考評(píng)方法之一，以實(shí)際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評(píng)的重點(diǎn)是職職員作的成效和勞動(dòng)的結(jié)果。目標(biāo)治理表達(dá)了現(xiàn)代治理的哲學(xué)思想，是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動(dòng)的過(guò)程。目標(biāo)治理法是由職員與主管共同協(xié)商制定個(gè)人目標(biāo)，個(gè)人的目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與它們盡可能一致；該方法用可觀看、可測(cè)量的工作結(jié)果作為衡量職職員作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)作為對(duì)職員考評(píng)的依據(jù)，從而使職員個(gè)人的努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，減少治理者將精力放到與組織目標(biāo)無(wú)關(guān)的工作上的可能性。目標(biāo)治理的原則目標(biāo)治理應(yīng)遵循以下原則：1、 企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，同時(shí)要由單一目標(biāo)評(píng)判，轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗄繕?biāo)評(píng)判。2、 必須為企業(yè)各級(jí)各類人員和部門規(guī)定目標(biāo)。假如一項(xiàng)工作沒(méi)有特定的目標(biāo)，這項(xiàng)工作就做不行，部門及人員也不可幸免地會(huì)顯現(xiàn)“扯皮”咨詢題。3、 目標(biāo)治理的對(duì)象包括從領(lǐng)導(dǎo)者到職員的所有人員，大伙兒都要被“目標(biāo)”所治理。4、 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)一體化，即按實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度實(shí)施考核，由此決定升降獎(jiǎng)懲和工資的高低。5、 強(qiáng)調(diào)發(fā)揮各類人員的制造性和積極性。每個(gè)人都要積極參與目標(biāo)的制定和實(shí)施。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)承諾下級(jí)依照企業(yè)的總目標(biāo)設(shè)立自己參與制定的目標(biāo)，以滿足“自我成就”的要求。6、 任何分目標(biāo)，都不能離開企業(yè)總目標(biāo)自行其是。在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和分成新的部門時(shí)，不同部門有可能片面追求各自部門的目標(biāo)，而這些目標(biāo)未必有助于實(shí)現(xiàn)用戶需要的總目標(biāo)。企業(yè)總目標(biāo)往往是擺好各種目標(biāo)位置，實(shí)現(xiàn)綜合平穩(wěn)的結(jié)果。目標(biāo)治理的實(shí)施過(guò)程一樣通過(guò)以下四個(gè)步驟：1、制定目標(biāo)，包括了制定目標(biāo)的依據(jù)、對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分類、符合SMART原則、目標(biāo)須溝通一致等;2、實(shí)施目標(biāo)；3、信息反饋處理；4、檢查實(shí)施結(jié)果及獎(jiǎng)懲。MBO不是用目標(biāo)來(lái)操縱，而是用它們來(lái)鼓舞下級(jí)。MBO方式通常有4個(gè)共同的要素，它們是：明確目標(biāo);參與決策；規(guī)定期限和反饋績(jī)效。MBO通過(guò)一種專門設(shè)計(jì)的過(guò)程使目標(biāo)具有可操作性，這種過(guò)程一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在此結(jié)構(gòu)中，某一層的目標(biāo)與下一級(jí)的目標(biāo)連接在一起，而且對(duì)每一位職員而言，MBO都提供了具體的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。因此，每個(gè)人對(duì)他所在單位的成果奉獻(xiàn)都專門關(guān)鍵。假如所有人都實(shí)現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達(dá)到，而組織整體目標(biāo)的完成也將成為現(xiàn)實(shí)。目標(biāo)治理法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)治理法的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)直截了當(dāng)反映職員的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測(cè)，因此專門少顯現(xiàn)評(píng)判失誤，也適合對(duì)職員提供建議，進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。由于目標(biāo)治理的過(guò)程是職員共同參與的過(guò)程，因此，職職員作積極性大為提高，增強(qiáng)了責(zé)任心和事業(yè)心。目標(biāo)治理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個(gè)職位或部門，容易發(fā)覺(jué)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。缺點(diǎn)：目標(biāo)治理法沒(méi)有在不同部門，不同職員之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因此難以對(duì)職員和不同部門之間的工作績(jī)效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。目標(biāo)治理的要緊內(nèi)容目標(biāo)治理的要緊內(nèi)容是：（1） 要有目標(biāo)。其中，首要關(guān)鍵是設(shè)定戰(zhàn)略性的整體總目標(biāo)。一個(gè)組織總目標(biāo)的確定是目標(biāo)治理的起點(diǎn)。此后，由總目標(biāo)再分解成各部門各單位和每個(gè)人的具體目標(biāo)。下級(jí)的分項(xiàng)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)是構(gòu)成和實(shí)現(xiàn)上級(jí)總目標(biāo)的充分而必要的條件。總目標(biāo)、分項(xiàng)目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，左右相連，上下一貫，彼此制約，融會(huì)成目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系，形成一個(gè)目標(biāo)連鎖。目標(biāo)治理的核心就在于將各項(xiàng)目標(biāo)予以整合，以目標(biāo)來(lái)統(tǒng)合各部門各單位和個(gè)人的不同工作活動(dòng)及其奉獻(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)。（2） 目標(biāo)治理必須制定出完成目標(biāo)的周詳嚴(yán)密的打算。健全的打算既包括目標(biāo)的訂立，還包括實(shí)施目標(biāo)的方針、政策以及方法、程序的選擇，使各項(xiàng)工作有所依據(jù)，循序漸進(jìn)。打確實(shí)是目標(biāo)治理的基礎(chǔ)，能夠使各方面的行動(dòng)集中于目標(biāo)。它規(guī)定每個(gè)目標(biāo)完成的期限，否則，目標(biāo)治理就難以實(shí)現(xiàn)。（3） 目標(biāo)治理與組織建設(shè)相互為用。目標(biāo)是組織行動(dòng)的綱領(lǐng)，是由組織制定、核準(zhǔn)并監(jiān)督執(zhí)行的。目標(biāo)從制定到實(shí)施差不多上組織行為的重要表現(xiàn)。它既反映了組織的職能，同時(shí)反映了組織和職位的責(zé)任與權(quán)力。目標(biāo)治理實(shí)質(zhì)上確實(shí)是組織治理的一種形式、一個(gè)方面。目標(biāo)治理使權(quán)力下放，責(zé)權(quán)益統(tǒng)一成為可能。目標(biāo)治理與組織建設(shè)必須相互為用，才能互相為功。4）普遍地培養(yǎng)人們參與治理的意識(shí)，認(rèn)識(shí)到自己是既定目標(biāo)下的成員，誘導(dǎo)人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)積極行動(dòng)，努力實(shí)現(xiàn)自己制定的個(gè)人目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)部門單位目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。（5）必須有有效的考核方法相配合?？己恕⒃u(píng)估、驗(yàn)收目標(biāo)執(zhí)行情形，是目標(biāo)治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。缺乏考評(píng)目標(biāo)治理就缺乏反饋過(guò)程，目標(biāo)治理的目的即實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的愿望就難以達(dá)到。MBO典型步驟定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略在經(jīng)營(yíng)單位和部門之間分配要緊的目標(biāo)各單位治理者和他們的上級(jí)一起設(shè)定本部門具體目標(biāo)部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)治理者與下級(jí)共同商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)打算實(shí)施行動(dòng)打算定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情形，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)將促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)八、關(guān)鍵事件法人力資源治理中分析人員向工作者詢咨詢一些咨詢題以了解其關(guān)于解決關(guān)鍵事件所需能力和素養(yǎng)，還能夠讓工作者進(jìn)行重要性評(píng)判的一種收集職務(wù)信息的方法，稱關(guān)鍵事件法。關(guān)鍵事件法（CriticalIncidentMethod,CIM）關(guān)鍵事件法又稱關(guān)鍵事件技術(shù)（criticalincidenttechnique,CIT）。是指確定關(guān)鍵的工作任務(wù)以獲得工作上的成功。關(guān)鍵事件是使工作成功或失敗的行為特點(diǎn)或事件（如成功與失敗、盈利與虧損、高效與低產(chǎn)等）關(guān)鍵事件法要求分析人員、治理人員、本崗位人員,將工作過(guò)程中的“關(guān)鍵事件”詳細(xì)地加以記錄,并在大量收集信息后,對(duì)崗位的特點(diǎn)和要求進(jìn)行分析研究的方法。關(guān)鍵事件法,是客觀評(píng)判體系中最簡(jiǎn)單的一種形式,由美國(guó)學(xué)者弗拉賴根和貝勒斯在1954年提出的,通用汽車公司在1955年運(yùn)用這種方法獲得成功。它是通過(guò)對(duì)工作中最好或最差的事件進(jìn)行分析,對(duì)造成這一事件的工作行為進(jìn)行認(rèn)定從而做出工作績(jī)效評(píng)估的一種方法。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是針對(duì)性比較強(qiáng),對(duì)評(píng)估優(yōu)秀和劣等表現(xiàn)十分有效；缺點(diǎn)是對(duì)關(guān)鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。差不多原則關(guān)鍵事件法是由美國(guó)學(xué)者福萊?諾格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創(chuàng)立的的，它是由上級(jí)主管者紀(jì)錄職員平常工作中的關(guān)鍵事件：一種是做的專門好的,一種是做的不行的。在預(yù)定的時(shí)刻,通常是半年或一年之后,利用積存的紀(jì)錄,由主管者與被測(cè)評(píng)者討論相關(guān)事件,為測(cè)評(píng)提供依據(jù)。包含了三個(gè)重關(guān)鍵事件法點(diǎn)：第二,書面記錄職員所做的情況；第三,有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實(shí)。其要緊原則是認(rèn)定職員與職務(wù)有關(guān)的行為,并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來(lái)評(píng)定其結(jié)果。它第一從領(lǐng)導(dǎo)、職員或其他熟悉職務(wù)的人那兒收集一系列職務(wù)行為的事件,然后,描述“專門好”或“專門壞”的職務(wù)績(jī)效。這種方法考慮了職務(wù)的動(dòng)態(tài)特點(diǎn)和靜態(tài)特點(diǎn)。對(duì)每一事件的描述內(nèi)容,包括：（1）導(dǎo)致事件發(fā)生的緣故和背景；（2）職員的專門有效或余外的行為；（3）關(guān)鍵行為的后果；（4）職員自己能否支配或操縱上述后果。在大量收集這些關(guān)鍵以后,能夠?qū)λ麄冏龀龇诸?并總結(jié)出職務(wù)的關(guān)鍵特點(diǎn)和行為要求。關(guān)鍵事件法既能獲得有關(guān)職務(wù)的靜態(tài)信息,也能夠了解職務(wù)的動(dòng)態(tài)特點(diǎn)。方法步驟第三個(gè)A是ACTION 行動(dòng)。他當(dāng)時(shí)采取什么行動(dòng)。連起這四個(gè)角就叫STAR。關(guān)鍵事件法是指調(diào)查人員、本崗位職員或與本崗位有關(guān)的職員，將勞動(dòng)過(guò)程中的關(guān)鍵事件加以記錄，在大量收集信息之后，對(duì)崗位的特點(diǎn)和要求進(jìn)行分析研究、對(duì)職員績(jī)效進(jìn)行考核的方法。那個(gè)地點(diǎn)的關(guān)鍵事件是指在勞動(dòng)過(guò)程中，給職員造成顯著阻礙的事件，通常關(guān)鍵事件對(duì)工作的結(jié)果有決定性的阻礙，關(guān)鍵事件差不多決定了工作的成功與失敗、贏利與虧損、高效與低效。運(yùn)用關(guān)鍵事件分析法的步驟：（1） 識(shí)不崗位關(guān)鍵事件。運(yùn)用關(guān)鍵事件分析法進(jìn)行工作分析，其重點(diǎn)是對(duì)崗位關(guān)鍵時(shí)刻的識(shí)不，這對(duì)調(diào)查人員提出了專門高的要求，一樣非本行業(yè)、對(duì)專業(yè)技術(shù)了解不深的調(diào)查人員專門難在專門短時(shí)刻內(nèi)識(shí)不該崗位的關(guān)鍵事件是什么，假如在識(shí)不關(guān)鍵事件時(shí)顯現(xiàn)偏差，將對(duì)調(diào)查的整個(gè)結(jié)果帶來(lái)龐大的阻礙。（2） 識(shí)不關(guān)鍵事件后，調(diào)查人員應(yīng)記錄以下信息和資料：1，導(dǎo)致該關(guān)鍵事件發(fā)生的前提條件是什么？2，導(dǎo)致該事件發(fā)生的直截了當(dāng)和間接緣故是什么？3，關(guān)鍵事件的發(fā)生過(guò)程和背景是什么？4，職員在關(guān)鍵事件中的行為表現(xiàn)是什么？5，關(guān)鍵事件發(fā)生后的結(jié)果如何？6，職員操縱和把握關(guān)鍵事件的能力如何？（3） 將上述各項(xiàng)信息資料詳細(xì)記錄后，能夠?qū)@些信息資料作出分類，并歸納總結(jié)出該崗位的要緊特點(diǎn)、具體操縱要求和職員的工作表現(xiàn)情形。采納關(guān)鍵事件分析法，應(yīng)注意：關(guān)鍵事件應(yīng)具有崗位代表性。關(guān)鍵事件的數(shù)量不能強(qiáng)求，識(shí)不清晰后是多少確實(shí)是多少。關(guān)鍵事件的表述言簡(jiǎn)意賅，清晰、準(zhǔn)確。對(duì)關(guān)鍵事件的調(diào)查次數(shù)不宜太少。應(yīng)用場(chǎng)合在職務(wù)分析信息的收集過(guò)程中，往往會(huì)遇到如此的咨詢題：工作者有時(shí)并不十分清晰本工作的職責(zé)、所需能力等。現(xiàn)在，職務(wù)分析人員能夠采納關(guān)鍵事件法。具體的方法是，分析人員能夠向工作者詢咨詢一些咨詢題，比如“請(qǐng)咨詢?cè)谶^(guò)去的一年中，您在工作中所遇到比較重要的事件是如何樣的？您認(rèn)為解決這些事件的最為正確的行為是什么？最不恰當(dāng)?shù)男袨槭鞘裁?？您認(rèn)為要解決這些事件應(yīng)該具備哪些素養(yǎng)？”等等。關(guān)于解決關(guān)鍵事件所需的能力、素養(yǎng)，還能夠讓工作這進(jìn)行重要性的評(píng)定。比如，讓工作者給這些素養(yǎng)按重要性排隊(duì)；按五點(diǎn)量表打分；或給定一個(gè)總分（比如20分）讓工作者將其分?jǐn)偟礁鱾€(gè)能力、素養(yǎng)中去。注意事項(xiàng)1、調(diào)查的期限不宜過(guò)短2、關(guān)鍵事件的數(shù)量應(yīng)足以講明咨詢題，事件數(shù)目不能太少3、正反兩方面的事件要兼顧，不得偏頗優(yōu)缺點(diǎn)關(guān)鍵事件法的要緊優(yōu)點(diǎn)是研究的焦點(diǎn)集中在職務(wù)行為上，因?yàn)樾袨槭强捎^看的、可測(cè)量的。同時(shí)，通過(guò)這種職務(wù)分析能夠確定行為的任何可能的利益和作用。它為你向下屬人員講明績(jī)效評(píng)判結(jié)果提供了一些確切的事實(shí)證據(jù)。它還會(huì)確保你在對(duì)下屬人員的績(jī)效進(jìn)行考察時(shí)，所依據(jù)的是職員在整個(gè)年度中的表現(xiàn)（因?yàn)檫@些關(guān)鍵事件確信是在一年中累積下來(lái)的），而不是職員在最近一段時(shí)刻的表現(xiàn)。儲(chǔ)存一種動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還能夠使你獲得一份關(guān)于下屬職員是通過(guò)何種途徑排除不良績(jī)效的具體實(shí)例。但那個(gè)方法也有兩個(gè)要緊的缺點(diǎn)：一是費(fèi)時(shí)，需要花大量的時(shí)刻去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類；二是關(guān)鍵事件的定義是顯著的對(duì)工作績(jī)效有效或無(wú)效的事件，然而，這就遺漏了平均績(jī)效水平。而對(duì)工作來(lái)講，最重要的一點(diǎn)確實(shí)是要描述“平均”的職務(wù)績(jī)效。利用關(guān)鍵事件法，對(duì)中等績(jī)效的職員就難以涉及，因而全面的職務(wù)分析工作就不能完成。三是不可單獨(dú)作為考核工具。必須跟其他方法搭配著使用，成效才會(huì)更好。方法改進(jìn)為了克服CIT在鑒不平均績(jī)效時(shí)的困難，近年來(lái)提出了“擴(kuò)展的CIT法”擴(kuò)展的CIT法與傳統(tǒng)的CIT法有較大的不同。它的應(yīng)用步驟如下：（1） 讓任職者鑒不“工作范疇”。工作范疇的確定就如同樹立了一把“大傘”，傘下包含專門多特定的任務(wù)組成部分。比如：一名治理者的工作范疇也許是“培訓(xùn)”，那么那個(gè)范疇包含的專門任務(wù)有：使用正規(guī)或非正規(guī)的方式教誨職員學(xué)會(huì)新的工作技術(shù)；參加在職和脫產(chǎn)的自學(xué)活動(dòng)；指導(dǎo)新職員適應(yīng)工作和組織環(huán)境。（2） 工作分析人員要求任職者描述出能反映三種不同績(jī)效水平（優(yōu)秀、一樣、不及格）的典型事例或情形概要。（3） 工作分析人員分析這些事件中的人的行為表現(xiàn)以及該行為的后果，以考察這些行為是否完成了工作任務(wù)等。（4）工作分析人員寫出工作講明。盡管擴(kuò)展的CIT法與傳統(tǒng)的CIT法的共同之處差不多上以工作行為的鑒不為基礎(chǔ)，而且都能夠應(yīng)用于績(jī)效評(píng)估和培訓(xùn)中。盡管擴(kuò)展的CIT法所用的時(shí)刻遠(yuǎn)多于傳統(tǒng)的CIT法所用的時(shí)刻，但擴(kuò)展的CIT法確定能從任職者那兒獲得更多的信息，如工作所需的能力、績(jī)效水平、工作范疇等。在職員績(jī)效治理的作用要緊表達(dá)在：在績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)時(shí)期，對(duì)職員在工作中表現(xiàn)出來(lái)的關(guān)鍵事件進(jìn)行記錄，是為了在績(jī)效考評(píng)中有充足的事實(shí)依據(jù)。治理者將一個(gè)職員的績(jī)效判定為“優(yōu)秀”、“良好”或者“差”需要一些證據(jù)做支持即治理者依據(jù)何標(biāo)準(zhǔn)將職員的績(jī)效評(píng)判為“優(yōu)秀”“良好”或者“差”，這絕對(duì)不能憑感受而是要用數(shù)據(jù)講話的。這些關(guān)鍵事件除了能夠用在對(duì)職員的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)以外，還能夠用作晉升、加薪等人事決策的依據(jù)。第二提供績(jī)效改善的事實(shí)依據(jù)。績(jī)效治理的目的之一是改善和提升職員的績(jī)效和工作能力。在績(jī)效改進(jìn)時(shí)期當(dāng)治理者對(duì)職員講“你在這方面做得不夠好”或“你在這方面還能夠做得更好一些”時(shí)，需要結(jié)合具體的事實(shí)向職員講明其目前的差距和需要如何改進(jìn)和提高例如，主管人員認(rèn)為一個(gè)職員在對(duì)待客戶的方式上有待改進(jìn)，他就能夠舉出該職員的一個(gè)具體事例來(lái)講明?！拔覀儼l(fā)覺(jué)你對(duì)待客戶專門熱情主動(dòng)，這是專門好的。然而客戶選擇哪種方式的服務(wù)應(yīng)該由他們自己做出選擇，因?yàn)檫@是他們的權(quán)益。但我發(fā)覺(jué)你在向客戶介紹服務(wù)時(shí)，總是替客戶做決策。比如上次……我覺(jué)得如此做不太妥當(dāng)，你看呢？”如此就會(huì)讓職員清晰地看到自己存在的咨詢題有利于他們改善和提高績(jī)效。第三提供優(yōu)秀績(jī)效的事實(shí)依據(jù)。不僅在指出職員有待改善的方面需要提供事實(shí)的依據(jù)，即便是在夸獎(jiǎng)職員時(shí)也需要就事論事（以事實(shí)為依據(jù)），而不是簡(jiǎn)單地講“你做得不錯(cuò)”由此，不僅能夠向職員傳達(dá)“治理者對(duì)他們的每一件優(yōu)秀事跡差不多上專門清晰”的信息，而且會(huì)促使職員今后更加賣力地工作，同時(shí)還能夠關(guān)心治理者發(fā)覺(jué)優(yōu)秀績(jī)效背后的緣故，然后再利用這些信息關(guān)心其他職員提高績(jī)效，使其他職員以優(yōu)秀職員為基準(zhǔn)，把工作做得更好。九、行為錨定評(píng)分法行為錨定等級(jí)評(píng)判法也稱行為定位法，行為決定性等級(jí)量表法或行為定位等級(jí)法是由美國(guó)學(xué)者史密斯(P.C.Smith)和德爾(L.Kendall)于六十年代提出。行為錨定等級(jí)評(píng)判法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，以此為依據(jù)，對(duì)職職員作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)級(jí)分的考評(píng)方法行為錨定評(píng)分法簡(jiǎn)稱BARS,實(shí)質(zhì)上是把量表評(píng)分法和關(guān)鍵事件法結(jié)合起來(lái)，使之兼具兩者之長(zhǎng)。它的優(yōu)缺點(diǎn)是以下內(nèi)容：理論研究與企業(yè)實(shí)踐講明，行為錨定評(píng)重量表法有以下三個(gè)十分重要的優(yōu)點(diǎn)：績(jī)效指標(biāo)之間的獨(dú)立性較高。在設(shè)計(jì)過(guò)程中，設(shè)計(jì)人員將眾多的工作行為歸納為5?8種績(jī)效指標(biāo)，使得各績(jī)效指標(biāo)之間的相對(duì)獨(dú)立性較強(qiáng)。對(duì)工作績(jī)效的考評(píng)更加精準(zhǔn)。從設(shè)計(jì)的過(guò)程上看，由因此由那些對(duì)工作及其要求最為熟悉的人來(lái)編制錨定物，因而能夠更加準(zhǔn)確地找出最適合的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)；另外，從考評(píng)尺度上看，量表上的這些典型行為錨定點(diǎn)有利于考評(píng)者在評(píng)分時(shí)能更加準(zhǔn)確地把握各個(gè)績(jī)效等級(jí)的含義，從而減少各類主觀心理偏差的發(fā)生，專門是減少考評(píng)者先給出總分然后再給每個(gè)指標(biāo)打分的情形發(fā)生。因此，不論是從設(shè)計(jì)的過(guò)程依舊從所使用的尺度類型來(lái)講，行為錨定評(píng)重量表法相對(duì)其他績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計(jì)方法來(lái)講更為精準(zhǔn)。行為錨定評(píng)重量表法最大的優(yōu)點(diǎn)是為職員的績(jī)效改進(jìn)建立了一個(gè)明確的行為標(biāo)準(zhǔn)。行為錨定評(píng)重量表是一種以進(jìn)展而不是以考評(píng)為要緊目的的方法，這些代表著從最劣到最優(yōu)典型績(jī)效的、有具體行為描述的錨定講明詞，使被考評(píng)者不但能較深刻而信服地了解自身的現(xiàn)狀，還能找到具體的改進(jìn)目標(biāo)，有助于實(shí)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)的行為導(dǎo)向功能，具有良好的反饋?zhàn)饔谩Ｈ魏畏椒ǘ加欣斜?，行為錨定評(píng)重量表法也不例外，其缺點(diǎn)要緊有三個(gè)：行為錨定評(píng)重量表的設(shè)計(jì)比較苦惱，與其他的行為量表法相比，需要花費(fèi)更多的時(shí)刻。量表中各績(jī)效等級(jí)的錨定講明詞的數(shù)量如何講有限(一樣不大會(huì)多于10條)，不可能涵蓋千變?nèi)f化的職員實(shí)際表現(xiàn)，一樣專門難做到被考評(píng)者的實(shí)際表現(xiàn)恰好與錨定講明詞完全吻合；另外，考評(píng)者在嘗試從量表中選擇一種代表某職員績(jī)效水平的行為時(shí)往往會(huì)有困難，因?yàn)橛袝r(shí)一個(gè)職員可能會(huì)表現(xiàn)出處在量表兩端的行為，科學(xué)的設(shè)計(jì)過(guò)程有助于盡量幸免這種情形，但實(shí)踐中難免會(huì)有這種情形發(fā)生。行為錨定評(píng)重量表法是一種行為導(dǎo)向型的方法，這種方法所使用的考評(píng)尺度是行為導(dǎo)向的，因而要求考評(píng)者對(duì)正在執(zhí)行作業(yè)的職員進(jìn)行考評(píng)，而不是針對(duì)預(yù)期的工作目標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，這在實(shí)際操作中往往有一定的困難。十、對(duì)偶比較法針對(duì)某一績(jī)效評(píng)估要素，把每一個(gè)職員都與其他職員相比較來(lái)判定誰(shuí)“更好”，記錄每一個(gè)職員和任何其他職員比較時(shí)被認(rèn)為“更好”的次數(shù)，依照次數(shù)的高低給職員排序。和直截了當(dāng)排序法類似，也是一種相對(duì)的定性評(píng)判方法。對(duì)偶比較法是把所有要比較的刺激配成對(duì)，然后一對(duì)一對(duì)地出現(xiàn)，讓被試者依據(jù)刺激的某一特性進(jìn)行比較，并做出判定這種特性在兩個(gè)刺激中的哪一個(gè)上表現(xiàn)得更為突出。因?yàn)槊恳淮碳ざ家植缓推渌碳け容^，假如以n代表刺激的總數(shù)，那么配成對(duì)的個(gè)數(shù)是n(n-1)/2。然后依它們各自明顯于其他刺激的百分比的大小排列成序，即可制成一個(gè)順序量表。1、 優(yōu)點(diǎn)：因?yàn)槭峭ㄟ^(guò)兩兩比較而得出的次序，得到的評(píng)估更可靠和有效。2、 缺點(diǎn)：和直截了當(dāng)排序法相似，僅適合人數(shù)較少的情形，且操作比較苦惱。幾種常用的績(jī)效評(píng)估方法績(jī)效治理，是指各級(jí)治理者和職員為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效打算制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、