海爾公司扁平化組織結(jié)構(gòu)進程分析

...wd......wd......wd...海爾公司扁平化組織構(gòu)造進程分析摘要：企業(yè)的組織構(gòu)造面臨著知識經(jīng)濟的嚴峻挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的組織構(gòu)造已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)今時代尤其是日益變化迅速的經(jīng)營環(huán)境。金字塔式的層級組織模式被分散化組織方式替代，企業(yè)的組織構(gòu)造趨向于向扁平化方向開展。本文主要根據(jù)哈默與錢皮的企業(yè)再造理論和彼得·圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論對海爾的扁平化組織構(gòu)造進程進展具體分析，闡述傳統(tǒng)組織形式在新時期的弊端，以及扁平化組織與其比照的優(yōu)勢，從而論證扁平化組織構(gòu)造給企業(yè)帶來的好處。作者利用理論分析和案例分析相結(jié)合方法，在介紹了傳統(tǒng)組織理論和現(xiàn)代扁平化組織理論基礎(chǔ)之上分析了扁平化組織的特征與優(yōu)點，實施扁平化管理的條件和一些具體措施。結(jié)合國內(nèi)海爾集團的扁平化變革案例，介紹了海爾的流程再造和海爾獨特的SBU管理模式，作者在海爾業(yè)績的基礎(chǔ)上做出前后比照分析。本文結(jié)合海爾扁平化組織構(gòu)造進程分析，主要目的在于為中國企業(yè)改變臃腫的組織構(gòu)造，進展扁平化組織變革和提高企業(yè)競爭力提供參考。關(guān)鍵詞：組織構(gòu)造扁平化海爾HaierCorporationFlatterOrganizationalStructureAnalysisAbstract:Intheorganizationalstructureoftheknowledge-basedeconomyisfacingseverechallenges,Thetraditionalorganizationalstructurecannotmeetthepresenteraisparticularlygrowingrapidlychangingbusinessenvironment.Pyramid-levelorganizationalmodelwasdecentralizedorganizationalternative,thecorporateorganizationalstructuretoaflattrendinthedirectionofdevelopment.ThispapermainlybasedonHammerMandChampyJ’sReengineeringthecorporationtheoryandPeterSenge’stheoryoflearningorganizationrightflattentheHaierGrouptheorganizationalstructureoftheprocessforaspecificanalysistoexplainthetraditionalformsoforganizationintheneweraabusesandflattentheorganizationanditscomparativeadvantages,thusprovingflatterorganizationalstructuretothebusinessbenefits.Theartistusestheoreticalanalysisandcaseanalysisofthecombinationmethod,theintroductionofthetraditionalorganizationtheoryandmodernflatterorganizationtheorybasedonanalysisoftheflatfeaturesandadvantages,implementationoftheflatmanagementconditionsandsomespecificmeasures.HaierGroupanddomesticflattenthechangecaseHaierintroducedtherecyclingprocessandtheSBUHaieruniquemanagementstyle,Haierauthoronthebasisofperformancemadebeforeandaftercomparison.BasedHaierflatterorganizationalstructureanalysisprocess,theaimisfortheChineseenterprisestochangethebloatedorganizationalstructure,Flatfororganizationalchangeandenhancethecompetitivenessofenterprisesforreference.Keywords:OrganizationalstructureflatHaier目錄摘要.......................................................(1)第一章緒論...............................................(4)第1.1節(jié)研究背景與研究內(nèi)容...............................(4)第1.2節(jié)研究目的與意義...................................(4)第二章組織理論綜述.......................................(6)第2.1節(jié)命令鏈與控制跨度.................................(6)第2.2節(jié)傳統(tǒng)的組織理論...................................(7)第2.3節(jié)現(xiàn)代扁平化組織構(gòu)造理論...........................(8)第三章扁平化組織構(gòu)造分析................................(10)第3.1節(jié)扁平化組織特征與優(yōu)點............................(10)第3.2節(jié)實施扁平化管理對企業(yè)的影響......................(11)第3.3節(jié)實施扁平化管理的條件和一些基本措施..............(13)第四章海爾集團案例分析..................................(17)第4.1節(jié)海爾集團的開展歷程及其現(xiàn)狀......................(17)第4.2節(jié)海爾集團的扁平化管理變革........................(18)第4.3節(jié)海爾實施扁平化管理的影響分析....................(19)第五章總結(jié)..............................................(22)參考文獻..................................................(23)致謝......................................................(24)第一章緒論第1.1節(jié)研究背景與研究內(nèi)容自20世紀70年代以來，興起了全球性的組織變革趨勢，企業(yè)在改革組織機構(gòu)，政府也在改革組織機構(gòu)，特別是進入21世紀以來，全球化、網(wǎng)絡(luò)化、知識化三大趨勢交織在一起，相互促進，共同開展，使世界各國都在經(jīng)歷著一場深刻的社會變革。在經(jīng)濟方面，三大趨勢的開展，帶來了就業(yè)構(gòu)造、企業(yè)組織構(gòu)造和產(chǎn)業(yè)構(gòu)造的調(diào)整和變革，其中在企業(yè)組織構(gòu)造變革上正呈現(xiàn)出非層級化和扁平化趨勢。面對新的機遇和桃戰(zhàn)，我國的一些企業(yè)一方面圍繞提高企業(yè)應(yīng)變能力進展企業(yè)流程再造、劃小核算單位，使組織制度非層級化、組織規(guī)模小型化；另一方面努力降低企業(yè)管理層次，加強橫向聯(lián)系，使組織構(gòu)造扁平化、網(wǎng)絡(luò)化，試圖把組織變革作為提高管理效能和競爭實力的重要手段。作者在這樣的大背景下提出本文的論題，探討我國企業(yè)扁平化組織構(gòu)造進程問題。本文的寫作框架大致可分為四局部，第一章緒論主要交代論文的寫作背景與意義等；第二第三章是理論局部，包括組織理論綜述與具體的扁平化組織構(gòu)造分析；第四章是海爾的案例分析；第五章對全文作出總結(jié)。第三第四章是作者的寫作重點，也是創(chuàng)新之處，文章結(jié)合海爾的流程再造和SBU管理模式分析了扁平化組織構(gòu)造的特征與優(yōu)點，扁平化組織形式對于企業(yè)管理的影響，最后對如何實施扁平化管理提出一些建議。在最后總結(jié)局部，作者提出本文結(jié)論，組織扁平化構(gòu)造模式能夠改變中國企業(yè)組織的官僚式作風(fēng)，面對多變的市場更加靈活，更具競爭力。第1.2節(jié)研究目的與意義中國企業(yè)在走出國門，邁向世界級競爭時往往會遇到一個普遍的瓶頸，在企業(yè)規(guī)模到達一定程度時就很難再突破提高，出現(xiàn)所謂的“大企業(yè)病〞，即出現(xiàn)企業(yè)組織構(gòu)造臃腫，官僚作風(fēng)嚴重，企業(yè)信息流通不暢等病癥。國美集團總裁黃光裕說：國美最大的敵人是我們自己，德力西集團董事局主席胡成中說打敗我們的只有我們自己；長虹的倪潤峰、聯(lián)想的楊元慶都坦承，公司所患有的大企業(yè)病造成決策失誤。作者分析企業(yè)扁平化組織構(gòu)造進程，目的在于試圖從扁平化組織變革分析中找到解決大企業(yè)病良方。扁平化組織和傳統(tǒng)的官僚式原本就是一對相對的概念，本文在其比照中更進一步提出了實施扁平化組織管理的條件與一些具體措施。作者從系統(tǒng)的理論證明和現(xiàn)實案例分析中提醒扁平化組織的優(yōu)點與對企業(yè)管理的重大意義。中國企業(yè)的在這幾十年里一直處于高速成長階段，但與一些國際化的跨公司比照還存在一定的差距，中國企業(yè)相比缺乏管理上經(jīng)歷。本文在組織管理方面的分析，希望對我國企業(yè)提高管理水平，增強競爭力有一定的啟示意義。第二章組織理論綜述命令鏈與控制跨度在介紹組織理論之前，先要弄清兩個重要的概念。在組織中命令鏈是一種不連續(xù)的權(quán)力路線，從組織最高層擴展到最基層，澄清誰向誰報告工作。而控制跨度是指一個管理者可以有效地指導(dǎo)多少個員工。它決定著組織要設(shè)置多少層次，配備多少管理人員。關(guān)于控制跨度的問題非常重要，因為它很大程度上決定了一個組織要設(shè)置的層級和配備管理者的人數(shù)，從而決定了命令鏈長短和工資本錢的上下[1]【美】斯蒂芬[1]【美】斯蒂芬·P·羅賓斯著.孫健敏，李原等譯.組織行為學(xué)［M］．第十版.北京：中國人民大學(xué)出版社.2003.1111416642561024409618645124096圖2.1組織層次比照組織一的控制跨度為4，組織二為8，組織一在管理層上比組織二少兩層，至少可以少800人左右的管理人員。如果管理者的平均年薪是50000元，則組織二每年在管理人員薪水上就可以節(jié)省4000萬元。顯然，就本錢而言控制跨度寬的組織效率更高。而且更為重要的是，從圖中可以看到前者命令鏈要經(jīng)過7個層級，后者只有5個。在信息傳遞過程中，中間層級越多，信息失真的幾率就越大。不管從上到下的經(jīng)營決策的執(zhí)行還是從下到上的市場信息的反響，跨度寬的優(yōu)勢越大。這種跨度較寬，管理層級較少的組織形式稱作扁平化組織。近年來組織變革的方向大多朝著這個方向進展。新世紀的市場競爭日趨劇烈，扁平化的組織變革使得許多大公司能夠降低本錢，削減一般性的管理費用，加快決策速度，增加靈活性，縮短與客戶的距離以及給下屬足夠權(quán)利增加其成就感。傳統(tǒng)的組織理論傳統(tǒng)的組織理論包括古典組織理論和新古典組織理論。古典組織理論包括20世紀初期由泰勒等人創(chuàng)立的科學(xué)管理理論、法約爾的行政管理理論和由韋伯開展起來的官僚模型理論。新古典組織理論中具有代表性的理論成果包括：①馬斯洛的需求層次理論，②赫茨伯格的雙因素理論，③麥克萊蘭的鼓勵需求理論，④麥格雷戈的“X理論－Y理論〞，⑤波特和勞勒合作提出的波特－勞勒模式[1][1]【美】斯蒂芬·P·羅賓斯著.孫健敏等譯.管理學(xué)［M］．第四版.北京：中國人民大學(xué)出版社.2002.古典組織理論的主要奉獻在于第一次運用科學(xué)的方法將組織問題系統(tǒng)化、理論化與科學(xué)化。泰羅的科學(xué)管理理論包括著組織理論的早期萌芽，其組織理論思想主要有：設(shè)置方案部門，實行職能制，和實行例外原則。法約爾的行政管理理論中的主要組織理論有：①從組織管理過程的角度提出了管理的5項基本職能；②從組織職能角度提出了管理的14條基本原則；③提出了建立層級組織的管理幅度概念；④研究了企業(yè)職能機構(gòu)的設(shè)置，構(gòu)建了直線職能制的組織構(gòu)造形式；⑤提出了解決組織內(nèi)部管理效率問題“法約爾橋〞思路?！敖M織理論之父〞馬克斯·韋伯是德國著名的社會學(xué)家和組織學(xué)家，他對組織理論的主要奉獻是提出了以“官僚模型〞為主體的“理想的行政組織體系〞。馬克斯·韋伯認為組織構(gòu)造應(yīng)該是“科層構(gòu)造〞，并且認為官僚組織是理想的組織模式。馬克斯·韋伯認為，法定的權(quán)威是構(gòu)建組織的基石；人類任何一種組織都應(yīng)該以某種特定的權(quán)威為作為基礎(chǔ)，缺失了權(quán)威的組織不可能統(tǒng)一行動和實現(xiàn)共同的目標；合法的權(quán)威基礎(chǔ)有三種純粹形式：合理基礎(chǔ)、傳統(tǒng)基礎(chǔ)與神授基礎(chǔ)，但只有法定的權(quán)威才是官僚組織的構(gòu)建基礎(chǔ)。新古典組織理論代表一種組織管理思想，它以科層構(gòu)造為基礎(chǔ)，同時又吸取了心理學(xué)、社會學(xué)關(guān)于“群體〞的觀點。新古典組織理論的特點是在集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系上，相對地主張分權(quán)，使組織成員能更多地參與決策以提高積極性；從組織形式看，新古典理論已經(jīng)開場傾向于扁平形狀的組織構(gòu)造，主張部門化。新古典組織理論有時也稱之為行為科學(xué)組織理論，因為其組織理論主要來自于心理學(xué)、社會心理學(xué)與社會學(xué)，而且其倡導(dǎo)者與創(chuàng)立者也都是來自于這些領(lǐng)域的研究學(xué)者，所以說它代表著一種組織與人文管理思想的理論。第2.3節(jié)現(xiàn)代扁平化組織構(gòu)造理論現(xiàn)代扁平化組織構(gòu)造理論，是對傳統(tǒng)科層化組織構(gòu)造理論的否認，它強調(diào)這么幾點要素：(1)系統(tǒng)。企業(yè)在分工基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)更強調(diào)系統(tǒng)。系統(tǒng)學(xué)者馮·伯塔朗菲認為，一個企業(yè)組織是一個許多相互作用的局部組成的開放系統(tǒng)，管理人員應(yīng)用系統(tǒng)方法就可以說明系統(tǒng)目標，確定評價系統(tǒng)工作成績的標準，并把企業(yè)同各種環(huán)境系統(tǒng)更好地聯(lián)系起來。彼德·圣吉提出用系統(tǒng)思考的方法創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織，從而使整個企業(yè)去迎合知識經(jīng)濟時代的要求。(2)減少中間層。美國管理學(xué)家杜拉克指出：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴重的病癥，便是管理層次太多，組織構(gòu)造上一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。〞[1]Jonathan.組織再造發(fā)揮效益[J].[1]Jonathan.組織再造發(fā)揮效益[J].麥肯錫季刊.2003(2)：17-19西方企業(yè)組織扁平化的理論淵源最早可追溯到新制度經(jīng)濟學(xué)，以1937年科斯《企業(yè)性質(zhì)》為開端，之后，又由阿爾欽、德姆賽茲、威廉姆森等人加以拓展的新制度經(jīng)濟學(xué)提出了企業(yè)乃“一系列合約的聯(lián)結(jié)〞的命題，指明了企業(yè)的合約聯(lián)結(jié)性質(zhì)決定了企業(yè)并非必然是等級清楚的科層組織。1990年哈默和錢皮提出革命性企業(yè)再造概念，通過對公司的流程、組織構(gòu)造、文化等進展徹底的急劇的重塑，以到達績效的飛躍。哈默認為，企業(yè)再造就是從基本上打破傳統(tǒng)的、建立在縱向勞動分工和橫向職能分工的運作體系，提出以新設(shè)計和重建的作業(yè)程序(流程)作為企業(yè)組織構(gòu)造基礎(chǔ)的組織形式。美國麻省理工學(xué)院教授維斯特尼和馬林等人總結(jié)了管理界對再造后“新組織〞的論述，認為“新組織〞有網(wǎng)絡(luò)化、扁平化、靈活化、多元化、全球化等特點。1997年道赫德總結(jié)：“90年代劇烈的全球競爭導(dǎo)致了兩類不同性質(zhì)的組織創(chuàng)新，一類是以降低本錢為目的，另一類則是以提高企業(yè)核心能力為目的的。后者突出的表現(xiàn)為使組織更加扁平化、更具柔性和創(chuàng)造性。〞[1][1]王薔.扁平化組織的組織模式架構(gòu)[J].經(jīng)濟管理.2004〔5〕：7-9進一步研究現(xiàn)代企業(yè)組織構(gòu)造理論則可以將其劃分為兩個階段，第一階段，從雅當(dāng)·斯密的分工理論開場，至20世紀八十年代，這一階段強調(diào)高度分工，組織構(gòu)造也越來越龐大，組織形式從直線制開場，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層化組織構(gòu)造理論。另一階段自20世紀九十年代始，這一階段強調(diào)簡化組織構(gòu)造、創(chuàng)立扁平化的組織構(gòu)造，組織形式有矩陣制、內(nèi)部共同企業(yè)、學(xué)習(xí)型組織等，我們可稱之為現(xiàn)代扁平化組織構(gòu)造理論。美國著名管理學(xué)家彼得·圣吉認為企業(yè)失敗的基本原因在于“心智模式〞。所謂心智模式，指人們對世界根深蒂固的看法。在其經(jīng)典著作《第五項修煉》中指出了危及企業(yè)壽命的“七大智障〞：局限思考、歸罪于外、缺乏整體思考的主動承擔(dān)責(zé)任、專注于個別事件、煮青蛙現(xiàn)象、經(jīng)歷主義、壓力妥協(xié)[2][2]羅來武，劉玉平，王勇.知識經(jīng)濟與企業(yè)組織構(gòu)造扁平化[J].經(jīng)濟管理.2004〔5〕第三章扁平化組織構(gòu)造分析第3.1節(jié)扁平化組織特征與優(yōu)點正如上文說的所謂扁平化組織，就是管理層次減少而控制跨度大的構(gòu)造：組織構(gòu)造扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的構(gòu)造，減少管理層次，增加控制跨度，減裁雇員來建立一種緊縮的橫向組織，到達使組織變得靈活、敏捷、富有彈性的目的?？v觀國內(nèi)外一些公司所建立的扁平式構(gòu)造，盡管各有特點，但總的來說，他們具有如下共同的特征：〔1〕企業(yè)組織規(guī)模的小型化，并分立出許多“原子式的組織〞，這是一種高度分權(quán)化了的職能部門，公司的構(gòu)造圍繞又明確目標的幾項“核心工序〞建立起來的，而不再是圍繞職能部門，職能部門的職責(zé)也隨之消失?！?〕每一單元都在經(jīng)濟和管理上對它自身的目標進展控制，員工之間以及與上級之間通過微機和信息系統(tǒng)進展交流，且每一個成員都負有信息交流的責(zé)任。〔3〕由于控制跨度的增加，在扁平化組織中，要求員工進展自主管理，員工可自行做出自己工作中的決策，這樣每一個員工都變成了“企業(yè)家〞?！?〕扁平化組織上至最高主管，下至第一線員工都同原材料與供應(yīng)商以及顧客建立高效的溝通渠道，并吸收供應(yīng)商和顧客的代表作為公司團隊的成員，以便快速的響應(yīng)市場的變化。從以上這些特征可以看出扁平化組織與傳統(tǒng)的金字塔式層級組織有許多不同之處，如表3.1在與傳統(tǒng)金字塔式組織的比照中可以明顯的看出扁平化組織的優(yōu)勢。(1)信息流暢通。管理層次的減少以及新技術(shù)的采用都會在很大程度促進信息流的暢通，扁平化直接解決了提高信息傳遞的能力。(2)創(chuàng)造性、靈活性的增強。信息流的暢通使企業(yè)能靈敏、快捷地對顧客需求做出反響，有助于增強企業(yè)的靈活性與創(chuàng)造性。(3)決策周期縮短。信息流的暢通、分權(quán)、靈活性與刨造性的增強都會縮短決策周期，提高決策質(zhì)量。(4)士氣和生產(chǎn)率的提高。新的組織給員工的工作提供了最大限度的自由，提高了員工的積極性、創(chuàng)造性，這必然導(dǎo)致整個企業(yè)士氣和生產(chǎn)率的提高。(5)本錢降低。員工人數(shù)的減少，工作效率的提高，必然帶來產(chǎn)品本錢的降低。[1][1]李敏.組織構(gòu)造扁平化利弊之啟示[J].滁州學(xué)院學(xué)報.2006(6)表3.1金字塔式組織與扁平化組織比照組織特性金字塔式組織扁平化組織外部環(huán)境簡單、穩(wěn)定復(fù)雜、快速變化成功關(guān)鍵因素規(guī)模、職責(zé)清晰、專業(yè)化和控制速度、彈性、整合和創(chuàng)新開放性較為封閉，難以對環(huán)境做出有效的反響；通過選擇環(huán)境來減少不穩(wěn)定性較為開放，能承受環(huán)境影響并具有對環(huán)境的反響能力構(gòu)造的穩(wěn)定性傾向于固定不變，組織結(jié)構(gòu)的剛性較強彈性、動態(tài)性及多樣性，具有持續(xù)適應(yīng)新環(huán)境的能力協(xié)調(diào)方式硬性協(xié)調(diào)方式來進展協(xié)調(diào)“軟硬結(jié)合〞的新型協(xié)調(diào)方式任務(wù)與職能通過組織圖、職位說明書以及相關(guān)文件明確規(guī)定與說明根據(jù)有關(guān)的情況以及彼此之間的期望值等隨即性說明程序與規(guī)則具有多而具體的正規(guī)的成文性規(guī)定，且應(yīng)嚴格按照規(guī)定的程序和規(guī)則行事成文性規(guī)定較少且往往是非正規(guī)的決策方式集權(quán)式，集中于高層分權(quán)式，分散于整個組織權(quán)利構(gòu)造及來源具有集中的、等級的權(quán)力構(gòu)造，權(quán)力來源于職位分散的、多樣化的權(quán)力構(gòu)造，權(quán)力來源于知識和專門特長活動的差異性及專業(yè)化專業(yè)明確的、相互孤立的職能和部門通?；蛴袝r為重疊的活動正規(guī)性剛性基礎(chǔ)上具有更多的正規(guī)性彈性基礎(chǔ)上具有較少的正規(guī)性第3.2節(jié)實施扁平化管理對企業(yè)的影響3.2.1企業(yè)的“大企業(yè)病〞危機與病癥研究國內(nèi)外許多企業(yè)的開展歷程就會發(fā)現(xiàn)，眾多優(yōu)秀的企業(yè)都曾經(jīng)患過不同程度的“大企業(yè)病〞。曾排名美國第三的汽車制造商克萊斯勒公司70年代末因為其內(nèi)部嚴重的官僚主義和僵化、呆板的組織構(gòu)造而陷入大企業(yè)病的“泥沼〞之中；IBM公司和GE公司雇員最多時都超過了40萬，而且部門繁多，管理人員數(shù)目劇增；世界500強第7位的美國能源巨頭安然公司也為其規(guī)模付出了巨大代價。長虹前總裁倪潤峰曾指出，長虹在2001年就患上了大企業(yè)病。因為企業(yè)的高速增長讓管理者頭腦發(fā)熱，長期把自己當(dāng)成了“大公司〞，致使企業(yè)組織構(gòu)造膨脹，管理層次增多，其組織構(gòu)造、管理模式、人員配置都是按大公司模式來的，中層干部就從130多人增加到330多人，不僅有“二級中干〞，還出現(xiàn)了“三級中干〞；怎樣使海爾防止大企業(yè)病，也成為張瑞敏每天花時間思考最多的問題。一般來說，大企業(yè)病的綜合病癥表現(xiàn)為：信息不暢、機體僵硬、機構(gòu)龐大的“肥胖癥〞；職責(zé)不清、決策復(fù)雜、行動緩慢的“緩慢癥〞；本位主義滋生，矛盾增多，協(xié)調(diào)困難的“失調(diào)癥〞；安于現(xiàn)狀、墨守成規(guī)的“思想僵化癥〞。我們可以通過觀察大企業(yè)病在日常經(jīng)營活動中所表達出來的征兆來判斷企業(yè)是否已沾染大企業(yè)病，具體地，其征兆表現(xiàn)為：(1)人員越來越多，機構(gòu)日趨龐大。(2)部門之間橫向聯(lián)系減弱。(3)權(quán)責(zé)不明,出現(xiàn)問題大家都推卸責(zé)任。(4)大多數(shù)人安于現(xiàn)狀，不敢冒風(fēng)險，喪失了進取精神。(5)信息傳遞緩慢，決策時間過長。(6)大搞“一言堂〞，很少有人提出不同意見。(7)更強調(diào)做事的方式，盛行“扣分制〞。(8)公司內(nèi)實行“論資排輩〞，有能力的人得不到重視。(9)企業(yè)多從自身利益出發(fā)，而不是以客戶利益為中心(10)人均生產(chǎn)率和市場占有率都趨下降[1][1]毛蘊詩，沈洋.大企業(yè)病與以組織緊縮為特征的公司重構(gòu)[J].企業(yè)管理.2004(3)大企業(yè)病的病癥類似于人機體的“慢性綜合癥〞，起初病癥表現(xiàn)不很明顯，似乎無關(guān)緊要。但往往就是這種病使人在不知不覺中失去了抵抗力，以至到達病入膏肓的地步。如果這些潛在危機不被注意并加以有效解決，則企業(yè)一旦遇到挫折就會迅速衰敗，難逃破產(chǎn)或被收購的命運。3.2.2扁平化管理對企業(yè)的影響扁平化管理的最主要特征與優(yōu)點就是管理層級少，人員效率高。這是針對大企業(yè)病的最好良方。通用電器和IBM公司都通過扁平化的組織構(gòu)造重組，實現(xiàn)了公司的轉(zhuǎn)型，防止的大企業(yè)病的危機。從分析中可以得到扁平化管理對企業(yè)的影響?！?〕扁平化管理減少管理層級，降低管理風(fēng)險扁平構(gòu)造的組織，高層領(lǐng)導(dǎo)和管理人員指導(dǎo)與溝通相對嚴密，工作視野比較寬廣直觀，容易把握市場經(jīng)營時機，使管理決策快速準確。比起傳統(tǒng)組織，上下情溝通和信息、指令要通過多層次轉(zhuǎn)或傳，既費時間，又易失真；同時工作程序復(fù)雜、公文旅行是必然的現(xiàn)象。管理層級的減少大大提高了管理的效率，雖然公司擴大經(jīng)營帶來更多分支機構(gòu)管理上的溝通與協(xié)調(diào)，但隨著整體組織機構(gòu)的精簡，管理活動并沒有增多。扁平化管理降低了公司的管理風(fēng)險?！?〕扁平化管理能幫助企業(yè)節(jié)約本錢扁平構(gòu)造的組織，人員精簡，加上發(fā)揮計算機輔助與替代功能，實現(xiàn)辦公無紙化，信息傳輸與處理網(wǎng)絡(luò)化，可以大幅減少辦公費及其它管理費。同時由于改變以往大公司一貫的臃腫緩慢的辦事效率，扁平化管理使得企業(yè)變得更加靈活，敏銳地洞察市場信息。這無形中提高了企業(yè)的辦事效率，花更少的錢辦更多的事，所帶來不僅僅是本錢的節(jié)約，還提高企業(yè)的競爭能力。有競爭優(yōu)勢的企業(yè)在運營管理中會降低風(fēng)險，因此出現(xiàn)資金鏈斷裂和債臺高筑的時機也將減少?！?〕扁平化管理靈活多變提高企業(yè)的核心競爭能力扁平化管理主要是圍繞工作流程而不是部門職能來建立組織構(gòu)造，層級節(jié)制靈活，職能分工綜合化，管理人員高素質(zhì)化；縱向管理層次簡化，節(jié)約管理費用；信息傳遞速度快、失真少，提高決策速度，減少決策失誤。重視權(quán)力分散、自我管理、民主管理與人力資源開發(fā)，系統(tǒng)資源和權(quán)力側(cè)重基層，有利于下屬工作積極性、主動性和創(chuàng)造性發(fā)揮，有利于管理人才的培養(yǎng)。圍繞工作流程組建組織構(gòu)造的好處是使得企業(yè)原本稀缺的資源得到充分的利用，特別是員工在各種不同的領(lǐng)域中得到充分鍛煉，這樣企業(yè)核心競爭能力明顯增強，在劇烈的競爭中處于有利地位。第3.3節(jié)實施扁平化管理的條件和一些基本措施3.3.1實施扁平化管理的條件在前文分析扁平化組織特征時，提到特征之一是組織規(guī)模小型化，然而一些大型的企業(yè)組織實施扁平化變革，同樣也取得了成功。作者在分析其中原因，發(fā)現(xiàn)扁平化并不是所有組織都適合，實施扁平化管理需要一定的條件[1]王國柱.企業(yè)組織的歷史演進及扁平化變[J].管理縱橫.2002(7)。[1]王國柱.企業(yè)組織的歷史演進及扁平化變[J].管理縱橫.2002(7)〔1〕科學(xué)的管理平臺扁平化管理要求管理靈活，但不是隨意。企業(yè)的工作程序化程度較高，一些常規(guī)的業(yè)務(wù)都是按照規(guī)章制度來進展，員工對一般的事務(wù)可以根據(jù)程序化進程實施，而不用請示上級。管理人員可以脫身于常規(guī)工作，從而可加大管理幅度?！?〕擁有高素質(zhì)的企業(yè)員工在扁平化組織中，員工必須確立“自主人〞的地位，具有較強的參與意識，也必須具備相應(yīng)的素質(zhì)和能力，譬如說具有較強的自覺性，較強的責(zé)任心，優(yōu)秀的工作能力?！?〕有一批高素質(zhì)職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在扁平化組織中，由于管理層次減少，控制跨度增大，職業(yè)經(jīng)理、分廠廠長、各部部長需要具備更加全面的知識。由于員工素質(zhì)的提高，領(lǐng)導(dǎo)者自身也必須具備更高的素質(zhì)。〔4〕計算機技術(shù)確保扁平化管理實施[1]穆爽.扁平化_企業(yè)組織變革大趨勢[1]穆爽.扁平化_企業(yè)組織變革大趨勢[J].石油企業(yè)管理.2002(9)計算機技術(shù)高速開展的今天特別是功能日趨強勁的數(shù)據(jù)庫技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，為解決大型組織物理平臺上扁平化管理的實施難點提供了一個完備的解決方案。在由網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和數(shù)據(jù)庫技術(shù)構(gòu)架的計算機技術(shù)平臺上，實施扁平化管理通過企業(yè)流程重組面廣量大的數(shù)據(jù)信息的整合、交換交由計算機系統(tǒng)去完成。決策者直接享用計算機系統(tǒng)整合后的成果數(shù)據(jù)(輔助決策支持)集中精力優(yōu)化企業(yè)各項資源，迅速響應(yīng)各方信息，提高決策效率系統(tǒng)資源共享，信息流暢，增強了企業(yè)的市場競爭能力。通過計算機網(wǎng)絡(luò)支持組織構(gòu)造扁平化，“管理層〞和“執(zhí)行層〞就能合二為一，并直接面對決策層(公司總經(jīng)理)的企業(yè)扁平化管理構(gòu)架，它最大限度地減少了沿程阻力使各類管理信息流更為完整、迅速地聚集到?jīng)Q策層面上來。利用計算機來實時處理各類數(shù)據(jù)，優(yōu)化資源配載及時發(fā)現(xiàn)各種管理的“瓶頸〞所在，從而為總經(jīng)理及時、準確地作出決策提供了量化的依據(jù)。管理層和執(zhí)行層合并后的扁平化管理平臺管理功能并未弱化而是通過運用計算機管理手段得到了增強。3.3.2打破組織的垂直有形邊界，構(gòu)建扁平化組織舊的垂直有形邊界主要是傳統(tǒng)的官僚組織構(gòu)造引起的內(nèi)部等級制度，組織按各自的職權(quán)劃分為層層的機構(gòu)，各個機構(gòu)都界定了不同的職位、職責(zé)和職權(quán)。扁平化組織則突破了這種僵化的定位，權(quán)力下放到基層，讓那些最接近事實并直接對事實的結(jié)果負責(zé)的人做出決策；職位讓位于能力，只要績效突出都能獲得較高的職位。打破組織的垂直有形邊界實質(zhì)就是組織扁平化的過程，具體方法如下：〔1〕權(quán)力分散化在官僚組織中，決策由上層做出，然后由下層程序化的執(zhí)行。這種高度集中的決策方式在相對穩(wěn)定的環(huán)境中運行似乎良好，但現(xiàn)在企業(yè)面臨的是迅速變化的環(huán)境，信息的層層傳遞將會延遲決策的時間，使企業(yè)難以做出迅速的反響，從而喪失競爭能力。在扁平化組織中，上層充分授權(quán)給下屬，使下屬有一定程度的自主權(quán)，決策由那些最接近事實并直接對事實的結(jié)果負責(zé)的那些員工做出，這既增加了員工的參與感，提高了他們的積極性，又能夠縮短從決策到執(zhí)行之間的時間，并提高決策的準確性?！?〕信息共享高度集中的決策方式相對應(yīng)的是信息僅由上層幾個人所擁有，分散化的決策方式則要求各個員工擁有足夠的信息作為決策的基礎(chǔ)。所以在扁平化組織中，要求從高層到普通員工之間廣泛的分享信息，也只有這樣，員工才會做出與組織的目標和戰(zhàn)略一致的決定。具體可以通過Intranet、信息管理系統(tǒng)、ERP或數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)等計算機網(wǎng)絡(luò)工具來實現(xiàn)。〔3〕培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力高度集中的決策方式只要求上層具有較強的決策能力，下層員工只需有狹隘的技術(shù)能力即可，分散化的決策方式則要求各個層次的員工都具備與決策相符的領(lǐng)導(dǎo)能力。所以扁平化組織鼓勵員工做他所能夠做的工作，而不被等級制度或工作描述所限定。扁平化組織非常重視各個層次員工在包括戰(zhàn)略管理等方面的培訓(xùn)與開展。也只有當(dāng)這種領(lǐng)導(dǎo)能力被扁平化組織各個層次的員工所擁有時，決策才能被準確而迅速的做出?！?〕建立寬帶薪酬體系“寬帶薪酬〞是一種新型的薪酬管理模式,它在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍,將企業(yè)原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大,從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。[1]楊宏偉.寬帶薪酬_組織構(gòu)造扁平化背景下的有效鼓勵[J].甘肅行政學(xué)院學(xué)報.2006(2)寬帶中的“帶〞是指工資級別,寬帶是指工資浮動的范圍比較大。其實質(zhì)就是從原來注重崗位薪酬轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅乜冃匠?。在傳統(tǒng)薪酬制度中，人和薪酬是通過職位聯(lián)系起來的，職位的級別決定了薪酬的級別，而且每一個級別內(nèi)部變化是很小的甚至沒有變化。員工要想突破原先的薪酬級別，唯一的途徑就是在職位上的提升。在扁平化組織中員工晉升時機更加少，而被固定在某一職位上員工干得再好，也不可能得到大幅度的加薪，干得再差，也不可能遭到大幅度的降薪。員工個人薪酬水平的長期固化與員工之間薪酬水平的平均化并存，使薪酬構(gòu)造設(shè)計徹底失去了對員工的鼓勵作用。寬帶薪酬體系最大的特點是將原來薪酬各不一樣的多個職位進展大致歸類，使同一薪酬水平的人員類別增加，但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，這樣一來，一些下屬甚至可以享受與主管一樣的薪酬待遇，薪酬的鼓勵作用明顯加強。這種薪酬棋式突破了行政職務(wù)與薪酬的聯(lián)系，[1]楊宏偉.寬帶薪酬_組織構(gòu)造扁平化背景下的有效鼓勵[J].甘肅行政學(xué)院學(xué)報.2006(2)3.3.3打破組織的水平有形邊界，構(gòu)建多功能團隊舊的水平有形邊界主要是指官僚組織按各個組成局部的職能不同而劃分成的不同的職能部門，由于各職能部門都依據(jù)自身的特點行事，往往與其它部門發(fā)生矛盾和沖突。扁平化組織則要突破各個職能部門之間的邊界，真正使方案、生產(chǎn)和銷售等各部門連為一體，形成統(tǒng)一的系統(tǒng)。正如杰克·韋爾奇提出的，作為無邊界組織的GE“應(yīng)該將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營銷以及其他部門之間能夠自由地流通，完全透明。〞在這個過程中，具體方法如下：〔1〕樹立“一切以顧客為中心〞的理念企業(yè)存在的意義在于創(chuàng)造價值，企業(yè)的生存與開展依賴于能否更好的滿足顧客的需求。傳統(tǒng)官僚體制中各職能部門總是各自為陣，似乎忘了企業(yè)存在的基本意義所在。而無邊界組織要求各個部門總的目標就是從顧客的角度去理解他們的需要，盡量滿足他們各種需求，對于不符合這一目標的行為將受到排斥。扁平化組織還要求員工都理解顧客的需求，并且加強與外部顧客的關(guān)系，以顧客的需求作為行動的準則?！?〕用一個面孔面對顧客無論組織多么復(fù)雜，產(chǎn)品線多么繁多，顧客需要的是一個簡單、可信任的接觸方式。但在傳統(tǒng)的官僚組織中，顧客需要與組織的各個部門打交道，并且時常得到的信息和待遇有很大的差異，甚至相互矛盾。而在扁平化組織中，無論什么時候、什么地點，生產(chǎn)、營銷、維修等各職能部門的員工都擁有一樣的顧客的信息以及以一樣的方式面對顧客，保證在顧客面前，企業(yè)是一個可信賴的整體。〔3〕工作擴大化和工作輪換工作擴大化的基本內(nèi)容是把工作向橫向水平擴展，隨著工作任務(wù)的增加和工作多樣化的提高，個體在工作時表現(xiàn)更多的變化。工作擴大化彌補了官僚組織過度專業(yè)化的問題。官僚組織的員工工作過于固定化，而在無邊界組織中，可采用工作輪換的方案。當(dāng)一項工作對員工而言，不再具有挑戰(zhàn)性時，員工應(yīng)該輪換到同一層次，具有相似技能要求的別的工作崗位上去?！?〕分享知識當(dāng)多功能團隊跨越組織的職能邊界為顧客提供服務(wù)時，團隊中的每個成員都將獲得大量的信息，擁有不同的經(jīng)歷和方法。扁平化組織建立了相應(yīng)的知識分享機制以分享其中的觀念、信息和最好的方法。第四章海爾集團案例分析第4.1節(jié)海爾集團的開展歷程及其現(xiàn)狀海爾集團創(chuàng)立于1984年，當(dāng)時是一個虧損147萬元的冰箱廠，20多年來持續(xù)穩(wěn)定開展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團。產(chǎn)品從1984的單一冰箱開展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界100多個國家和地區(qū)。海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進入第四個戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國著名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌〞之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業(yè)200強〞中，海爾集團連續(xù)第四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力〞排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。據(jù)中國最權(quán)威市場咨詢機構(gòu)中怡康統(tǒng)計：2006年，海爾在中國家電市場的整體份額已經(jīng)到達25.5％，依然保持份額第一。其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領(lǐng)先，且優(yōu)勢更加突出；在小家電市場上海爾表現(xiàn)穩(wěn)健，以16％的市場份額蟬聯(lián)小家電市場冠軍。在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平?！皠?chuàng)新驅(qū)動〞型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利突破7000項〔其中創(chuàng)造專利1234項〕。在自主知識產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上，海爾主持或參與了115項國家標準的編制修定，制定行業(yè)及其它標準397項。海爾“防電墻〞技術(shù)正式成為電熱水器新國家標準，海爾空調(diào)牽頭制定“家用和類似用途空調(diào)安裝標準〞。在國際上，海爾熱水器“防電墻技術(shù)〞、海爾洗衣機雙動力技術(shù)等六項技術(shù)還被納入IEC國際標準提案，這證明海爾的創(chuàng)新能力已達世界級水平。海爾集團是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立外鄉(xiāng)化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點開展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已開展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團。第4.2節(jié)海爾集團的扁平化管理變革海爾集團的從1992年開場實施多元化擴張戰(zhàn)略，到目前為止海爾集團的業(yè)務(wù)可分為13個產(chǎn)業(yè)局部，每個產(chǎn)業(yè)局部都有自己單獨的公司來運營，由海爾集團控股。海爾的多元化業(yè)務(wù)如圖3.2海爾集團海爾集團家電通訊IT家居生物軟件物流金融旅游房地產(chǎn)電器部品數(shù)字家庭生物醫(yī)療設(shè)備圖3.2海爾多元化業(yè)務(wù)圖[1][1]海爾集團網(wǎng)站.海爾產(chǎn)業(yè)[EB/OL].://haier/cn/industry/device.asp多元化戰(zhàn)略確實給海爾帶來迅速的開展壯大，但也給海爾帶來了巨大的危機。海爾規(guī)模的擴大使得海爾開場滋生“大企業(yè)病〞。隨著企業(yè)的持續(xù)開展，權(quán)力環(huán)節(jié)蔓生，影響到信息和問題的上傳下達，導(dǎo)致神經(jīng)末梢感應(yīng)不靈，從而降低了管理決策的準確性和有效程度；職能機構(gòu)增多，加深了企業(yè)的專業(yè)化、部門化程度，滋生出官僚主義、部門小團體主義等不良現(xiàn)象；為了對日益膨脹的企業(yè)進展有效控制，規(guī)章制度和條條框框越來越多，打擊了員工努力工作的意愿和熱情。海爾集團長期奉行“聯(lián)合艦隊〞模式，集團只是一個投資決策機構(gòu)，往往在對底層不甚了解的情況下發(fā)出行政性的指令，這種指令經(jīng)過產(chǎn)品本部、生產(chǎn)事業(yè)部等中間環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)達之后，傳遞到工廠，工廠趕緊按指令確定生產(chǎn)方案。這就要求各生產(chǎn)事業(yè)部包攬研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)、銷售全部流程，總部高高在上遙控著一大批事業(yè)部，逐漸厭倦來自各個事業(yè)部成堆的報表。從采購到銷售，總部都很難根據(jù)市場信息靈活調(diào)配資源。許多獨立的“小流程〞粗放而臃腫，好似任何權(quán)力機構(gòu)都不能清楚把握他們的本錢和效率狀況。表達在企業(yè)運營上，海爾感染了三大病癥，張瑞敏稱之為“目前困擾中國企業(yè)的三座大山〞：一是不良品，二是應(yīng)收賬款，三是庫存。20年前，張瑞敏面對一個投資方的威脅時，曾說出了一句狠話：我們現(xiàn)在惟一害怕的是自己。20年后的今天，海爾全球營業(yè)額已突破1000億元，張瑞敏的這個“內(nèi)部敵人〞也成長為一個龐然大物。事實上，既有遠見，又擁有極強危機意識的張瑞敏并沒有輕視這個所謂的“內(nèi)部敵人〞，20多年來，張瑞敏的重大變革都跟“人〞有關(guān)。1998年，張瑞敏提出了“內(nèi)部模擬市場化〞的組織革命，推行SBU策略，想把海爾的樹萬名員工，都變成一個個“小老板〞；2005年，張瑞敏再次提出“海爾模式即人單合一〞，強調(diào)人和市場的統(tǒng)一，速度和準確度的統(tǒng)一。2006年，張瑞敏再次號召管理層學(xué)習(xí)《世界是平的》一書，如何因應(yīng)扁平化時代的挑戰(zhàn)。第4.3節(jié)海爾實施扁平化管理的影響分析1999年8月12日，海爾集團根據(jù)國際化開展思路對組織構(gòu)造進展戰(zhàn)略性調(diào)整，第一步把原來分屬于每個事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全局部離出來，整合成獨立經(jīng)營的商流推進本部、物流本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算。第二步把集團原來的職能管理資源進展整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能部門全部從各個事業(yè)本局部離出來，成立獨立經(jīng)營的服務(wù)公司。整合后集團形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)〔R&D〕、人力資源等支持流程體系。第三步把這些專業(yè)化的流程體系通過圖3.3流程再造前的組織構(gòu)造圖3.4流程再造后的組織構(gòu)造[1][1]張世賢.海爾的業(yè)務(wù)流程再造探析[D]．成都：西南財經(jīng)大學(xué).2006針對組織扁平化變革后海爾實施SBU管理模式。所謂SBU，是英文StrategicalBusinessUnit的縮寫。Strategical是戰(zhàn)略的，Business是事業(yè)的，Unit是單位、單元[2]柏萬莊.SBU-海爾的恐龍革命[J].現(xiàn)代企業(yè)教育.2007(3)。SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位。從2002年起，它成為海爾的主流提法，意圖在于，不僅每個事業(yè)部，而且每個人都是一個SBU，那么海爾集團總的戰(zhàn)略就會落實到每一個員工，而每一個員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會保證集團的戰(zhàn)略實現(xiàn)。與目標管理中下級對上級負責(zé)不同的是，SBU所倡導(dǎo)的是人人對市場負責(zé)。[2]柏萬莊.SBU-海爾的恐龍革命[J].現(xiàn)代企業(yè)教育.2007(3)海爾集團在實施扁平化管理變革之后，節(jié)約了經(jīng)營資源，降低了管理費用，大大提高了生產(chǎn)效率和資金使用效率，使企業(yè)對市場的反映更加靈敏，實現(xiàn)了與用戶零距離。例如，為方便用戶取、放物品而特別設(shè)計的抽拉式冷柜—邁克冷柜，其產(chǎn)品的出產(chǎn)據(jù)海爾美國公司總裁邁克提出生產(chǎn)建議僅用了17個小時，并且很快推出了系列產(chǎn)品。如此之快的反響速度使得邁克冷柜一舉占領(lǐng)了美國小型冷柜40%的市場。扁平化管理在縮短產(chǎn)品交貨期方面的效果也是明顯的。例如冰箱交貨時間由原來