企業(yè)組織管理課件

第三章企業(yè)組織管理本章主要內(nèi)容組織及組織設(shè)計(jì)基礎(chǔ)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)組織變革本章學(xué)習(xí)目標(biāo)了解組織、組織的類型、管理層次與管理幅度等的一些基本概念和知識；掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的幾種主要形式并區(qū)分各種形式的優(yōu)缺點(diǎn)；了解組織發(fā)展的未來趨勢。§3.1組織及組織設(shè)計(jì)基礎(chǔ)一、組織與組織設(shè)計(jì)二、管理幅度與管理層次三、集權(quán)與分權(quán)四、直線與參謀

一、組織與組織設(shè)計(jì)（一）組織的含義在管理學(xué)中，組織有兩方面含義：1.作為實(shí)體(Entity)的組織(Organization)是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的人為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而組成的有機(jī)整體。2.作為活動(dòng)過程(Process)的組織(Organizing)是指為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)對組織資源進(jìn)行的制度化安排。（二）組織設(shè)計(jì)將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的活動(dòng)分類劃分部門劃分管理層次授予職權(quán)配合組織目標(biāo)（三）組織設(shè)計(jì)的幾個(gè)基本問題職務(wù)設(shè)計(jì)部門化設(shè)計(jì)層級設(shè)計(jì)管理幅度與管理層次職權(quán)設(shè)計(jì)集權(quán)與分權(quán)直線與參謀組織設(shè)計(jì)結(jié)束后，形成的成果是組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說明書

組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理財(cái)務(wù)處人事處計(jì)劃處供應(yīng)處設(shè)備處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財(cái)務(wù)科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計(jì)劃科微型電池廠微型電池研究室汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售服務(wù)部職務(wù)說明書市場部經(jīng)理崗位名稱：市場部經(jīng)理分管部門：市場部崗位職級：14級直接上級：營銷副總經(jīng)理直接下屬：策劃員、宣傳員本職工作：市場信息收集和營銷策劃管理直接責(zé)任組織擬訂企業(yè)中長期市場營銷策略、企業(yè)各項(xiàng)營銷管理制度及其操作細(xì)則，并負(fù)責(zé)實(shí)施的監(jiān)督檢查；組織企業(yè)產(chǎn)品廣告的整體策劃，負(fù)責(zé)指導(dǎo)市場調(diào)研、市場促銷計(jì)劃的制訂和審核，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施；參與企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、銷售部銷售計(jì)劃和營銷方案的審議，以及新產(chǎn)品上市前后的評估；定期進(jìn)行重要客戶的拜訪和客戶滿意度調(diào)查；負(fù)責(zé)組織主要市場的監(jiān)管與各地區(qū)銷售工作的檢查；負(fù)責(zé)組織收集主要競爭對手情報(bào)及本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的銷售情況；指導(dǎo)、監(jiān)督和評價(jià)下屬工作，協(xié)調(diào)解決下屬工作中出現(xiàn)的問題，處理工作中發(fā)生的緊急情況；貫徹執(zhí)行公司各項(xiàng)管理制度，及時(shí)向上級匯報(bào)本部門工作情況，定期向上級提交市場分析報(bào)告；審核本部門的經(jīng)費(fèi)開支，有效控制本部門活動(dòng)經(jīng)費(fèi)的支出；搞好本部門內(nèi)部人員之間的團(tuán)結(jié)，做好與公司內(nèi)其他部門間的協(xié)調(diào)工作；完成上級下達(dá)的臨時(shí)性任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任：對本部門主要職能的運(yùn)作效果負(fù)責(zé)；對本部門下屬人員的工作行為負(fù)責(zé)；對本部門所提供的信息的正確性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。主要權(quán)力有權(quán)根據(jù)工作需要，提出本部門人員、廣告設(shè)施投放增減要求和所需資金預(yù)算；選擇下屬和對下屬工作進(jìn)行調(diào)配、檢查、考核和獎(jiǎng)懲的權(quán)力；要求公司其他部門對本部門工作進(jìn)行合理配合的權(quán)力；在公司核定的范圍內(nèi)審核本部門費(fèi)用開支的權(quán)力；在本職工作范圍內(nèi)按公司制度自主開展工作的權(quán)力；選擇相關(guān)合作伙伴（廣告代理商等）的權(quán)力（在一定費(fèi)用額度內(nèi)）；對公司產(chǎn)品銷售、市場開拓、經(jīng)營管理的建議權(quán)。素質(zhì)要求大學(xué)本科以上學(xué)歷，年齡在25歲以上，具有一年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)；肯鉆研學(xué)習(xí)，有較強(qiáng)責(zé)任心，工作積極肯干、吃苦耐勞；具有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析能力和營銷策劃能力；通曉市場調(diào)研知識，有較好的寫作能力；具有豐富的經(jīng)濟(jì)學(xué)、市場學(xué)、管理學(xué)等相關(guān)知識；具有較好的行業(yè)技術(shù)背景知識，熟悉本行業(yè)市場動(dòng)態(tài)、特點(diǎn)及發(fā)展趨勢。二、管理幅度與管理層次

(一）管理幅度

又稱管理寬度，是指一名主管人員有效監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。

管理幅度的影響因素1.工作性質(zhì)2.工作能力3.主管所處的管理層次4.

計(jì)劃的完善程度5.授權(quán)程度6.信息手段的配備情況二、管理幅度與管理層次

(一）管理幅度組織環(huán)境的穩(wěn)定性

定義：是指從企業(yè)最高一級管理層到最低一級管理層的各個(gè)等級，每一個(gè)等級即為一個(gè)管理層次。一般的，管理層次可分為：1.高層管理層2.中層管理層3.基層管理層（二）管理層次（三）管理幅度與管理層次

的關(guān)系在組織規(guī)模既定的情況下成反比例關(guān)系兩種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：直式結(jié)構(gòu)和扁平結(jié)構(gòu)。1.直式結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)：便于主管人員對下屬的領(lǐng)導(dǎo)和指揮

缺點(diǎn)：信息傳遞速度慢，容易失真；不利于下級發(fā)揮主動(dòng)性和積極性.2.扁平結(jié)構(gòu)（優(yōu)缺點(diǎn)相反）直式與扁平結(jié)構(gòu)示意圖

管理跨度=4管理跨度=8管理層次=7管理層次=51416642561024409618645124096（ａ）直式結(jié)構(gòu)（ｂ）扁平結(jié)構(gòu)含義:集權(quán)與分權(quán)是是一種相對的狀態(tài)。組織中的權(quán)力較多地集中在組織的高層，即為集權(quán)；權(quán)力較多地下放給基層，則為分權(quán)。優(yōu)缺點(diǎn):集權(quán)有利于組織實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制；但另一方面，會(huì)加重上層領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)，從而影響決策質(zhì)量，并且不利于調(diào)動(dòng)下級的積極性。而分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)則正與集權(quán)相反。三、集權(quán)與分權(quán)權(quán)力的構(gòu)成及表現(xiàn)形式含義:管理者影響別人的能力。權(quán)力的來源：職位的權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人影響力領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的表現(xiàn)形式：法定權(quán)力獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力職位權(quán)力強(qiáng)制權(quán)力專家權(quán)力感召權(quán)力個(gè)人影響力

三、集權(quán)與分權(quán)影響集權(quán)與分權(quán)的因素：企業(yè)所面臨環(huán)境企業(yè)規(guī)模企業(yè)的發(fā)展歷史企業(yè)活動(dòng)的分散性決策的重要性管理者的素質(zhì)、偏好與個(gè)性風(fēng)格被管理者的素質(zhì)、對工作的熟悉程度與控制能力效率與政策統(tǒng)一性的要求四、直線與參謀直線職權(quán):直線人員所擁有的指揮和命令權(quán)；參謀職權(quán):參謀人員所擁有的建議權(quán)和專業(yè)指導(dǎo)權(quán)；職能職權(quán):由參謀人員所執(zhí)行的、由直線主管人員授予的指揮與命令權(quán)。

§3.2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置原則二、企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)的形式、特點(diǎn)一、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置原則任務(wù)目標(biāo)原則分工協(xié)作原則統(tǒng)一指揮原則有效管理幅度原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則執(zhí)行、監(jiān)督機(jī)構(gòu)分開設(shè)置原則責(zé)、權(quán)、利相對應(yīng)原則精干高效原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則一、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置原則任務(wù)目標(biāo)原則根據(jù)組織的任務(wù)和目標(biāo)來構(gòu)建組織分工協(xié)作原則各部門之間既有分工又有協(xié)作統(tǒng)一指揮原則形成等級鏈：包括等級鏈必須是連續(xù)的，不能中斷；任何下級只能有一個(gè)直接上級；實(shí)行首長負(fù)責(zé)制正職領(lǐng)導(dǎo)副職不允許越級指揮；職能機(jī)構(gòu)無權(quán)干涉直線指揮系統(tǒng)的工作一、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置原則有效管理幅度原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則執(zhí)行、監(jiān)督機(jī)構(gòu)分開設(shè)置原則一、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置原則權(quán)責(zé)一致原則強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)對等，因?yàn)闄?quán)力和責(zé)任是相輔相成的，權(quán)大責(zé)小或責(zé)大權(quán)小對組織來說都是很危險(xiǎn)的。精干高效原則精干是機(jī)構(gòu)少，人員精；高效是工作效率和工作質(zhì)量高。穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式、特點(diǎn)直線制職能制直線---參謀制直線職能參謀制事業(yè)部制模擬分權(quán)制矩陣制多維立體制控股型網(wǎng)絡(luò)型（一）直線制

最古老，最簡單組織結(jié)構(gòu)形式，建立在直線職權(quán)的基礎(chǔ)上。廠長車間主任車間主任車間主任工人工人工人（一）直線制特點(diǎn)：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人員全權(quán)負(fù)責(zé)優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)責(zé)分明，命令統(tǒng)一缺點(diǎn)：對直線主管的要求高適用范圍：小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一(二)職能制泰羅提出，基于管理專業(yè)化分工職能機(jī)構(gòu)車間主任職能機(jī)構(gòu)經(jīng)理職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)工人車間主任車間主任工人工人(二)職能制1.特點(diǎn)：設(shè)立職能部門，且職能部門有指揮權(quán)2.優(yōu)點(diǎn)：有利充分發(fā)揮職能部門的專業(yè)優(yōu)勢，減輕直線主管人員的負(fù)擔(dān)。3.缺點(diǎn)：破壞統(tǒng)一指揮原則，造成“多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭指揮”。（三）直線參謀制1.含義：是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置專業(yè)化分工的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。2.優(yōu)點(diǎn)：既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。3.缺點(diǎn)：部門之間的協(xié)調(diào)性比較差，加大了上級主管部門的工作量。4.適用于中小企業(yè)。廠長職能科室長職能科室長職能組長車間主任車間主任車間主任職能組長工人工人工人直線參謀制

（四）直線職能參謀制

1.含義：在職能制和直線參謀制基礎(chǔ)上發(fā)展形成。職能部門除了有建議、咨詢等參謀作用外，還具有由直接主管分出的與職能業(yè)務(wù)有關(guān)的直線職能。2.優(yōu)點(diǎn)：充分發(fā)揮職能部門的作用，給高層管理者解決重大問題提供充裕時(shí)間。3.缺點(diǎn)：下屬積極性差，協(xié)調(diào)工作量大。4.適用于中型企業(yè)。

廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任直線職能參謀制（五）事業(yè)部制

20世紀(jì)20年代美國通用汽車公司斯隆首創(chuàng)，又稱斯隆制。這是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，它是在總公司之下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，事業(yè)部可以按產(chǎn)品、或按市場、或按地區(qū)劃分，每一個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場；事業(yè)部是總公司下面的一個(gè)利潤中心，實(shí)行獨(dú)立核算，自主經(jīng)營。公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁別克分部凱迪拉克分部雪佛蘭分部蓬地克分部通用轎車及貨車分部執(zhí)行副總裁電器零件群部機(jī)械零件群部轎車及貨車群部按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部組織總經(jīng)理財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部營銷部人事部研發(fā)部中國市場部日本市場部澳大利亞市場部人事部韓國市場部財(cái)務(wù)部法律部按地區(qū)劃分的事業(yè)部組織（五）事業(yè)部制特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營優(yōu)點(diǎn)：有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)；有利于發(fā)揮事業(yè)部的積極性、主動(dòng)性；有利于培養(yǎng)高級管理人才；增強(qiáng)了整個(gè)企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)性。缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，造成管理成本的上升；事業(yè)部易滋長本位主義傾向。適用范圍：規(guī)模較大，產(chǎn)品種類多、經(jīng)營領(lǐng)域分散的企業(yè)。（六）模擬分權(quán)制生產(chǎn)階段1公司經(jīng)理職能部門職能部門生產(chǎn)階段2生產(chǎn)階段3職能部門職能部門車間車間車間

適用于鋼鐵、化工等生產(chǎn)連續(xù)性很強(qiáng)的企業(yè)（七）矩陣制

1.含義：又稱規(guī)劃——目標(biāo)結(jié)構(gòu)，既有按職能劃分的縱向管理系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目（工程、產(chǎn)品）劃分的橫向管理系統(tǒng)，縱橫交錯(cuò)，形成矩陣。

2.優(yōu)點(diǎn)：有利于各部門之間的溝通，組織結(jié)構(gòu)有利于任務(wù)的完成，有較好的適應(yīng)性3.缺點(diǎn)：雙重領(lǐng)導(dǎo)，容易出現(xiàn)意見分歧，責(zé)任不清。4.適用于產(chǎn)品種類多、變化大，以研究、開發(fā)、創(chuàng)新為主的企業(yè)。職能部門I經(jīng)理職能部門II經(jīng)理A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組總經(jīng)理職能部門Ⅲ經(jīng)理（八）多維立體制又稱立體組織。這種組織結(jié)構(gòu)由三個(gè)方面的管理系統(tǒng)組成：一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；二是按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。在這種體制下，產(chǎn)品事業(yè)部與專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)、地區(qū)管理機(jī)構(gòu)共同組成產(chǎn)品指導(dǎo)機(jī)構(gòu)（產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)），對各類產(chǎn)品的產(chǎn)銷活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)。這種組織結(jié)構(gòu)形式適合于規(guī)模巨大的跨國公司或跨地區(qū)公司。

（九）控股型組織結(jié)構(gòu)控股型組織，是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式，即通過企業(yè)之間控股，參股，形成由母公司，子公司和關(guān)聯(lián)公司的企業(yè)集團(tuán)。關(guān)聯(lián)公司

子公司母公司

（十）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)

網(wǎng)絡(luò)型組織是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段而建立和發(fā)展起來的一種新型組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)只有很精干的中心結(jié)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)。經(jīng)理小組廣告代理商銷售代理商獨(dú)立的研究

開發(fā)機(jī)構(gòu)獨(dú)立制造商管理咨詢公司物流服務(wù)公司……網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)耐克公司耐克公司是一家非常著名的運(yùn)動(dòng)用品公司，主營運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)服裝。公司位于俄勒岡州的比弗頓市的總部只有大約1500名員工，公司的成功在于它能很快的設(shè)計(jì)出技術(shù)上領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)服，然后迅速的將它們推向市場。首先，總部的設(shè)計(jì)師和市場研究者共同設(shè)計(jì)出一個(gè)新的模型，然后總部的一個(gè)小型工廠就制造出樣品，員工和運(yùn)動(dòng)員穿上這些樣品進(jìn)行測試。一旦測試通過，公司決定投產(chǎn)，那么它們就會(huì)把資料傳真給太平洋地區(qū)的制造商進(jìn)行大規(guī)模的生產(chǎn)。產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，耐克公司通過它位于田納西州的倉庫，也就是聯(lián)邦快遞公司的所在地，把商品運(yùn)送到世界各地的零售商那里?！?.3組織變革一、組織變革的動(dòng)因和類型二、組織變革的程序三、組織變革的阻力及管理四、企業(yè)組織的未來發(fā)展趨勢一、組織變革的動(dòng)因和類型組織變革是指組織根據(jù)其外部環(huán)境的變化和內(nèi)部情況的變動(dòng)，及時(shí)地變革自己的內(nèi)部要素及其組合方式，達(dá)到適應(yīng)客觀發(fā)展的要求。

組織變革內(nèi)部因素外部環(huán)境因素組織外部環(huán)境的變化使組織現(xiàn)有的運(yùn)行機(jī)制不能與之相適應(yīng)，而產(chǎn)生一些問題，在這種情況下組織不得不進(jìn)行變革。一般來說，當(dāng)組織出現(xiàn)一些如效率低下、決策遲滯等征兆時(shí)，表明該組織需要變革：一、組織變革的動(dòng)因和類型組織變革的動(dòng)因1戰(zhàn)略性變革2結(jié)構(gòu)性變革3流程主導(dǎo)性變革4以人為中心的變革組織變革類型一、組織變革的動(dòng)因和類型盧因組織變革模式二、組織變革的程序二、組織變革的程序吉普森的計(jì)劃性模式二、組織變革的程序制定計(jì)劃

1234組織診斷

選擇方案

確定變革的問題5實(shí)施計(jì)劃

6評價(jià)效果

7反饋8提出方案

組織因素個(gè)人因素（1）變革導(dǎo)致個(gè)人對未來產(chǎn)生不安全感和恐懼感。（2）變革威脅到個(gè)人既得的利益。（3）變革與個(gè)人的習(xí)慣、價(jià)值觀發(fā)生沖突（4）對變革的目的、意義了解不足。（5）能力或資源不足。（1）組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響（2）人際關(guān)系調(diào)整的影響三、組織變革的阻力1）加強(qiáng)人力資源管理工作2）加強(qiáng)與員工的溝通，讓員工明白變革的意義3）適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用激勵(lì)手段4）引入變革代言人5）運(yùn)用力場分析法6）培植企業(yè)的精神領(lǐng)袖7）注意組織變革的循序漸進(jìn)三、減少組織變革阻力的措施四、企業(yè)組織的未來發(fā)展趨勢臨時(shí)性非正式化虛擬化網(wǎng)絡(luò)化柔性化扁平化扁平化組織結(jié)構(gòu)扁平化：減少管理層次、擴(kuò)大管理幅度。信息技術(shù)的巨大進(jìn)步，使得信息的傳遞速度快，不受限制，這樣可以減少中層傳遞信息的部門和人員，擴(kuò)大管理幅度。對“人性”的重新重視也促使組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化。扁平化授予員工較大的權(quán)力，可以提高企業(yè)的市場應(yīng)變能力。柔性化柔性化與剛性化相對應(yīng)。柔性組織實(shí)現(xiàn)較大程度的分權(quán)，充分授予基層員工應(yīng)付突發(fā)性事件的自主權(quán)力，以提高決策的實(shí)效性和靈活性，可以提高組織適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化的應(yīng)變能力。網(wǎng)絡(luò)化網(wǎng)絡(luò)化組織是相對于層級組織而言的。企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)內(nèi)形成許多作業(yè)小組和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，借助信息技術(shù)，團(tuán)隊(duì)成員可以跨越時(shí)空地進(jìn)行交流和合作，企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)組織。如虛擬企業(yè)虛擬化未來的企業(yè)講求的是核心競爭力，企業(yè)不需要具有所有的功能，而只需要保留最關(guān)鍵、最具競爭優(yōu)勢的功能，而將其他功能虛擬化。臨時(shí)性、非正式化隨著互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用和信息技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)中的員工的工作方式發(fā)生變化，使得組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出日益非正式化趨勢。企業(yè)內(nèi)團(tuán)隊(duì)的建立和解散基于項(xiàng)目和任務(wù)，他們之間的結(jié)合方式趨向于臨時(shí)性和非正式化。MEY紡織品公司的采購困境孫勇是MEY紡織品公司的總經(jīng)理。一天，印染廠的經(jīng)理李剛抱怨道：“采購部經(jīng)理買了不合格的紡織品，并已運(yùn)貨到廠。我特別叮囑過他，從那家進(jìn)的紡織品把我們的工序搞亂了，以后別買它的了?！睂O勇問：“那你為什么不來告訴我？”李剛說：“我認(rèn)為直接對他講了，就不用繞圈子做官樣文章了。再說，印染車間主任給那家供貨商打過電話，叫他們以后別再運(yùn)這種貨來了。”孫勇說：“是嗎？我們和那家廠已訂了采購合同，他們對此會(huì)特別敏感的，你這樣做真讓我們處境難堪。以后，讓采購部經(jīng)理來決定買哪家的，別再給供應(yīng)廠商直接打電話，那是采購部經(jīng)理的責(zé)任。”李剛說：“那個(gè)電話不是我打的，是印染車間主任打的。”根據(jù)以上案例描述回答：MEY公司主要存在什么問題？如何改進(jìn)才能改善采購工作?案例：賽智公司的組織結(jié)構(gòu)

問題：1．賽智公司在創(chuàng)業(yè)初期的組織結(jié)構(gòu)屬于何種類型？其主要特點(diǎn)是什么？作用如何？2．賽智公司目前面臨一些什么問題？現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)能否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求？為什么？3．請為賽智公司設(shè)計(jì)下一步將要實(shí)行的組織結(jié)構(gòu)，并說明其合理性。本章復(fù)習(xí)思考題1.什么是管理幅度、什么是管理層次？二者關(guān)系如何？2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有哪些主要形式？各自的特點(diǎn)和適用條件是什么？3.企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則有哪些？4.哪些原因使企業(yè)組織的未來發(fā)展呈現(xiàn)出扁平化、柔性化、網(wǎng)絡(luò)化等趨勢？子賤放權(quán)

孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時(shí)常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缑冢瑥脑缑Φ酵?，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)?！泵\(yùn)本來就不公平所以我要改變命運(yùn)。。7月-237月-23Monday,July31,2023勿以惡小而為之，勿以善小而不為。—《三國志》劉備語。00:32:1900:32:1900:327/31/202312:32:19AM在你不害怕的時(shí)間去斗牛，這不算什么；