填補(bǔ)管理的黑洞

填補(bǔ)治理最大的黑洞湯明哲

(臺大國際企業(yè)系教授)執(zhí)行力大概是企業(yè)治理學(xué)最大的黑洞，治理學(xué)有琳瑯滿目的理論，告訴治理人員如核定策略，如何進(jìn)行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本預(yù)算，如何如何""，但是，該如何執(zhí)行這些方法，卻往往被視為是理所因此，未曾有人加以探討。因此，治理學(xué)院培養(yǎng)了一大堆thinkers，能夠當(dāng)專門好的幕僚人才，然而，要當(dāng)高階經(jīng)理，僅是個thinker并不夠，還要是能做事的doer。換言之，策略要制造差異化，是makeadifference.而執(zhí)行力能makeithappen，二者不可缺一。二者孰重執(zhí)輕.富然沒有定論。

依照筆者的觀看，一間企業(yè)的成功，30%靠策略，40％靠執(zhí)行力.其它30％呢？因此確實(shí)是運(yùn)氣。運(yùn)氣無法教，但策略和執(zhí)行力能夠言傳。本書大概是對執(zhí)行力詳細(xì)解講的第一本書，對策略治理的學(xué)者而言，本書絕對是彌補(bǔ)執(zhí)行策略(strategyimplementation)的好書!在中譯本出現(xiàn)之前，筆者即指定本書原文版為EMBA策略治理的參考書。

策略雷同，績效為何大不同？

執(zhí)行力到底重不重要？找們看到滿街的便利商店，只有7-Eleven一枝獨(dú)秀;滿街的咖啡店，只有星巴克(Starbucks)來賓滿座。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同，但績效卻大大相同，道理何在？關(guān)鍵便在于執(zhí)行力!盡管許多企業(yè)的成功能歸功于策略創(chuàng)新(strategiclnnovation)、新的經(jīng)營模式(businessmodel)，制造出和競爭對手之間的差距，但若執(zhí)行力不夠，一定會被模仿者追上。臺積電即是以執(zhí)行力甩開競爭對手的例子，晶圓代工是偉大的策略創(chuàng)新，但競爭者隨即跟進(jìn)，競爭的重點(diǎn)不再是經(jīng)營模式，而轉(zhuǎn)移到良率上。

就像六個標(biāo)準(zhǔn)差的運(yùn)動一樣，良率的改善是一滴一點(diǎn)累積的工夫，日久見真章。誰都明白要增加良率，但和競爭者的差距就在執(zhí)行力的高低。國外的例子亦屢見不鮮，書中提到許多案例，例如第二章中的全錄(Xerox)公司便是因缺乏執(zhí)行力而失敗。全錄在策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，選擇了和IBM轉(zhuǎn)型一樣的策略:提供顧客文件的完整解決方案(totalsolutionprovider)，也將IBM的財務(wù)長挖來當(dāng)執(zhí)行長，然而卻沒有考慮到全錄公司當(dāng)時組織的執(zhí)行能力，最后終于以失敗收場。國外靠執(zhí)行力最成功的例子是威名百貨(Wal－Mart)，百貨業(yè)在美國早確實(shí)是成熟的產(chǎn)業(yè)，照波特的五力計析.那是無利可圖的產(chǎn)業(yè)。然而，威名百貨的創(chuàng)辦人華頓(SamWalton)開始從鄉(xiāng)村包圍城巾，一點(diǎn)一滴拉大和競爭者之間的差距。例如光是偷竊的損失，威名百貨就此競爭者少了一個百分點(diǎn)，如此的成果和3％的凈利相比，真是貢獻(xiàn)可觀，而這確實(shí)是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。除此之外，威名百貨還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價商品(everydaylowprice)，還有全國衛(wèi)星聯(lián)機(jī)的治理信息系統(tǒng)等等，威名百貨便以這些看似平淡無奇的治理手法.制造出全球最大的百貨公司。在過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿威名百貨，成功之道無他，唯執(zhí)行力而已。

想成功，就看《執(zhí)行力》

許多公司的失敗?？蓺w因于執(zhí)行力不佳，策略、愿景一大籮筐，卻光講不練，通通流于『口號治理』。這些公司沒有將策略、愿景落實(shí)到目標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)上，也未能將目標(biāo)、執(zhí)行方法列出里程啤，然后依照達(dá)到的程度訂定賞罰標(biāo)準(zhǔn)。也因此，往往產(chǎn)生了『組織末梢神經(jīng)痲痹癥』。怎么講，帝力于我何有哉!愈到基層，公司策略愈不痛不癢，公司整頓，只有上層經(jīng)理是流水的官，會被砍頭走路，基層職員是鐵打的兵，頭一低，鋒頭過后，又是好漢－條，仍是我行我素，這確實(shí)是執(zhí)行力落敗的表徽。許多老總部講：「是呀！但是又能如何辦呢？」看本書，就能提供一些解答。

本書作者之－的包熙迪出身于奇異公司，為奇異執(zhí)行長接班候選人之－，運(yùn)沒接到班，就先到聯(lián)合訊號(AlliedSignal)擔(dān)任執(zhí)行長，再擔(dān)任漢威聯(lián)合(HoneywellInternational)公司執(zhí)行長.治理經(jīng)驗(yàn)豐富，書中依稀能夠看到奇異公司前任執(zhí)行長威爾許(JackWelch)的身影。包熙迪依照他豐富的治理經(jīng)驗(yàn)，提出建立組織執(zhí)行力的要則.這些要則看似老生常談，但深入研究，卻特不發(fā)人深省;在關(guān)鍵決策時刻會發(fā)揮臨門一腳的功用，下面使闡述本書的要點(diǎn)。

讓執(zhí)行力融于企業(yè)文化中

首先，執(zhí)行力的關(guān)鍵在于透過組織阻礙人的行為。譬如臺塑企業(yè)有五萬真工，假如每一個職員每天能多花十分鐘替企業(yè)想想如何改善工作流程，將工作做得更好.老總的交代自然能夠完全執(zhí)行。但問題是如何讓職員心悅誠服地自愿多用心，將工作執(zhí)行得更好？關(guān)鍵就在文化、用人和組織程序。

組織要有執(zhí)行的文化，但專門多組織充滿了thinkers，關(guān)于公司決策不是打折扣，確實(shí)是找理由講大困難了，達(dá)不到。再不然，確實(shí)是不認(rèn)真用心去想如何照顧細(xì)節(jié)，稀里呼嚕隨便交差了事。有執(zhí)行力的公司，職員一定『用心』去做情況.講究速度、細(xì)節(jié)和紀(jì)律。以極端的例子來看，老總早上交代的事，下午不做出來可不能回家。

此外，在文中第三章提到有執(zhí)行力的公司一定有追根究柢的文化。企業(yè)問題層出不窮，下焉者，躲避問題，等到問題更大時再來解決;中焉者，解決表面問題;上焉者，找出問題的根源，再依次解決。有執(zhí)行力的公司則會透過坦率的溝通，將問題的核心找出來，再加以解決。這一點(diǎn)在第三章中，特不強(qiáng)調(diào)執(zhí)行長問問題的技巧，透過一針見血的問題，執(zhí)行長才能追根究柢解決問題。為了要培養(yǎng)執(zhí)行力的文化，公司執(zhí)行長不是像《從A到A﹢》中無為而治、群龍無首的執(zhí)行長，而要親身參與公司的運(yùn)作，關(guān)于公司的營運(yùn)細(xì)節(jié)要了解得愈多愈好，國內(nèi)成功企業(yè)的執(zhí)行長無一不是對本身業(yè)務(wù)知之甚詳。

此外，最重要的是將公司的獎勵制度和執(zhí)行力連結(jié)起來。假設(shè)公司將經(jīng)理人員的執(zhí)行力分為ABC三級，接下來，公司一定要破除情面，拉大三者間的獎賞差距，如此才能培養(yǎng)出有執(zhí)行力的文化。然而，大多數(shù)公司的老總礙于人情，獎賞差不多上靠老總的好惡，長而久之，職員只知巴結(jié)上級，就可不能重視績效了，因此，執(zhí)行長一定要有作者所講的「情緒韌性」(請見第三章)。

還要用能『執(zhí)行』的人

有了執(zhí)行的文化，還要有能執(zhí)行的人，因此，用人成為執(zhí)行長的要緊工作。然而，用人不是全部用最好的人，而應(yīng)該有互補(bǔ)的才能。例如高階主管團(tuán)隊(duì)(topmanagementteam)個人IQ的最佳組合可能是125，但其中變易數(shù)最好是10，EQ則至少要125，各項(xiàng)治理能力(領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、決策、溝通、推斷、創(chuàng)新、穩(wěn)重等)各有平衡。執(zhí)行長如何評估個人能力、教導(dǎo)個人執(zhí)行能力，是公司總體執(zhí)行力的關(guān)鍵。國內(nèi)高科技廠商前幾年，熱中于國外購并，殊不知國外購并是執(zhí)行力要求最高的治理活動，其中所碰到的問題均需要高超的治理能力才能竟全功。有家Ic設(shè)計廠商購并國外同業(yè)，希望能整合兩家公司的芯片設(shè)計，成為SOC(systemonachip)。這家公司的策略正確，但購并之后，人員流失，新產(chǎn)品延遲推出，完全達(dá)不到原來的期望。由于沒有能執(zhí)行購并后整合的高階經(jīng)理，因此許多公司的國外購并均以失敗收場。

本書一再強(qiáng)調(diào)執(zhí)行長關(guān)于下屬的執(zhí)行能力絕對沒有打折的空間，不對就換人，這一點(diǎn)，又得靠執(zhí)行長的情緒韌性。至于如何將對的人擺到對的位置，看似簡單，本書卻有許多超乎常理的例子，值得讀者細(xì)細(xì)體會。例如常見的『組織侏儒癥』，便能夠在本書找到藥方。所謂『組織侏儒癥』指的是組織中主管怕被下屬取代，因此雇用的手下一定會比自己差，因此，總經(jīng)理雇的副總經(jīng)理一定較總經(jīng)理差，副總雇的協(xié)理又差一截，一層一層因循下去，組織便充滿了才能一般、只能牽強(qiáng)滿足目前職位的經(jīng)理人。

在第六章中，作者詳述在『治理資源評占」的運(yùn)作機(jī)制下，組織侏儒癥可不能產(chǎn)生。第六章所提到的許多人事案例，解決的方法多是違反直覺(counterintuition)的做法，不看本書，關(guān)于經(jīng)理執(zhí)行力的評估，便得不到精髓。第六章亦強(qiáng)調(diào)人事政策要和公司策略配合。人事的評量要有一套流程，不單是看過去的績效(這是大多數(shù)人事經(jīng)理的通病)，而是要看經(jīng)理人員的能力能否配合公司以后策略的需求，例如:公司要采取以外包為降低成本的手段，就需要有采購能力的人才。因此，在以后策略的指導(dǎo)下，公司先推估出以后所需要的治理能力，再評占現(xiàn)有高階經(jīng)埋的能力，將他們分列為有潛力、OK、或有待改進(jìn)三級，以后的晉升就有章法可循了。這種做法和國內(nèi)大部分公司將人事功能視為間接費(fèi)用，為不得不發(fā)生的成本的觀點(diǎn)，大異其趣。

改善組織流程，競爭力才能提升

有了執(zhí)行的文化，有了執(zhí)行的人才，下一步確實(shí)是將執(zhí)行的精神落實(shí)到企業(yè)的組織程序中。本書一直強(qiáng)調(diào)組織程序的重要，有三章分不單獨(dú)談到人員流程、策略流程和營運(yùn)流程等三個核心梳程。企業(yè)要基業(yè)長青，追恨究柢，最重要的依舊企業(yè)的能力是否能勝過對手。而企業(yè)的能力就來自于組織流程(processes)。企業(yè)乃是透過組織流程，將企業(yè)的資原，例如人力、財務(wù)資源等轉(zhuǎn)換成組織的能力。因此，組織流程成為企業(yè)競爭力的決定因素‘組織流程指的是企業(yè)內(nèi)正式或非上式約定俗成的做事方法。企業(yè)透過一系列活動制造價值，組織流程確實(shí)是進(jìn)行這些活動的方式。例如組織必須要做售后服務(wù)的活動，以賺取顧客的終身價值，如何做售后服務(wù)是一個過程，服務(wù)人員如何回答顧客抱怨，如何對顧客進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)等，差不多上一套套的過程。這些過程能夠是明文規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程(standardoperatingprocedures)，也能夠是固定適應(yīng)的做法。做法下同，結(jié)果也不同，當(dāng)這些過程形成一套制度后，組織的能力和績效也于焉產(chǎn)生。

以臺塑集團(tuán)為例，降低成本是臺塑集團(tuán)的獨(dú)特能力之一，臺塑設(shè)立了環(huán)環(huán)相扣的采購流程、生產(chǎn)排定流程、資財治理流程，成就了成本領(lǐng)導(dǎo)地位。再看諾基亞(Nokia)，新產(chǎn)品的進(jìn)展流程就像是爵士樂團(tuán)，新產(chǎn)品的進(jìn)展小組中，有任何人的創(chuàng)新起了調(diào)之后，其它成員即配合其基調(diào)共同進(jìn)展，這種新產(chǎn)品進(jìn)展流程便和由上而下的流程大為不同。組織流程也有階層之分。低層的流程偏重在作業(yè)層次，可稱為『作業(yè)性流程』，例如職員請假流程，出差方法等。高一層的是功能性的組織流程.對組織的績效有較大的阻礙，例如顧客關(guān)系治理流程、供貨商治理流程、知識治理流程等，這些流程可稱為「功能性流程」，和各功能部門例如行銷、生產(chǎn)、研發(fā)等有關(guān)。美國大型公司通常將公司過去的經(jīng)驗(yàn)及智能落實(shí)到各項(xiàng)流程中，這些流程就構(gòu)成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程。

落實(shí)策略，得靠執(zhí)行力

最高層次的流程是策略流程，包含策略的形成流程和策略的訐估流程。本書作者花了兩章的篇幅介紹策略和執(zhí)行力的關(guān)系。策略是公司以后進(jìn)展的指南，再加上企業(yè)決策有環(huán)環(huán)相扣的特性，上層策略就決定了執(zhí)行策略的行銷、生產(chǎn)和財務(wù)方案。盡管策略和企業(yè)決策環(huán)環(huán)相扣，然而策略一定要問單，一頁就要能講清晰。最重要的是要有策略基石，所謂策略基石確實(shí)是所要執(zhí)行之策略的策略重點(diǎn)，由策略重點(diǎn)再去導(dǎo)出各式各樣的執(zhí)行方案。臺塑企業(yè)的策略基石確實(shí)是提高設(shè)備利用率，一點(diǎn)一滴降低成本;臺積電的策略基石確實(shí)是以先進(jìn)制程的良率提高客戶服務(wù)水準(zhǔn)，再尋求產(chǎn)能利用率的提廾。

國內(nèi)公司常認(rèn)為策略不重要.只要產(chǎn)品選對，用全力去沖，策略目標(biāo)即可達(dá)成，因此策略通常虛應(yīng)故事，由幕僚去寫，到了策略會議再講如何做得更好，使交差了事。這種策略是無法執(zhí)行的，形成之后只能束之高閣堆灰塵。本書強(qiáng)調(diào):策略的形成不能假他人之手，一定要是經(jīng)理人員的杰作，而且還要依照策略擬定營運(yùn)打算，環(huán)環(huán)相扣，邏輯上緊緊連貫，形成一套策略體系，這才是『有執(zhí)行力』的策略形成流程。

痛下針砭，這是本真正有用的書本書針對一般公司執(zhí)行力下彰的現(xiàn)象痛下針砭。執(zhí)行力不彰的現(xiàn)象在國內(nèi)公司屢見不鮮，是組織的通病，但國內(nèi)有些公司冶執(zhí)行力不佳的病癥，卻足用恐懼治理(managementbyfear)。這些公司先設(shè)定較高水平的目標(biāo)，然后只問目標(biāo)、不問手段，并將無法達(dá)到目栗的經(jīng)理毫下留情地開革，反剛要升宮的人多的專門。經(jīng)理人天天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，生活在老總的壓力下，這種恐懼治理盡管能夠提升執(zhí)行力，然而老總必須事事躬親，老總一不在，職員執(zhí)行力立即打折，在這類公司中，通常老總的執(zhí)行力，確實(shí)是組織的執(zhí)行力。

這和本書中建立執(zhí)行力文化，培養(yǎng)治理才能，選才適所，再建立以流程為基礎(chǔ)的組織，以維持長久的組織執(zhí)行力，實(shí)有天瓖之不。事實(shí)上，這確實(shí)是許多企業(yè)無法躍上國際舞臺的真正緣故。因此，本書的作者經(jīng)驗(yàn)集中于奇異電器等大公司，在國內(nèi)使用上還要加以調(diào)整，然而，要成為國際級的公司就要有國際級的治理，建立文化、制度、流程，集眾人之力打造公司，差不多上不可或缺的治理要務(wù)。此外，全書一直強(qiáng)調(diào)坦誠的溝通是建立執(zhí)行力的基石，不管人員、策略、營運(yùn)流程差不多上建立在老實(shí)面對事實(shí)的溝通上。這一點(diǎn)，在天天承體上意，內(nèi)斗內(nèi)行、外斗外行的組織是不可能達(dá)到的境地，因?yàn)閳?zhí)行力會互相抵消，無法建立起來。

和《從A到A﹢》這本書來此，本書顯然有用的多。《從A到A﹢》書中所研究的十一間公司，的確有風(fēng)光的十五年，但在以后的期間，績效不再。其中的電路城(CircuitCity)、金吉列(Gillette)、金百利克拉克(Kimberly－Clark)、克羅格Kroger)、紐可鋼鐵(Nucor)均回到一般的績效，從A﹢，回到B。當(dāng)這本書所選擇的樣本有問題時，結(jié)論是否能夠采信？無怪乎《執(zhí)行力》這本書在美國的暢銷書排行榜已勝過《從A到A﹢》。

執(zhí)行力萬歲！

張明正

(趨勢科技董事長)這十多年來高科技業(yè)風(fēng)起云涌，歷經(jīng)許多驚人的轉(zhuǎn)折。計算機(jī)從大型主機(jī)到筆記型計算機(jī)、個人數(shù)據(jù)系統(tǒng)(PDA):霸王從IBM換成微軟;網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)從Netware、NT到因特網(wǎng);明星產(chǎn)業(yè)從硬件制造廠變?yōu)檐浖O(shè)計商，再到網(wǎng)絡(luò)業(yè)、電信業(yè)，然后在股票狂飆中，種種弊端漸露，安隆(Enron)、世界通訊(WorldCom)的丑聞暴露了充斥人心的貪欲，終于讓泡沫榮景破滅，新經(jīng)濟(jì)的神話不再!臺灣的股票分紅制度也暴露出規(guī)避成本計算的不公，備受海外法人股東的質(zhì)疑;不論中外，企業(yè)高階主管藉由配發(fā)股票分紅自肥的行徑，讓昔日的英雄變狗熊，CEO幾乎變成過街老鼠，美國上千家上市公司的執(zhí)行長在布什總統(tǒng)的強(qiáng)力要求下，競?cè)坏霉_宣誓簽約，保證會計報表一定老實(shí)，興兩年前的意氣風(fēng)發(fā)真是今非昔此。我有幸親身參與了那個驚濤駭浪的時代，帶領(lǐng)趨勢科技從一九八八年的三人創(chuàng)業(yè)(我輿怡蓁、怡芬，公司到現(xiàn)在二千名同仁分布全球二十六個國家的跨國公司;從立足臺灣的防毒軟件公司，到日本東京證券第一部、日經(jīng)二二五指數(shù)的上市公司。這中間的過程幾經(jīng)跌宕、歷經(jīng)變革，心路歷程實(shí)在不足為外人道也。

孤獨(dú)的執(zhí)行長發(fā)覺知音

身為跨國公司的執(zhí)行長，事實(shí)上有時是專門孤獨(dú)的。當(dāng)身處困境與迷惑時，常常沒有人能夠指點(diǎn)迷津、也沒有先例可循。所幸有源源出版的新書隨時提供與時并進(jìn)的新知與業(yè)界的案例。多年來，書是我堅(jiān)竇的靠山。我視出差旅行為畏途，然而長途飛行的時刻卻是我最能用心讀書、汲取新知的時候。十多個鐘頭在埋首書堆中轉(zhuǎn)眼而過.有時我竟運(yùn)怨嘆飛行時刻太短呢。二○○二年春天，在硅谷買了一堆新書之后直飛東京。十個鐘頭一口氯讀完由包熙迪(LarryBossidy)和夏藍(lán)(RamCharan)合著的《執(zhí)行力》，不禁拍案叫絕、擲書而嘆!看過這么多有關(guān)企業(yè)治理的論著，這本書最是深得我心。所有的理念與我不謀而合，竟彷佛趨勢科技是照著這本金科玉律而執(zhí)行成長的一般。我一看再看，感慨萬千，尤其欣慰我藉由摸索與直覺而施行的策略與治理，在這本書上完全得到了理論的印證。我認(rèn)為這本書中務(wù)實(shí)的做法正是現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)低迷之下，企業(yè)亟需省思與借重的。

下了飛機(jī)之俊，找迫不及待地發(fā)電子函要求全球趨勢科技治理階層務(wù)必詳讀，結(jié)果在趨勢內(nèi)部造成一片風(fēng)潮，臺灣的研發(fā)部更發(fā)起多場讀書會，大伙兒就實(shí)際做事經(jīng)驗(yàn)印證書中所言，分享心得。結(jié)果不管哪個部門、哪個階層，大伙兒部深覺受益良多。當(dāng)時臺灣趨勢的同仁讀的差不多上厚厚的英文版，K得專門辛苦，現(xiàn)在天下文化快速準(zhǔn)確地將此書翻譯成易讀易明白的中文版，真是造福讀者，我在此十分樂意全力舉薦這本書。希望臺灣的公司也會像趨勢科技一樣，集體閱讀、全盤受惠，重視執(zhí)行力。我相信對臺灣企業(yè)的競爭力必有提升。

執(zhí)行力讓趨勢造英雄

作者之一包熙迪曾是漢威聯(lián)合(Honeywell)的執(zhí)行長。他講:『所有好的領(lǐng)導(dǎo)者必定具備務(wù)實(shí)主義的通性，在執(zhí)行方面親力親為?！埂杆^完全執(zhí)行并不是把情況完成就好，更重要的是必須了解問題所在、重要順序?yàn)楹?？如此才能真正完成任?wù)。執(zhí)行足一種文化，必須所有的人都從實(shí)踐當(dāng)中得到滿足，而不是滿足于空談概念而已。當(dāng)今許多媒體報導(dǎo)成功的企業(yè)故事時，大多著墨在其策略進(jìn)展的成功，本書卻指出一個企業(yè)成功的根源在于執(zhí)行力(execution)。當(dāng)許多人把公司經(jīng)營失敗歸咎于錯誤的經(jīng)營策略時，作者卻開宗明義地點(diǎn)出是『執(zhí)行力』分出企業(yè)的優(yōu)勝劣敗。這真是大快人心!在網(wǎng)絡(luò)泡沫的高峰期，許多名校畢業(yè)的MBA，靠著一個未經(jīng)驗(yàn)證的創(chuàng)意、組成所謂夢幻經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、以高超的演講技巧天馬行空描繪遠(yuǎn)景，難道都能順利獲得創(chuàng)投基金的青睞，籌得巨資之后，以燒鈔票為經(jīng)營本質(zhì):上市之后不必制造利潤，不必執(zhí)行打算，竟也能股價狂飆。

我盡管情愿相信新經(jīng)濟(jì)理論以成長為先，以愿景為貴的美景，卻總是對未經(jīng)利潤驗(yàn)證的企業(yè)經(jīng)營法，心存疑慮。趨勢科技也是這波網(wǎng)絡(luò)夢的競逐者與受惠者之一。我們在一九九八年的高潮時期于日本上市、隔年再下一城，又在美國高科技股必爭之地的那斯達(dá)克(Nasdaq)掛牌。股價與市值始終維持高當(dāng)，本益比一度直逼五百。

當(dāng)時我一方面沾沾自喜，一方面卻也戒慎恐懼。我不相信企業(yè)不求利潤、只求燒鈔票的理論能夠長久，更不相信只有創(chuàng)意、不必執(zhí)行就能夠騙得資金的假象能夠持續(xù)。因此，盡管常被分析師與投資法人質(zhì)疑趨勢科技花鈔票大保守、利潤太高，我依舊堅(jiān)持腳踏實(shí)地，以執(zhí)行策略為先。虛晃的創(chuàng)意聯(lián)盟或合并先放一邊。一直以來，趨勢科技堅(jiān)決維持50％以上的年成長率與30％以上的純利潤。泡沫之后，我們的股價與市值不免隨之縮水，現(xiàn)在本益比回到五十左右，市值約千億臺幣。我跟趨勢的全球高階治理十五人團(tuán)隊(duì)講:「我覺得安心踏實(shí)。我們的愿景明確、策略清晰，唯一需要的確實(shí)是由上而下觀念的一致，文化的加強(qiáng)興徹頭徹尾的執(zhí)行。而這是我們?nèi)w的責(zé)任，也是企業(yè)經(jīng)營最關(guān)鍵的決勝力。如此的談話平實(shí)無奇，沒有出奇致勝的策略，也沒有醍醐灌頂?shù)睦砟睿蟾庞悬c(diǎn)黯淡無趣、不夠振奮人心。但出乎我的意料之外，大伙兒卻真心信服、點(diǎn)頭稱是。正如《執(zhí)行力》這本書理論務(wù)實(shí)，卻深得趨勢之心。

領(lǐng)導(dǎo)人不能只是授權(quán)

這的確足打破過去多數(shù)人的刻板印象，認(rèn)為高階經(jīng)理人只要能描繪公司遠(yuǎn)景，定好聯(lián)盟策略，請好經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、再做好投資人關(guān)系，其余執(zhí)行細(xì)節(jié)充分授權(quán)就好。在《執(zhí)行力》－書中，對經(jīng)理人如何卷起袖子，負(fù)起企業(yè)來來成敗之責(zé)的示范，頗讓人耳目一新。書中一再強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人必須腳踏實(shí)地，深知自己所處的大環(huán)境、認(rèn)清真正問題所在，然后不畏沖突勇敢面對。他輕視活在象牙塔內(nèi)、只知內(nèi)斗，而不親訪客戶、向外尋求的治理階層。舉凡種種都與我一直的理念相合。我也曾因?yàn)楦唠A治理團(tuán)隊(duì)的成熟，而錯把輕忽執(zhí)行當(dāng)成必要的授權(quán)。等到發(fā)覺策略不能貫徹，才知即使授權(quán)仍然必須能夠掌握核心流程。

本書指出，執(zhí)行的重心在于三項(xiàng)核心流程:人員流程、策略流程、營運(yùn)流程。更重要的是，這三種流程彼此應(yīng)緊密聯(lián)結(jié)，而非各唱各的調(diào)。作者更強(qiáng)調(diào)，人事流程的重要性尤優(yōu)于策略與營運(yùn)流程，因?yàn)?，企業(yè)成功與否與能培育出多少『A』級人才，并讓他們合作無間，有著密不可分的關(guān)系。最最要緊的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人須全心投入此三項(xiàng)核心流程，不可假手他人。

也許有的領(lǐng)導(dǎo)人會忍不住大呼:『我的天啊!這不是要我事必躬親嗎？我的時刻但是要用來擘劃高瞻遠(yuǎn)囑的策略!』領(lǐng)導(dǎo)者不妨靜下心來自問:『有誰比找更了解企業(yè)的人員、營運(yùn)、及企業(yè)所面臨的內(nèi)外在環(huán)境？』唯有領(lǐng)導(dǎo)人所居的位置才能對以上問題有全盤性的了解。也只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能對各個組織提出一針見血的高難度問題，促使各項(xiàng)打算不浮夸，植于現(xiàn)實(shí)而執(zhí)行，并于每個時期實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。

有心又有執(zhí)行力，那還怕什么？

書中第四章<改變文化，讓公司動起來>，更與趨勢科技這半年來全力推行的『登高峰打算』(Paramountproject)息息相關(guān)。因?yàn)槿蛲手行屡f各半，最初的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與后來延攬的專業(yè)經(jīng)理人，在用人、用鈔票與做事的方法上都有專門大的不同。趨勢內(nèi)部史無前例地出現(xiàn)部門沖突、分工不合作的現(xiàn)象，以致我們訂定的打算與策略延宕不行。通過多次會議痛定思痛的自省檢討，我們終于同意最大的問題在于文化的不同，解決之道唯有加強(qiáng)再造、制造全體共識。登高峰打算于焉產(chǎn)生。原掌行銷的怡蓁轉(zhuǎn)而全力推行文化再造，協(xié)同所有高階治理階層訂定公司愿景、任務(wù)、策略執(zhí)行目標(biāo)、文化與核心價值觀，然后高階治理階層全部出動，親自周游列國，從二○○二年十月八日開始，以德國慕尼黑為首站，緊按著到巴黎、斯德哥爾摩、倫敦、美國、亞洲、南美等各個國家，與每位職員面對面，暢談公司的愿景、策略與文化、宣揚(yáng)解釋這些觀念。獲得全體初步共識之后，再由中階治理階層接著依據(jù)最高指導(dǎo)原則，與團(tuán)隊(duì)一同定出年度目標(biāo)興執(zhí)行打算。如此層層相連、直到個人年度工作目標(biāo)與打算皆與整體策略目標(biāo)一致相合，個人的教育進(jìn)展目標(biāo)也符合公司長程進(jìn)展的需要。那個執(zhí)行過程必須環(huán)環(huán)相扣才能達(dá)到上下一心，同時還須訂定評占方式，時常檢討修正，然后年復(fù)一年、周而復(fù)始持續(xù)執(zhí)行，如此策略才能貫徹、愿景才能實(shí)現(xiàn)。

正如作者包熙迪所講:『當(dāng)你明白如何去完成你的絕妙點(diǎn)子，它才是一個goodidea」。假如不讓全球各地職員了解、認(rèn)同公司的經(jīng)營理念及目標(biāo)，那么各自的努力專門可能全盤白費(fèi)，最終引發(fā)公司營運(yùn)危機(jī)。即使擁有再完美的執(zhí)行力，若是不能與公司的愿景、策略結(jié)合，依舊不能帶領(lǐng)企業(yè)走向成功之路。當(dāng)企業(yè)愿景、策略及文化獲得職員認(rèn)同時，我專門欣慰，也專門驕傲地看到趨勢科技從上到下，個個熱情洋溢，專注踏實(shí)地工作著，他們是作者筆下所形容的，不只制造概念，更樂在將概念一一實(shí)現(xiàn)。

本書作者擁有扎實(shí)的制造業(yè)營運(yùn)治理經(jīng)驗(yàn)，清晰地列舉高階經(jīng)理人該如何貫徹執(zhí)行力，一項(xiàng)項(xiàng)多有具體的講明，在重要觀念上也帶入實(shí)例，深入剖析，完整地將高階經(jīng)理人的角色與工作做了最佳的詮釋。我個人謹(jǐn)以從事軟件行業(yè)，邁向知識經(jīng)濟(jì)時代的體驗(yàn)，提供另外三項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)人在執(zhí)行策略時不可忽略的要點(diǎn)：1.確實(shí)掌握顧客內(nèi)心需求。

2.因應(yīng)變局，掌握新的業(yè)績成長機(jī)會。

3.不怕失敗，勇于嘗試。

我想若能依據(jù)本書的務(wù)實(shí)信條，再加上這三侗要點(diǎn)，必定能夠突破現(xiàn)今的低迷、再創(chuàng)成長的高峰。我一直深信天下無難事、只怕有心人，假如有心又有執(zhí)行力，那還怕什么？愿與大伙兒共同鼓勵。

前言

企業(yè)界最忽略的重要課題

許多人會認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。那個觀念絕對錯誤。相反的，執(zhí)行事領(lǐng)導(dǎo)人重要的工作。

本書的作者包熙迪(LarryBossidy)與夏藍(lán)(RamCharan)會輪流以第一人稱闡述自己的觀點(diǎn)。包熙迪所談的內(nèi)容，要緊來自擔(dān)任奇異電器、聯(lián)合訊號以及漠成聯(lián)合高階主管的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。夏藍(lán)則以三十五年來為世界各地的企業(yè)主管與董事會提供咨詢的經(jīng)驗(yàn)，提出視野廣博的觀點(diǎn)。

包熙迪:最近這些生活以來，我在漢威聯(lián)合(HoneywellInternational)的要緊工作確實(shí)是找回公司差不多喪失的執(zhí)行紀(jì)律。許多人會認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。那個觀念絕對錯誤.相反的，執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。

我與執(zhí)行紀(jì)律的結(jié)緣，始于一九九一年轉(zhuǎn)換到聯(lián)臺訊號(AlliedSignal)擔(dān)任執(zhí)行長之時。當(dāng)時我己任職于奇異電器(GeneralElectric)達(dá)三十四年之久，早就適應(yīng)于高執(zhí)行力的工作環(huán)境，也認(rèn)為職員達(dá)成既定目標(biāo)是理所因此的事。因此初到聯(lián)合訊號時，情況令我十分震驚。因此我本己料到狀況不佳，卻未想到事態(tài)難道如此難以收拾。公司里有許多聰慧、努力工作的真工，卻沒有績效可言.而且他們并末把完成工作列為最優(yōu)先的要務(wù)。表面上看來，聯(lián)合訊號和奇異電器或其它大多數(shù)企業(yè)一樣，都有－些差不多的核心流程:包括人員流程、策略流程、預(yù)算或營運(yùn)流程。只是和奇異不同的是，聯(lián)合訊號的工作流程并未帶來成效。事實(shí)上若能切實(shí)治理這些流程，應(yīng)該能夠獲得可觀的成果。你必須針對一些關(guān)鍵問題尋求解答:我們的產(chǎn)品是否有最適當(dāng)?shù)氖袌龆ㄎ?？制定打算之后，該如何透過打算的施行，在成長與生產(chǎn)力方面取得特定成果？是否已有適當(dāng)?shù)娜瞬咆?fù)責(zé)執(zhí)行打算？假如沒有，該如何補(bǔ)救？如何確定營運(yùn)打算有足夠的配套方案，足以達(dá)成當(dāng)初承諾的目標(biāo)？然而，在聯(lián)合訊號，人們?nèi)徊粏栠@些問題。各項(xiàng)流程僅是空洞的儀式，徒具形式而已，職員為這些流程花費(fèi)了許多心思，但幾乎完全發(fā)揮不了作用。舉例而言，策略打算足足有十五公分厚，里面盡是與產(chǎn)品相關(guān)的資科，然而這些數(shù)據(jù)與策略本身卻沒有什么關(guān)聯(lián)，營運(yùn)打算更純粹是玩數(shù)字游戲，甚少提到與成長、市場，生產(chǎn)力、或品質(zhì)相關(guān)的行動力案。職員待在同一職位時刻過久，而且許多工廠負(fù)責(zé)人的專業(yè)背景是會計而下是生產(chǎn)。

聯(lián)合訊號的文化不具生產(chǎn)力，各工廠只知測量每人工時成本，卻缺乏能夠衡量整個公司實(shí)質(zhì)生產(chǎn)力的指標(biāo)。公司既不重學(xué)習(xí)，又末對職員提供適當(dāng)?shù)慕逃?，旗下各事業(yè)能夠各自有其商標(biāo)，而不是在聯(lián)合訊號的招牌下通力合作。我聽到的解釋是:『我們旗下有化學(xué)、汽車、航天等事業(yè)，各有各的企業(yè)文化，彼此看不順眼?！晃业幕卮鹗?『既然投資人買的股票只有一個名字，我們就得統(tǒng)一名稱?！蛔钊坏膯栴}在于，這三項(xiàng)核心流程和企業(yè)日常的實(shí)際運(yùn)作毫不相干，而且各自為政。事實(shí)上，企業(yè)經(jīng)營的真正工作應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)這些流程，也因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深信這些流程，同時積極地參與其中。惋惜先前的執(zhí)行長在這一點(diǎn)做得并不夠，反而將工作重心放在各項(xiàng)購并交易上‘我所帶領(lǐng)的新團(tuán)隊(duì)，便是以嚴(yán)格及專注的精神在進(jìn)行這些流程。到我退休時---也確實(shí)是一九九九年聯(lián)臺訊號興漢威聯(lián)合合并后不久---公司營業(yè)利潤率成長了三倍，幾乎到達(dá)15％；股東權(quán)益酬勞率從10％上升到28％，股價則幾乎是原先的九倍。我們是如何辦到的？全靠制造了－套執(zhí)行的紀(jì)律。

培養(yǎng)高執(zhí)行力的工作環(huán)境十分困難，一旦瓦解卻易如反掌。我離開后不到兩年，公司景況就起了變化，由于營業(yè)績效達(dá)不到投資人的預(yù)期，股價再度下跌。和奇異電器的合并案流產(chǎn)后，漢威聯(lián)合的董事會請我回來，希望花一年時刻讓公司重斬步入正軌。因此，進(jìn)行合并談判時，難免造成人心惶惶，職員也有不確定感，因此許多優(yōu)秀人才另謀高就或足打算離職。原先的執(zhí)行規(guī)范開始松動，面對核心流程的專注也逐漸減弱。如此一來，漢威聯(lián)合專門難作好任何情況。舉例而言，在我退休前，公司正在研發(fā)一項(xiàng)渦輪發(fā)電機(jī)的產(chǎn)品，我認(rèn)為這將成為切入備用發(fā)電機(jī)市場的利器。

對小型商店如7-Eleven而言，是項(xiàng)十分理想的產(chǎn)品。重回公司后，我發(fā)覺這項(xiàng)產(chǎn)品在設(shè)計上出了問題----對大部分客戶而言，它的發(fā)電量不夠，而且只能以天然瓦斯為燃料，而沒有提供石油或瓦斯的雙重選擇。銷售狀況十分凄慘，許多人寄望我能找出挽救這項(xiàng)產(chǎn)品的方法---怎么講我也曾是它的催生者之一。然而當(dāng)我評估繁體狀況之后，認(rèn)為此事已無可挽救，最好依舊把鈔票投資到不的地點(diǎn)。因此這項(xiàng)產(chǎn)品正式停止生產(chǎn)。

在執(zhí)行力良好的公司，職員可不能任由這類錯誤發(fā)生，讓自己成為受害者。假如漢威聯(lián)合的執(zhí)行文化依舊存在，那么渦輪發(fā)電機(jī)在設(shè)計上從一開始就應(yīng)該功能完備，或者要能夠在反應(yīng)不佳后，及時補(bǔ)救而挽回市場。在執(zhí)行力良好的公司，職員正遇到企業(yè)環(huán)境改變時，也不致于會手足無措。九一一悲劇發(fā)生后，漢威聯(lián)合二○○一年的航天事業(yè)營運(yùn)打算必須重新擬定，我們在十天內(nèi)就擬好了新的打算(編注：詳情請見第二八六頁)。大伙兒盡全力估算出營業(yè)上可能短收的數(shù)額，決定以減少支出來彌補(bǔ)。我們組成一個團(tuán)隊(duì)從事協(xié)調(diào)工作，并強(qiáng)力促銷所有安全防護(hù)產(chǎn)品，還為國防產(chǎn)品的行銷人員重新打氣。

夏藍(lán):沒有幾個大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人能在十天內(nèi)，就為旗下的重要事業(yè)擬出一份新的營運(yùn)打算。大多數(shù)時候，我們只會看到專門多的討論與會議，卻不見具體行動。這確實(shí)是公司是否有執(zhí)行力的區(qū)不所在九一一悲劇發(fā)生后，漢威聯(lián)合二○○一年的航天事業(yè)營運(yùn)打算必須重新擬定，我們在十天內(nèi)就擬好了新的打算。

太多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人會自欺欺人，認(rèn)定公司營運(yùn)良好。他們就像凱勒(GarrisonKeillor)《夢回憂愁湖》(LakewobegonDays)一書中的學(xué)生家長們，全都認(rèn)為自己的小孩出類拔萃。等到沃伯庚湖高中最優(yōu)秀的畢業(yè)生進(jìn)入明尼蘇達(dá)大學(xué)或普林斯頓等名校后，才驚覺自己僅是中人之資，甚至落于人后.同樣的道理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只有在了解全世界知名公司---如奇異電器或艾默生電氣(EmersonElectrlcs)－－如何營運(yùn)，亦即如何卓越地完成工作之后，才會領(lǐng)悟到，要讓自己領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)迎頭趕上世界標(biāo)準(zhǔn)，在執(zhí)行方面周有多長的一段路要走。從前的企業(yè)若想脫離執(zhí)行不彰的情況，確實(shí)是吁請投資人再多忍耐一段時刻。最典型的借口是:『目前企業(yè)的大環(huán)境不佳』，或者:『我們的策略需要一段時刻之后才能看出成效』。然而，企業(yè)大環(huán)境永久充滿挑戰(zhàn)，而且，營運(yùn)成敗的衡量也不再以年為單位。有些企業(yè)甚至還弄不清晰自己踫到什么情況，就已一炮而紅或喪失大半的市場占有率。舉例而言，嬌生公司Johnson&Johnson)是動脈支架的先驅(qū)，這一產(chǎn)品是布滿網(wǎng)孔的小管子，可經(jīng)由外科手術(shù)植入，用以撐開堵塞的動脈。然而在一九九七和一九九八年時，因?yàn)閷κ滞瞥黾夹g(shù)更先進(jìn)且價格更廉價的產(chǎn)品，讓嬌生公司七憶美元的市場一下就丟掉了95％。直到最近嬌生推出新一代的產(chǎn)品，在功能方面令人耳目一新，才開始挽回頹勢。

目前，執(zhí)行力的表現(xiàn)如何，每一季都會受到檢驗(yàn)---光靠數(shù)字已不能蒙混過關(guān)。證券分析師會詳查企業(yè)的表現(xiàn)是否符合原本設(shè)定的每季目標(biāo)，一且他們認(rèn)為企業(yè)的表現(xiàn)未如預(yù)期而調(diào)降公司評等，可能會使公司市值一夕之間就損失好幾十億美元。

時至今日，企業(yè)競爭對手之間要分出高下，關(guān)鍵往往在于執(zhí)行力。假如對手在執(zhí)行上遠(yuǎn)勝于你，你的業(yè)績就會趕忙受到?jīng)_擊，金融市場可可不能給你一段觀看期，看看你精心設(shè)計的策略會可不能奏效，因此，無法貫徹執(zhí)行的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人再也不能推卸責(zé)任了。執(zhí)行才是今日企業(yè)界所忽略的最重大問題。欠缺執(zhí)行力是阻擋企業(yè)成功的最大障礙，也是種種令人失望表現(xiàn)的緣故，盡管人們常會錯誤地歸咎于其它緣故.我曾經(jīng)為大大小小企業(yè)的高階領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任過顧問，而且時刻往往長達(dá)十年以上，因此我有機(jī)會觀看到這些公司長期以來的變化.并親自參與其中。三十多年前我就察覺到，許多策略打算在實(shí)行后成效不彰，往往是執(zhí)行方面出了問題。每當(dāng)我參與執(zhí)行長或事業(yè)主管層次的會議時，都會認(rèn)真在一旁觀看研究，結(jié)果我發(fā)覺大部分領(lǐng)導(dǎo)人都太過強(qiáng)調(diào)所謂的高層次策略，太注重知識性、理論性的探討，而忽略了實(shí)際的執(zhí)行層面。至于企業(yè)職員則往往起初贊成某項(xiàng)打算或方案，到最后卻淪為虎頭蛇尾。我那個人做事－向有始有終，因此每當(dāng)打算停滯不前時，我就會拿起電話，詢問負(fù)責(zé)的主管:『發(fā)生了什么事？」長期下來，我觀看到相同的模式，從而領(lǐng)悟到關(guān)鍵問題在于執(zhí)行。

以下確實(shí)是差不多問題所在:許多人認(rèn)為執(zhí)行屬于企業(yè)經(jīng)營中的戰(zhàn)術(shù)層次，領(lǐng)導(dǎo)人只要授權(quán)下屬即可，而且這么一來，領(lǐng)導(dǎo)人才會有時刻去考慮更『重大』的課題。這種看法完全錯誤。執(zhí)行并非僅局限在戰(zhàn)術(shù)層面---它應(yīng)該是一套紀(jì)律與一套系統(tǒng)。我們必須將執(zhí)行深植于企業(yè)的策略、目標(biāo)與文化當(dāng)中。組織的領(lǐng)導(dǎo)人也必須深入?yún)⑴c其中，而不能只是將相關(guān)的工作授權(quán)給下屬。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花了專門多時刻在學(xué)習(xí)與倡導(dǎo)最先進(jìn)的治理技巧，然而假如他對執(zhí)行不了解、也不軀體力行，那么，他所學(xué)習(xí)或倡導(dǎo)的那一套便毫無價值可言。這種領(lǐng)導(dǎo)人可講是在建筑空中樓閣。

看完本書，你會明白該如何執(zhí)行

執(zhí)行力不然而現(xiàn)今企業(yè)必須面對的最大課題，而且至今也還沒有人提出令人中意的見解。它不像其它的企業(yè)課題，早巳累櫝了相當(dāng)大量的知識與著作。譬如講策略，有關(guān)策略的各式理論充斥坊間，早就沒什么知性的挑戰(zhàn)可言，只要找一家顧問公司，專門容易就能夠得到任何你所需要的策略。領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)？相關(guān)的書籍可講是汗牛充棟。創(chuàng)新？更是老生常談。此外，企業(yè)主管還可找到各式各樣協(xié)助他完成任務(wù)的工具與技巧－－不管是組織架構(gòu)、獎勵制度、業(yè)務(wù)流程的規(guī)畫，或是制定升遷制度、指導(dǎo)企業(yè)文化變革等等。

我們認(rèn)識的許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人因組織無法達(dá)成預(yù)定目標(biāo)而深感困擾，他們常抱怨職員末盡到責(zé)任－－在執(zhí)行打算時不做好份內(nèi)的工作。領(lǐng)導(dǎo)人亟欲找到改進(jìn)的方法，然而該從何著手？他們不明白。因此，我們認(rèn)為這本書相當(dāng)有必要。執(zhí)行并不只是工作是否完成的問題，而是一組特定的行為與方法，企業(yè)唯有確實(shí)掌握執(zhí)行之道，方能取得競爭優(yōu)勢。執(zhí)行本身是一種紀(jì)律。不論企業(yè)規(guī)模是大是小，執(zhí)行差不多上成功的關(guān)鍵。

做為一個領(lǐng)導(dǎo)人，執(zhí)行的觀念能夠關(guān)心你選擇更健全的策略，事實(shí)上，要制定有價值的策略，你必須同時確認(rèn)組織是否有足夠的條件來執(zhí)行任務(wù)，包括人力及資源的考量。在具有執(zhí)行文化的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人擬定的策略就像能綜覽全局的地圖，而不是厚厚的打算書中被奉為圣旨的金科玉律。如比一來，就算有突發(fā)狀況，也能夠及時應(yīng)變。要明白策略原本確實(shí)是為執(zhí)行而擬定出來的。在執(zhí)行的過程中，一切都會變得明確起來，你會更看清晰產(chǎn)業(yè)界的全貌。執(zhí)行也是因應(yīng)變化或轉(zhuǎn)型的最好方法---比企業(yè)文化或經(jīng)營哲學(xué)都管用。以執(zhí)行為導(dǎo)向的公司，應(yīng)變能力會優(yōu)于同業(yè)，因?yàn)樗鼈兏芮袑?shí)掌控情況。

假如你的企業(yè)想要在不景氣時生存下去，或是因應(yīng)環(huán)境內(nèi)改變而大幅調(diào)整營運(yùn)方向---現(xiàn)今幾乎每家企業(yè)部無法幸免這些狀況---只要你的企業(yè)執(zhí)行力良好，成功的機(jī)率將會大為提高。領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)擁有執(zhí)行力，并下像火箭科學(xué)那么艱深，而是十分簡單明了的。最重要的原則確實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)人必須深入且積極參與組織事務(wù)，同時老實(shí)面對真相，不管對人或?qū)航匀弧?/p>

不論你是大企業(yè)的執(zhí)行長，依舊首次擔(dān)任利潤中心的負(fù)責(zé)人，以上所講的都同樣適用。任何企業(yè)主管，不論公司大小或?qū)蛹壐叩?，都需嫻熟?zhí)行的紀(jì)律，這也是贏得領(lǐng)導(dǎo)威信的最佳途徑?？赐瓯緯?，你會明白該如何做，而有關(guān)執(zhí)行方向的知識也會成為你的競爭優(yōu)勢。假如能秉持這些原則在企業(yè)中軀體力行，必能獲致更高的績效。

本書的第一部包含第一、二章，其中闡述執(zhí)行的紀(jì)律及重要性，以及如何讓你和競爭關(guān)于立判高下。第二部是由第三到第五章組成，旨在講明執(zhí)行力并下能憑空得來，必須先奠定一些最差不多的建偶基石，而我所列出詳述的是其中最重要的三項(xiàng):領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)優(yōu)先重視的個人修為、企業(yè)文化變革的社會軟件(spcialsoftware)，以及領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作---選擇與考核職員。

第三部是第六章到第九章，談的是如何實(shí)踐。我們討論人員、策略與營業(yè)三項(xiàng)核心流程，除了指出提升流程效能的關(guān)鍵所在，也強(qiáng)調(diào)每一流程在實(shí)際運(yùn)作時，都應(yīng)注意與其它流程的銜接與整合。第十章討論的是三項(xiàng)流程中最重要的一環(huán)，也確實(shí)是人員流程。在這方面操仆得宜，就能夠儲備適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人才，用公司規(guī)劃與研擬可付諸執(zhí)行的策略，并將之轉(zhuǎn)換成各項(xiàng)營運(yùn)方案，同時具體標(biāo)明責(zé)任的歸屬。第七章與第八章的內(nèi)容是策略流程。我們會講明有效的策略規(guī)畫如何能協(xié)助你由天馬行空回歸到現(xiàn)實(shí)而:這一流程必須確認(rèn)幾項(xiàng)關(guān)鍵要素，并測試是否能夠執(zhí)行，同時還要注意如何再銜接到人員流程上。假如所提出的策略與其考慮邏輯，都能清晰地顯示出對市場、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、以及競爭對手的詳實(shí)了解，就表示企業(yè)的人員流程十分成功，任用了適當(dāng)?shù)娜俗隽诉m當(dāng)?shù)氖?。許多策略之因此出問題，不外于過于抽象或空洞，再不然確實(shí)是只停留在營運(yùn)打算的層次，恨本稱不上策略。有時，問題會出在領(lǐng)導(dǎo)人的專長不符所需。舉例而言，某位領(lǐng)導(dǎo)人也許具備行銷或財務(wù)的長才，卻不一定具有良好的策略規(guī)畫能力。第九章要緊指出，除非能將策略落實(shí)為具體的行動，否則只會徒勞無功。從營運(yùn)流程中，我們能透過幾項(xiàng)要素逐步建構(gòu)出營運(yùn)方案，將策略付諸實(shí)施。不論是策略打算或屋營運(yùn)方案。都需要與人員流程相互銜接，如此才能驗(yàn)證打算是否興組織的能力相稱，并確認(rèn)執(zhí)行營運(yùn)方案時需要動用的各項(xiàng)資源。

EXECUTIONTheDisciplineOfGettingThingsDone第一部為何需要執(zhí)行力

第一章跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝

某天傍晚，執(zhí)行長坐在自已的辦公室里，看起來精疲力竭。他正努力向一位訪客解釋他偉大的策略方案什么緣故失敗，問題是他難道找不出錯在哪里。他講:『我覺得專門沮喪。一年前，我親自由各部門選擇人員組成工作團(tuán)隊(duì)。我們到外地開過兩次會，執(zhí)行了標(biāo)竿學(xué)習(xí)，也做了矩陣治理，還聘請麥肯钖當(dāng)顧問。每個人部贊同這項(xiàng)打算。這的確是個好打算，而且市場情況也不差.「我們的團(tuán)隊(duì)在業(yè)界首屈一指.這點(diǎn)毫無疑問。我設(shè)定的是延展性目栗(stretchgoals)，也充分授權(quán)，讓他們有自由發(fā)揮的空間。每個人都專門清晰自己的任務(wù)。我們的獎懲制度相當(dāng)明確，因此他們明白應(yīng)得的賞罰。大伙兒都全力以赴一起工作，如何可能會失敗呢？『但是現(xiàn)在差不多到了年底.我們還沒有達(dá)成目標(biāo)。他們沒有交出應(yīng)有的成果，真是令我失望，過去三季我差不多四次調(diào)降獲利預(yù)估，我們在華爾街信譽(yù)掃地，而我個人也喪失了董事會的信任。我不明白該如何做，也不明白以后的情況會壞到什么地步。講實(shí)在的，我想董事會可能會要我走路?！粠仔瞧诤?，董事會確實(shí)請他走路了。

無人察覺的鴻溝

那個真實(shí)的故事勾勒出一條無人察覺的鴻溝，也頗能彰顯現(xiàn)今企業(yè)所畫臨之最大問題的普遍癥狀。我們在與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人談話時，聽到過太多類似的案例。在每天的新聞報導(dǎo)中，不乏－些看來應(yīng)該會成功的公司卻遭遇失敗的案例:如美國安泰(Aetna)、美國電話電報(AT&T)英國航空(BritishAirways)、康寶濃湯(CampbellSoup)，康柏(Compaq)、金吉列(Gillette)、惠普(Hewlett-Packard)、柯達(dá)(Kodak)、朗訊科技(LucentTechnologies)、摩托羅拉(Motorola)、全錄(Xerox)等等。

這些差不多上優(yōu)秀的公司，擁有卓越的執(zhí)行長與干練的職員，前景大概一片大好，還加上最佳的顧問助陣。然而它們以及其它許許多多的公司，卻一再無法達(dá)成原本承諾的目標(biāo)。如此的訊息一旦公布，投資人會紛紛出脫持股，使公司市值大幅縮水。這么一來，不僅經(jīng)理人和職員的士氯低落，董事會不得不解聘執(zhí)行長的情況也會愈來愈多。上述所有各家公司的領(lǐng)導(dǎo)人，富初同意任命時都算得上是聲望卓著，大概也具備各項(xiàng)必要條件，然而他們最后都因未能實(shí)踐承諾而丟了工作。僅在二○○○年這一年間，《財星》(Fortune)五百大的前兩百家公司中，就有四十位執(zhí)行長遭到開革或被迫辭職。最具阻礙力的美國企業(yè)中，難道有高達(dá)兩成的領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗，這表示一定有什么地點(diǎn)出了差錯。如此的趨勢連續(xù)到二○○一年，顯然二○○二年也未見扭轉(zhuǎn)。

在這些案例中，遭殃的不只是執(zhí)行長本身，職員、合作黟伴、股東，甚至顧客也都受到波及。盡管執(zhí)行長應(yīng)負(fù)起最終的責(zé)任，但會發(fā)生問題，絕下僅是執(zhí)行長一個人的缺失而已。

那么緣故何在呢？因?yàn)槠髽I(yè)環(huán)境惡劣嗎？因此。不管經(jīng)濟(jì)狀況是好是壞，今日的競爭較以往更加激烈，變動速度之快也屬空前，投資人也變得更加不留情---在今日這批資深領(lǐng)導(dǎo)人的事業(yè)剛起步時，一般投資人的態(tài)度還相當(dāng)和氣。只是單就這些因素，尚不足以解釋為何出現(xiàn)如此全面性的缺失與挫敗。而且僅管環(huán)境惡劣，依舊有些公司年復(fù)一年都能實(shí)踐承諾，如奇異電器、威名百貨(Wal－Mart)、艾默生電氣(Emerson)、西南航空(SouthwestAirlines)、高露潔－棕欖(Colgate-Palmolive)。

每當(dāng)公司未能達(dá)成預(yù)訂目標(biāo)，最常見的解釋確實(shí)是執(zhí)行長的策略出了差錯。然而，策略失敗的緣故大差不多上因?yàn)閳?zhí)行不力，而不在于策略本身。假如無法完成該完成的事，不是組織不具備應(yīng)有的能力，確實(shí)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人誤判公司所面對的企業(yè)環(huán)境，或者兩者兼有。

康柏前執(zhí)行長費(fèi)佛(EckhardPfeiffer)有過一項(xiàng)功敗垂成的策略。他眼光過人，領(lǐng)先看出所謂的Wintel架構(gòu)---將窗口(Windows)操作系統(tǒng)與英特爾(Intel)持續(xù)創(chuàng)新的能力相結(jié)合---具有大小通吃的潛力，服務(wù)范圍小至掌上型計算機(jī)，大到功能可媲美大型計算機(jī)的服務(wù)器聯(lián)結(jié)網(wǎng)絡(luò)。費(fèi)佛因而仿效IBM，將業(yè)務(wù)擴(kuò)大到能滿足企業(yè)客戶在計算機(jī)方面的所有需求。他不但買下大型高速計算機(jī)制造商天騰(Tandem)，也買下迪吉多(DigitalEquipmentCompany)，以求在服務(wù)業(yè)部門占一席之地。費(fèi)佛以霹靂的速度推展他大膽的策略觀點(diǎn)，使得康柏在六年間改頭換面，由日漸式霉的高價商用個人計算機(jī)制造商，轉(zhuǎn)型為第二大計算機(jī)公司(僅次于IBM)。在－九九八年時，康柏大有成為業(yè)界盟主之勢。

然而今天看來，這項(xiàng)策略只只是像一場春夢。以康柏的執(zhí)行能力全然下足以整合各項(xiàng)購并案，并達(dá)成預(yù)定的日標(biāo)。由更恨本的層面著眼，當(dāng)個人計算機(jī)差不多愈來愈接近一般商品時，費(fèi)佛與其繼任肯卡培拉斯(MichaelCapellas)卻都未找到能夠在這種背景下獲利的執(zhí)行方武。

戴爾以執(zhí)行力取勝

戴爾(MichaelDell)則對這種執(zhí)行極為內(nèi)行。他所運(yùn)用的直接銷售與接單生產(chǎn)方式，并非僅是躍過經(jīng)銷商的一種行銷手法.而是企業(yè)策略的核心所在。盡管康柏的職員數(shù)興規(guī)模超出戴爾甚多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關(guān)鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于二○○一年取代康柏，成為全球最大個人計算機(jī)制造商的緣故所任。二○○一年十一月，戴爾又誓言要將市占率提高一倍，由20％增為40％。

任何采行直接銷售的公司都有特定的優(yōu)勢:能操縱價格、沒有經(jīng)銷商瓜分利潤、銷售人員對產(chǎn)品高度投入。只是這并非戴爾的專利，像捷威(Gateway)也是采取直接銷售，但它近朗的表現(xiàn)卻不比戴爾的其它對手來得好。戴爾眼光獨(dú)到之處在于：接單生產(chǎn)、優(yōu)異的執(zhí)行能力，而加上盯緊成本，就讓他立于不敗之地。

以傳統(tǒng)大量生產(chǎn)的制造業(yè)而言，大差不多上以預(yù)估以后數(shù)月的需求來設(shè)定生產(chǎn)數(shù)量。假如像一般計算機(jī)廠商那樣，各項(xiàng)零組件均交由外包，本身只負(fù)責(zé)組裝，便需要告知零組件供貨商自己預(yù)估的數(shù)量，并議定價格。假如銷售情況不如預(yù)期，大伙兒手上都會堆積著銷不出去的存貨;假如銷售情況超乎預(yù)期，又得手忙腳亂地應(yīng)付市場需求。按單生產(chǎn)興這種做法大異其趣之處在于，工廠是在接獲客戶訂單后才開始生產(chǎn)。與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。等供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時之內(nèi)就運(yùn)送出去。這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個流程時刻，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚全更短的時刻內(nèi)就將計算機(jī)交貨。這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少;相對手的客戶相比，數(shù)爾的客戶更能及時享有最先進(jìn)的產(chǎn)品。

按單生產(chǎn)能改善存貨周轉(zhuǎn)率，因而能夠提升資產(chǎn)流淌速率(assetvelocity)，即銷售額興企業(yè)凈資產(chǎn)的比率(所謂凈資產(chǎn)，最普遍的定義包括廠商與設(shè)備、存貨，應(yīng)收帳款減應(yīng)付帳款)。這－比率是企業(yè)獲利的要素，卻住往被人忽略。

提高資產(chǎn)流淌速率可捉升生產(chǎn)力，降低流淌資本(workingcapital)，亦可改善有如企業(yè)血液一般的現(xiàn)金流量，并提高獲利率、營收與市占率。存貨周轉(zhuǎn)率對個人計算機(jī)廠商尤為重要，因?yàn)榇尕浽谄鋬糍Y產(chǎn)中占有最高比例。假如銷貨低于預(yù)期水準(zhǔn)，像康柏這種采博統(tǒng)方式大量生產(chǎn)的制造商就會囤積大量的滯銷存貨。再者，微處理器等計算機(jī)組件功能日新月異，汰舊換新特不快速，而且價格不斷下降。因此個人計算機(jī)廠商戶能由賬面上打消滯銷或過時的存貨，這就可能讓他們接近無利可圖的邊緣。

戴爾每年的存貨周轉(zhuǎn)率可達(dá)八十次，而競爭者只有十到二十次，而且戴爾的流淌資本為負(fù)值，因此能制造驚人的現(xiàn)金流量。二○○一會計年度的第四季.戴爾的營收為81億美元，營業(yè)利潤率7.4％，而來自營業(yè)的現(xiàn)金流量為10億美元。二○○一會計年度的投入資本酬勞率為355％---以其銷貨量來看是相當(dāng)驚人的水準(zhǔn)。高資產(chǎn)流淌速率使它能領(lǐng)先競爭對手，讓客戶享有最先進(jìn)的科技產(chǎn)品，公司也能因零組件降價而得益---提高獲利率或降低產(chǎn)品價格。在個人計算機(jī)業(yè)成長趨緩后，戴爾因此能令競爭對手沒有還手之力，以上所述正是要緊緣故。戴爾在這些廠商陷于困境時，利用削價擴(kuò)大市占率，進(jìn)一步拉大與他業(yè)者的差距。由于資產(chǎn)速率高，則使獲利率衰退，戴爾仍能維持高資本酬勞率與正現(xiàn)金流量，令對手望塵莫及‘這套系統(tǒng)因此能成功，完全是由于戴爾在每一時期都能一絲不茍地切實(shí)執(zhí)行。透過供貨商與制造商之間的電子連系，制造出一個合作無間的延伸企業(yè)(extendedenterprise)。某位曾擔(dān)任戴爾制造主管的人士便贊揚(yáng)戴爾的系統(tǒng)為『我所見過最佳的制造作業(yè)』。

本書付梓之時，二○○一年年中即已提出的康柏與惠普合并案尚未塵埃落定。只是不管合并與否，除非能找出同樣或更佳的按單生產(chǎn)模式，否則能夠斷言它們們無法與戴爾競爭。許多公司都有前面所提過的長期表現(xiàn)不佳的問題，運(yùn)有數(shù)不清的公司因?yàn)閳?zhí)行不力而未能發(fā)揮實(shí)力。承諾與成果之間的鴻溝清晰可見，然而，有一道鴻溝卻尚無人察覺，那確實(shí)是『公司領(lǐng)導(dǎo)人所朗望達(dá)成的目標(biāo)』與『組織達(dá)成目標(biāo)的能力』之間的落差。

現(xiàn)在人人都在談變革。近年來，有一小批人倡言什么革命、再發(fā)明、量子變革(quantumchange)、突破性考慮、大膽的目標(biāo)、學(xué)習(xí)型組織(Learningorganizations)等等。我們毋需在此揭穿這類講法的原形，只是再如何偉大的方法，若不能轉(zhuǎn)換為具體的行動步驟，就等于毫無意義可言。少了執(zhí)行，突破性考慮沒有用，學(xué)習(xí)可不能帶來價值，職員無法達(dá)成延展性目標(biāo)，革命也會半途而廢。如此的改變反而使情況惡化，因?yàn)殡S之而來的失敗會虛耗組織的能量。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。

最近我們開始由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人口中聽到比較務(wù)實(shí)的講法，例如他們只講要讓自己的組織『更上層樓」，而不再那么好高騖遠(yuǎn)。奇異電器的執(zhí)行長伊梅特(Jefflmmelt)就曾詢問職員，該如何運(yùn)用現(xiàn)代科技找出讓組織提升層次的方法，同時爭取更好的價格、利潤與營收成長。這正足一種以執(zhí)行為導(dǎo)向的變革，同時以事實(shí)為依擄一真工能夠預(yù)想并討論有待進(jìn)行的具體事項(xiàng)，也體認(rèn)到唯有靠執(zhí)行才能帶來有意義的變革。除非所有主管都能在每一個時期上維護(hù)執(zhí)行的紀(jì)律，否則公司不可能實(shí)踐承諾，也難以因應(yīng)變革而調(diào)適良好。執(zhí)行必須成為公司策略與目標(biāo)的一部分，而不再是期望與成果之間失落的環(huán)節(jié)。因此，執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重要---事實(shí)上，應(yīng)該是最重要---的工作。假如不明白如何執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)人的努力注定會事倍功半。

執(zhí)行力成為顯學(xué)

現(xiàn)在，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人間始注意到執(zhí)行與經(jīng)營成果間的關(guān)聯(lián)?？蛋氐亩聲陂_革前執(zhí)行長費(fèi)佛后，董事長兼創(chuàng)辦人羅森(BenRosen)指出，公司策略并沒有問題，改革應(yīng)該是在『執(zhí)行方面""我們的打算是加速決策過程，讓公司更有效率?！焕视嵉亩聲诙﨩OO年十月解聘前執(zhí)行長麥克金(RichardMcGinn)，他的繼任者夏克特(HenrySchacht)講:『我們的課題在于執(zhí)行與專注?！灰愿唠A職位為對象的獵人頭公司，現(xiàn)在常會接到客戶如此的電話:『幫我找個能夠執(zhí)行的人?！桓鹚固丶{(Louisv.Gerstner)在IBM二○○○年的年報中曾如此形容他的繼任者帕米沙諾(SamuelPalmisano):『他真正擅長的，乃是確保我們能切實(shí)執(zhí)行。』美國全國董事協(xié)會(NationalAssociationofCorporateDirectors)對主管在評量本身績效時應(yīng)注重的項(xiàng)目有一份清單，其中『執(zhí)行』一項(xiàng)于二○○一年初增列到里面去。該協(xié)會認(rèn)為，指導(dǎo)者必須自問公司的執(zhí)行情況如何，同時應(yīng)檢討預(yù)期目標(biāo)與治理階層績效間的落差。他們發(fā)覺，現(xiàn)在會如此自我檢討的董事會相當(dāng)罕見。盡管對執(zhí)行有這么多的談?wù)?，卻幾乎沒人明白它究竟是什么。當(dāng)我們教導(dǎo)與執(zhí)行相關(guān)的課題時，常會要求對方先就此下個定義。他們一開始部認(rèn)為這并不難，而且起初也的確講得頭頭足道。他們會講:『執(zhí)行確實(shí)是把情況做完」、『執(zhí)行是有關(guān)于公司的經(jīng)營，與構(gòu)想或規(guī)畫是相對的。執(zhí)行是去實(shí)踐我們的目標(biāo)?！恢皇堑任覀儐柶稹溉绾巍拱亚闆r做完時，這場對話專門快就無以為繼。不管教授的對象是學(xué)生或高階主管，我們都專門快地發(fā)覺---他們自己也心知肚明---他們對執(zhí)行的意義究竟為何，能夠講是毫無慨念。一般的書本或報章雜志在提及執(zhí)行時，情況也好不到哪里。讀者只會得到模糊的印象，執(zhí)行看起來是指做事更有效、更認(rèn)真、更注意細(xì)節(jié)，從來沒人能講清晰其中的真正意涵。即使有些人指出執(zhí)行不力是招致失敗的緣故，但往往也只是認(rèn)為執(zhí)行確實(shí)是注意細(xì)節(jié)而已。例如之前提到的康柏創(chuàng)辦人羅森就對公司的狀況有正確的評論，然而就算他本人明白如何作才能切實(shí)執(zhí)行，康怕的領(lǐng)導(dǎo)階層卻顯然一直未能理解個中真義。

要了解執(zhí)行的意義，必須謹(jǐn)記三項(xiàng)關(guān)鍵要點(diǎn):執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的；執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作；執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分！

執(zhí)行是一種紀(jì)律

一般人認(rèn)為執(zhí)行只是是屬于企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)層而，這但是大錯特錯。戰(zhàn)術(shù)雖是執(zhí)行的核心，卻不等于執(zhí)行。執(zhí)行乃是策略的全然，也必須是形成策略的依據(jù)。因?yàn)槲聪群饬拷M織的執(zhí)行能力，就不可能規(guī)畫出象樣的策略。假如你談的是把情況做完這類的細(xì)節(jié)性問題，能夠冠上諸加實(shí)施流程、落實(shí)細(xì)節(jié)等任何名稱，但可千萬不把執(zhí)行與戰(zhàn)術(shù)混為一談。執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)靥接憽溉绾巍古c『是什么」、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進(jìn)度、確保權(quán)責(zé)分明。流程中包含對企業(yè)環(huán)鏡提出假設(shè)、評估組織能力、把策略、營運(yùn)以及預(yù)定執(zhí)行策略的人員連結(jié)起來，讓這些人員能和各項(xiàng)執(zhí)行紀(jì)律同步運(yùn)作，并將酬勞與成效連結(jié)在一起。此外，執(zhí)行流程中還包含能隨環(huán)境變遷而更動差不多假設(shè)的機(jī)制，以及提升企業(yè)實(shí)力的機(jī)制，讓企業(yè)有能力因應(yīng)更具挑戰(zhàn)性的策略。

究其本質(zhì)，執(zhí)行確實(shí)是以有系統(tǒng)的方式，讓自己能一直認(rèn)清現(xiàn)實(shí)狀況并據(jù)以采取行動。接下來我們會看到，大多數(shù)公司欠缺執(zhí)行力的差不多緣故，在于不能好好面對現(xiàn)實(shí)。有許多著作談到奇異電器前執(zhí)行長威爾許的治理風(fēng)格---尤其是他的強(qiáng)悍興直率。某些人或許會稱之為不留情畫，我們卻認(rèn)為，他在治理上所留下最寶貴的傳承，便是強(qiáng)力將務(wù)實(shí)精神納入奇異所有的治理流程中，使其成為執(zhí)行文化的典范。

執(zhí)行的重心在于三項(xiàng)核心流程:人員流程、策略流程、營運(yùn)流程。盡管形式未必一致，但每家企業(yè)都會用到這些流程。只是?？吹降氖?三項(xiàng)流程之間各行其是，沒有什么關(guān)聯(lián):相關(guān)負(fù)責(zé)人視之為例行公事，只希望盡快執(zhí)行完畢，好回去做正事:執(zhí)行長與高階領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)關(guān)于人員、策略與營運(yùn)相關(guān)打算的評估，每年所花費(fèi)的時刻通常不超過半天，而且過程也不甚熱烈，大伙兒只是靜靜地坐著，看著以Powerpoint所做的報告，全然不提出問題。

過程中缺乏討論，因此得下到太多有用的結(jié)果。會議結(jié)束時，離席的人員對他們參與設(shè)計的行動方案沒有投入感。失敗的結(jié)果可講是注定的。你必須透過有活力的對話，才能讓企業(yè)的現(xiàn)實(shí)面出現(xiàn)出來;你必須讓大伙兒為結(jié)果負(fù)責(zé)---讓所有相關(guān)人員公開討論并取得共識---才能完成任務(wù)，同時獎賞表現(xiàn)最佳者:你必須追蹤進(jìn)度，才能確保打算不致脫軌。

公司所要執(zhí)行的重要事項(xiàng)，必須在這些過程中決定，執(zhí)行力良好的公司對此莫不采取嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真而深入的態(tài)度。什麈人該做哪項(xiàng)工作，該如何考核興治理？策略的執(zhí)行需要哪些人力、技術(shù)、生產(chǎn)和財務(wù)資源？兩年后，當(dāng)策略邁人下一時期時，組織是否仍具備上述各項(xiàng)資源？策略是否能使獲利達(dá)到應(yīng)有的水準(zhǔn)？策略可否分割為較易推動的幾個方案？參與流程的相關(guān)人員會就這些問題爭辯，努力發(fā)掘真實(shí)情況，并達(dá)成具體務(wù)實(shí)的結(jié)論。每個人都明白自己有責(zé)任完成工作，同時也承諾要負(fù)起如此的責(zé)任。這三種流程彼此緊密聯(lián)結(jié)，而不是由職員各行其是。策略流程會將人員與營運(yùn)現(xiàn)實(shí)納入考量:人員的選擇與升遷會參考策略與營運(yùn)打算:營運(yùn)流程則會與策略目標(biāo)以及人力水準(zhǔn)相互扣合;最要緊的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要能深度投入這二項(xiàng)流程，因?yàn)樗麄儾攀沁@些流程的負(fù)責(zé)人，而不是策略規(guī)畫師、人力資源部門或財務(wù)幕僚等。

領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與執(zhí)行

許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都會認(rèn)為，居高位音不必操心實(shí)際經(jīng)營間的細(xì)節(jié)事務(wù)。在這種觀點(diǎn)下，領(lǐng)導(dǎo)可講是相當(dāng)愉快的事：你高高站在山頂，思索策略性問題，同時以種種美好愿景來瀲勵屬下，至于一些苦惱的事就交由經(jīng)理人去處理。這種方法自然會澈起大伙兒有為者亦若是的心理，怎么講誰不希望能盡享所有的樂趣與光榮，又不必弄臟自己的雙手？相反地，現(xiàn)在『經(jīng)理人』幾乎差不多成為受人輕視的稱呼，又有誰樂于在雞尾酒會上告訴不人:『我的目標(biāo)是當(dāng)個經(jīng)理』？如此的考慮方式實(shí)屬偏差，而且造成重大的損害。唯有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人的心思與靈魂和公司融為一體時，這家公司才會具有執(zhí)行力。盡管做大方向的考慮、能同時應(yīng)付投資人及政治人物等，差不多上領(lǐng)導(dǎo)工作的一部分，但領(lǐng)導(dǎo)工作卻不僅止于此。領(lǐng)導(dǎo)人必須親自、且深入地投身企業(yè)之中。要執(zhí)行成功，必須對企業(yè)的營運(yùn)、人員與環(huán)境有完整的了解;唯有領(lǐng)導(dǎo)人所在的位置才能達(dá)到如此的了解；而且也唯有透過領(lǐng)導(dǎo)人親自深入?yún)⑴c執(zhí)行的實(shí)質(zhì)面、甚至某些細(xì)節(jié)，才可能讓執(zhí)行力展現(xiàn)出來。

領(lǐng)導(dǎo)人要做好執(zhí)行的工作，必須治理三項(xiàng)核心流程:選擇各級主管、設(shè)定策略方向，主導(dǎo)營運(yùn)。這些行動乃是執(zhí)行的要義所在，因此不論組織規(guī)模大小，領(lǐng)導(dǎo)人都不應(yīng)授權(quán)他人處埋。試想一下，假如球隊(duì)的教練把所有的時刻部花在辦公室里，忙著洽談新球員加入事宜，而將真正的教練工作授權(quán)給助理，那么球隊(duì)的情況會如何？一位稱職的教練必須隨時觀看球員在球場上的個不表現(xiàn)與團(tuán)隊(duì)合作精神，甚至是他們在更衣室內(nèi)的情形，如此才能深入地了解球員及其真正實(shí)力，也才能將自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧與專業(yè)看法直接傳授給他們。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人亦復(fù)如此。只有領(lǐng)導(dǎo)人，才提得出每個人都心須回答的高難度問題，而且，相互討論并做出正確抉擇的過程，也要靠領(lǐng)導(dǎo)人主持。而唯有緊密參與的領(lǐng)導(dǎo)人，才可能對公司狀況有深入的了解，具備宏觀的看法，提出一針見血的問題。

也唯有領(lǐng)導(dǎo)人，才能設(shè)定組織內(nèi)對話的基調(diào)。對話乃是企業(yè)文化的核心，也是工作的差不多單位。人員之間彼此交談的情況如何，絕對會阻礙組織運(yùn)作的慶窳。對話氣氛是否矯揉浮夸，政治化，支離破裂，乃至閃耀其詞？運(yùn)是坦率誠懇、就事論事，提出適當(dāng)?shù)膯栴}并相互討論，而后找出可行的解決之道？假如是前者---這種情形在許多公司屢見不鮮---事實(shí)永久可不能出現(xiàn)出來。假如是后者，領(lǐng)導(dǎo)人必須和治理團(tuán)隊(duì)一同站到球場上，認(rèn)真持續(xù)地維持如此的作風(fēng)。

簡言之，領(lǐng)導(dǎo)人必須經(jīng)營好三項(xiàng)核心流程，同時以全心全力投入其中。包熙迪:當(dāng)我任命一位新的經(jīng)理人時，找會請他到辦公室來討論三項(xiàng)課題。首先，他的行為必須能符合最高的老實(shí)標(biāo)準(zhǔn)，這一點(diǎn)毫無妥協(xié)余地---只要－有違反，必須趕忙離職。其次.他必須明白顧客至上的道理。最后，我會講:『你必須了解人員、策略與營運(yùn)這三項(xiàng)流程，而且必須治理這三項(xiàng)流程。你所投注的精力與關(guān)懷愈多，對公司的貢獻(xiàn)就愈大。假如你不了解這點(diǎn)，就不可能在那個地點(diǎn)成功?！拐J(rèn)真從事這三項(xiàng)流程的公司，其表現(xiàn)明顯優(yōu)于那些只是敷衍了事的公司。假如你的公司不夠認(rèn)真，就不可能從中得到應(yīng)有的收獲，只是徒然白費(fèi)許多時刻和精神。例如，每個領(lǐng)導(dǎo)人都喜愛講，人才是企業(yè)成功與否的最重要因素，然而他們卻又常假手人力資源部門來進(jìn)行人員評鑒或獎勵，并對他們所做的評估建議照案核準(zhǔn)，有太多主管規(guī)避以集體方式公開討論人事問題，這實(shí)在不是領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有的作風(fēng)。只有本部門的主管才最了解職員的表現(xiàn)，同時做出正確的評價，因?yàn)檎_的推斷乃是來自于實(shí)際的接觸與經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)公司運(yùn)作順利時，我會花20%的時刻在人員流程上:而在組織進(jìn)行重整時，那個比重會提高到40％。在此所談的并非面試應(yīng)聘者或選擇職員，而是真正去了解職員。我到工廠視察時，會先花半個鐘頭和經(jīng)理人坐下來談，討論他手下職員的能力，看看誰的表現(xiàn)優(yōu)異，誰又需要協(xié)助。接下來，我會和全體職員開會，傾聽他們的發(fā)言。會后，我會坐下來談?wù)勎覍θw職員的觀感，同時寫－封正式信函，確認(rèn)會議中達(dá)成的協(xié)議事項(xiàng)。我評鑒職員的表現(xiàn)，不只限于公司的正式考核，而是每年會有二到三次。

當(dāng)我們在聯(lián)合訊號，(AlliedSignal)實(shí)施這些流程時.有位仁兄在開會時對我講:『你看看，我今年又得把這套人員流程再行禮如儀一次?！晃一卮鹚?『這是我聽過最蠢的話，因?yàn)檫@等于告訴全世界，你對自己的工作有多么無知。假如你真是這么想，最好去做不的工作，因?yàn)槟悴豢赡茉谀莻€地點(diǎn)有好成績，也不可能成功。還有句話我沒有公開講出來，只在內(nèi)心想:這或許表示我用錯了人。還好他日后不再有類似的言論。我倒不認(rèn)為他確實(shí)開始喜愛人員流程，但至少他去做了，也有了一些收獲。他必須了解自己的職員，同時讓他們變得更優(yōu)秀。許多領(lǐng)導(dǎo)人在聽到我們提及領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與三項(xiàng)核心流程時，他們的反應(yīng)是:『你這是要我事必躬親，我才不干?！换蚴?『這可不是我的風(fēng)格，我會放手給職員發(fā)揮?！晃覀兺耆馐卤毓H式治理并不足取，它會削弱職員的自信，扼殺他們的創(chuàng)意，讓他們喪失獨(dú)立考慮的能力。這種治理風(fēng)格不容易把情況做好---事必躬親的治理者關(guān)于該做之事，往往不如真正負(fù)責(zé)的屬下那么清晰。只是，真正領(lǐng)導(dǎo)一個組織，絕對不同于只是待在領(lǐng)導(dǎo)的職位上。那些夸耀自己能放手或相信授權(quán)做法的領(lǐng)導(dǎo)人，并不觸碰企業(yè)日常的課題。他們既不去面對績效欠佳的職員，也不去發(fā)覺問題并尋求解決、他們只是待在領(lǐng)導(dǎo)的位子上，這等于只做了一半的工作。親自領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行的工作并非事必躬親，或是專斷獨(dú)裁，不肯授權(quán)，而是一種主動的投入，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)人原本就該做的事。在稍后的章節(jié)中，你會看到善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人將自身融入執(zhí)行的實(shí)質(zhì)面、甚至關(guān)鍵的細(xì)節(jié)中。他們會運(yùn)用本身對企業(yè)的了解，不斷探究與質(zhì)疑，找出企業(yè)的弱點(diǎn)，然后再集合職員之力共同改善。

有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人會建立起一個執(zhí)行的架構(gòu)，營造出有利于執(zhí)行的文化與流程，獎勵并擢升能迅速完成工作的職員。至于領(lǐng)導(dǎo)人對此架構(gòu)的參與，則表現(xiàn)在任務(wù)的分派與后續(xù)追蹤上。也確實(shí)是講，領(lǐng)導(dǎo)人必須確定職員確實(shí)了解情況的先后順序?yàn)楹?，要做到這點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)人必須對公司有透徹的了解，同時能提出犀利的問題。通常，善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人甚至無須告知職員該做什么；他只需提出問題，讓職員去思索自己該做些什么。透過如此的方式來指導(dǎo)職員，領(lǐng)導(dǎo)人不但能傳授自身的經(jīng)驗(yàn)，還能教育職員跳出過去適應(yīng)的考慮方式。在這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，不但可不能壓抑職員，反而能夠協(xié)助他們拓展本身的領(lǐng)導(dǎo)長才。

不管足威爾許領(lǐng)導(dǎo)下的奇異電器，華頓(SamWalton)領(lǐng)導(dǎo)下的威名百貨，依舊克列赫(HerbKelleher)領(lǐng)導(dǎo)下的西南航空，公司內(nèi)部都能夠強(qiáng)烈感受到這些領(lǐng)導(dǎo)人無所不在。幾乎每位職員都認(rèn)識他們，了解他們的主張，也明白他們對職員有何期望。這是由于他們強(qiáng)勢的人格特質(zhì)嗎？沒錯，只是單有強(qiáng)勢人格特質(zhì)并沒有用處。日光(Sunbeam、的鄧洛普(Dunlap)因大刀闊斧削減成本而名聲大噪，他也同樣具備強(qiáng)勢人格特質(zhì)，但原本寄望經(jīng)由他而起死回生的公司，卻毀在他的手中.威爾許、華頓與克列赫是優(yōu)秀的溝通者嗎？答案同樣是確信的，只是那個地點(diǎn)依舊一樣有但書：溝通所發(fā)揮的效用可能會截然不同。重要的是溝通的實(shí)質(zhì)以及溝通者的特質(zhì)－－包括傾聽與談話的能力。也許這些人是采行了『走動式治理』(managementbywalkingaround)，才成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。我們都看過一些報導(dǎo)，描述克列赫或華頓如何突如其來地出現(xiàn)在作業(yè)現(xiàn)場，與行李輸送或倉儲人員交談。走動式治理誠然有用也專門重要一－但前提是到處走動的領(lǐng)導(dǎo)人要明白該講些什么，該聽些什么。這類領(lǐng)導(dǎo)人之因此能在公司內(nèi)無所不在而且深具阻礙力，乃是因?yàn)椤核麄兇_實(shí)是企業(yè)本身』。他們緊密留意職員與營運(yùn)方面的狀況，了解事實(shí)，同時不避諱討論實(shí)情，如此自然能凝聚向心力。他們對細(xì)節(jié)知之甚詳，對從事的工作興致高昂，同時熱切期盼取得成果。這些領(lǐng)導(dǎo)人不是靠諄諄告誡或公開喊話來激勵貝工，而是以身作則，讓人人都同樣充滿活力。

威爾許在奇異擔(dān)任執(zhí)行長二十年，在最后一年任期中，他每周會花十小時來審核公司各單位的營運(yùn)打算，同時也緊密參與職員之間的對話。即使在事業(yè)生涯的最后時刻，威爾許依舊不尸位素餐，以主動參與的方式來領(lǐng)導(dǎo)公司。

執(zhí)行必須融入文化中

談到那個地點(diǎn)我們應(yīng)該了解，執(zhí)行絕非任何信手捻來，立即能夠在組織中推動的打算。假如領(lǐng)導(dǎo)人講:「好，現(xiàn)在為了變革，我們要完全執(zhí)行』，那充其量只是實(shí)施另一個曇花一現(xiàn)的方案，不可能有持久的力量。除了領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與執(zhí)行的工作之外，組織中每一個人也都必須了解并力行執(zhí)行的紀(jì)律。執(zhí)行必須納入薪資系統(tǒng)以及職員行為準(zhǔn)則之中。我們在第四章會談到，專注于執(zhí)行不僅是企業(yè)文化的重要部分，也是個可靠的方式，以制造出有意義的文化變遷。做好執(zhí)行的方法之一，能夠六標(biāo)準(zhǔn)差流程(sixsigmaProcesses)為借鏡，持續(xù)下斷地進(jìn)行改善。實(shí)施這套方法時，職員必須注意超過可容忍誤差以外的狀況，然后迅速改善問題。利用那個流程，能夠不斷提升標(biāo)準(zhǔn)值，以改善品質(zhì)與產(chǎn)量。假如再透過各單位通力合作，改善流程在整個組織內(nèi)運(yùn)作的情況，如此不但能夠力求務(wù)實(shí)，尚能透過流程持續(xù)進(jìn)行改善，這不僅是行為上的重大變革----事實(shí)上也改變了企業(yè)文化。善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人會留意找尋偏離治理可容忍范圍的情況，也確實(shí)是理想與實(shí)際結(jié)果的落差，不管是獲利率或人員擢升等所有事項(xiàng)均可適用。接下來他們會設(shè)法消弭落差，同時全面提高整個組織的標(biāo)準(zhǔn)。和六標(biāo)準(zhǔn)差一樣，執(zhí)行的紀(jì)律要能發(fā)揮功效，有賴于職員都受過相關(guān)訓(xùn)練，同時毫不間斷地實(shí)行。假如只靠系統(tǒng)內(nèi)的少數(shù)人去做，是不可能成功的。執(zhí)行必須成為組織文化的一部分，驅(qū)策各階層所有主管的行為。執(zhí)行應(yīng)由高階主管開始，只是即使你并非高階主管，依舊能夠在自己的組織內(nèi)施行。如此做能夠累積并展現(xiàn)你的技能，關(guān)心你在事業(yè)上更上層樓，同時，如此一來應(yīng)當(dāng)可講服企業(yè)內(nèi)其它人起而效尤。

執(zhí)行為何不受重視？

假如執(zhí)行那么重要，什么緣故會如此為人忽視？事實(shí)上企業(yè)界并未完全遺忘此事，只只是，往往要在執(zhí)行力欠缺時，人們才會感受良多。當(dāng)決策無法貫徹、進(jìn)度未能切實(shí)追蹤，或承諾未能實(shí)現(xiàn)時，人們內(nèi)心深深地了解有某種東西欠缺了。人們千方百計地尋求答案，不僅調(diào)查那些能夠達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)的公司是如何做到的，還在公司的結(jié)構(gòu)、流程或文化中找尋解答。然而人們罕能領(lǐng)悟個中原由，這是因?yàn)閳?zhí)行尚來成為一門廣為人知或普遍傳授的學(xué)問。人們?nèi)徊幻靼鬃约翰檎业木烤故鞘裁?。真正的問題出在「執(zhí)行』。那個詞匯聽起來平凡無奇，就像是領(lǐng)導(dǎo)人授權(quán)給下面的人處理事務(wù)一股。人們不禁會問，難道偉大的執(zhí)行長或諾貝爾獎得主是透過執(zhí)行而獲得光輝成就的嗎？事實(shí)上，的確如此，而由此我們可看到一個極大的認(rèn)知謬誤。

一般人以為人光靠聰慧才智就能夠有專門好的成就，這種方法事實(shí)上只對了一半，因?yàn)槿藗兇蠖己雎粤?所謂的聰慧才智，在進(jìn)展并驗(yàn)證某種方法時，依舊不能缺少嚴(yán)謹(jǐn)不懈的努力?；蛟S這是所謂電視世代教養(yǎng)方式下的后果，誤導(dǎo)大伙兒產(chǎn)生不切實(shí)際的幻覺，以為任何構(gòu)想都能夠立即開花結(jié)果。聰慧才智會面對各式各樣的挑戰(zhàn):構(gòu)思宏偉的觀念或?qū)挸ǖ乃{(lán)圖常是直覺性的:而將寬敞的藍(lán)圖化為一組可執(zhí)行的行動，則屬于分析性質(zhì)，在那個過程中，會面臨知性、感性乃至創(chuàng)意上的重大挑戰(zhàn)。諾貝爾獎得主的成功，是由于他們能精確地執(zhí)行某項(xiàng)證明的所有細(xì)節(jié)，并讓他人可重作、驗(yàn)證或應(yīng)用此項(xiàng)證明。他們透過測試，發(fā)覺不人未曾看到的模式、關(guān)聯(lián)與連結(jié)。愛因斯坦花了十年以上的工夫，導(dǎo)出一套詳細(xì)的證明來解釋相對論。這確實(shí)是執(zhí)行----數(shù)學(xué)運(yùn)算中的詳盡證明步驟。定理要通過證明，才站得住腳。愛因斯坦不可能將執(zhí)行的工作授權(quán)他人，因?yàn)槠渌巳粵]有如此的聰慧才智。

執(zhí)行所需要的聰慧才智是指透過持續(xù)性、建設(shè)性的鉆研，以深入問題的核心，假設(shè)某一部門的經(jīng)理在市場展望持平的情況下，規(guī)劃下一年度的銷售額有8％的成長。大多數(shù)主管在審核預(yù)算時，會不經(jīng)討論就同意那個數(shù)字。但在有執(zhí)行力的公司，領(lǐng)導(dǎo)人在審核時會注意目標(biāo)是否符合實(shí)際。他會詢問這位經(jīng)理:『你的目標(biāo)不錯，但是增加的銷售要從哪里來？有什么產(chǎn)品能夠?qū)Τ砷L有貢獻(xiàn)？誰會來買，我們又該如何吸引這些客戶？我們的競爭音會有什么反應(yīng)？我們該設(shè)定如何樣的時期性目標(biāo)？」假如第一季結(jié)束時未能達(dá)成時期性目標(biāo)，便代表黃燈亮起：有些狀況可能不符合預(yù)期，必須作些變更。

假如領(lǐng)導(dǎo)人對組織本身的執(zhí)行能力有所疑慮，他可能會更深入追問:『負(fù)責(zé)執(zhí)行的人是否適當(dāng)？是否權(quán)責(zé)分明？需要哪些人配合？又該如何鼓舞他們情愿去配合？現(xiàn)有的薪資制度是否能激勵他們?yōu)楣餐哪繕?biāo)努力？』換言之，領(lǐng)導(dǎo)人并不是只在打算上簽字認(rèn)可而已，還希望聽到解釋，而且會下斷追問下去，直到答案完全清晰為止。透過領(lǐng)導(dǎo)技巧的發(fā)揮，他能令在場所有人都投入對話中，讓每個人都有機(jī)會公開表達(dá)觀點(diǎn)，同時共同評可能劃是否需要修正。這種場合不但讓經(jīng)理人有機(jī)會向他們的領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)人也能夠向經(jīng)理人學(xué)習(xí)，同時也將相關(guān)知識傳遞給所有參與打算的人。假如討論的課題是如何提高生產(chǎn)力，那么還有更多的問題要問：『我們的預(yù)算中列有五個方案，而且你講每一個方案，都至少能夠替公司節(jié)約好幾百萬元。這些方案究竟是什么？從什么地點(diǎn)省到鈔票？預(yù)定進(jìn)度如何？要達(dá)成目栗必須花多少經(jīng)費(fèi)？誰又是整件事的負(fù)責(zé)人？』組織要能執(zhí)行，必須諸事俱全:有適當(dāng)?shù)娜藛T，能個不或協(xié)力在正確的時刻專注于正確的細(xì)節(jié)。對領(lǐng)導(dǎo)人而言，由概念到進(jìn)展出關(guān)鍵性的細(xì)節(jié)乃是一條漫漫長路。你必須檢視一大堆龐雜的事實(shí)與方法，而其中錯綜復(fù)雜的交互關(guān)聯(lián)，更可能大到難以估量的地步;你必須經(jīng)由討論決定該承擔(dān)何種風(fēng)險，由哪個單位來承擔(dān):你必須細(xì)心琢磨各項(xiàng)細(xì)節(jié)，挑出值得注意的部分；然后你必須將這些事項(xiàng)分派給負(fù)責(zé)的人，并確保他們能配合其中的關(guān)鍵部分，落實(shí)在日常的工作中。

如此的決策有賴對企業(yè)本身以及外在環(huán)境具有充分的知識，也有賴知人之明，了解職員的能力、可靠性、優(yōu)缺點(diǎn)。同時不可或缺的還有高度的專注與敏銳的考慮，以及進(jìn)行坦誠且務(wù)實(shí)之對話的高超技巧。這項(xiàng)工作對人們聰慧才智的挑戰(zhàn)，可想而知。領(lǐng)導(dǎo)工作若是缺少執(zhí)行的環(huán)節(jié)，就稱不上有始有終，效力也會打折扣，其它各項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)也會淪為空話。在第二章，我們會透過四家企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)人的故事，來講明為何執(zhí)行會成為成敗勝負(fù)的關(guān)鍵所在。

第二章甩開競爭對手的關(guān)鍵

每個偉大的領(lǐng)導(dǎo)人對執(zhí)行都具有天生本能