成本控制的案例分析

成本控制的案例分析成本控制案例分析：美的的零庫存夢想物流成本一直是中國制造企業(yè)的難題，占據(jù)總銷售成本的30%～40%。美的針對供應(yīng)鏈的庫存問題，采用信息化技術(shù)手段，從原材料的庫存管理做起，追求零庫存標(biāo)準(zhǔn)。同時，針對銷售商，以建立合理庫存為目標(biāo)，從供應(yīng)鏈的兩端實施擠壓，加速了資金、物資的周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整合成本優(yōu)勢。美的集團在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享，有了信息平臺做保障，將原有的100多個倉庫精簡為8個區(qū)域倉，在8小時可以運到的地方，全靠配送。這樣一來美的集團流通環(huán)節(jié)的成本降低了15%－20%。運輸距離長的外地供應(yīng)商，一般都會在美的的倉庫里租賃一個片區(qū)，并把其零配件放到片區(qū)里面儲備。在美的需要用到這些零配件的時候，它就會通知供應(yīng)商，然后再進行資金劃撥、取貨等工作。這時，零配件的產(chǎn)權(quán)，才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上。此外，美的在ERP基礎(chǔ)上與供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺。供應(yīng)商在自己的辦公地點，通過互聯(lián)網(wǎng)的方式就可登錄到美的公司的頁面上，看到美的的訂單內(nèi)容，然后由供應(yīng)商確認信息，這樣一張采購訂單就已經(jīng)合法化了。實施VMI后，供應(yīng)商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付美的的訂單，而只需做一些適當(dāng)?shù)膸齑婕纯伞９?yīng)商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。美的零部年庫存周轉(zhuǎn)率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件庫存也由原來平均的5-7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。在浙江電荒的背景下，很多低壓電器生產(chǎn)廠開始執(zhí)行“開三停四”的供電計劃，導(dǎo)致產(chǎn)品無法按時生產(chǎn)，企業(yè)遭受巨大損失。然而，正泰卻逆市飚揚，質(zhì)量和價格都保持著足夠的競爭力。正泰認為這是一次實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的機遇，必須做到利潤和份額的同步增長，才能成為行業(yè)第一。正泰所在的溫州柳市是一個群山環(huán)繞的小市鎮(zhèn)，但是由于電器廠眾多，電力供應(yīng)矛盾嚴(yán)峻。人機交互式生產(chǎn)可以在保障訂單交付方面具有優(yōu)勢，同時也可以減輕勞動力市場波動的影響。雖然自動化生產(chǎn)效率高，但設(shè)備購置費是最大的投入之一，設(shè)備的逐年折舊也會加大企業(yè)的生產(chǎn)成本。正泰認為用人工還是機器，主要看成本。手工生產(chǎn)線可以更靈活地調(diào)整零件方向，而自動線則無法做到，這會增加采購質(zhì)量和成本，同時也會增加生產(chǎn)材料的消耗。因此，在正泰工業(yè)園，手工仍占70%以上。在正泰終端電器公司的第一間生產(chǎn)車間，手工生產(chǎn)線和自動化生產(chǎn)線并存。手工生產(chǎn)線沒有傳送帶，年輕的女工將工件拼裝好后用橡皮筋輕輕捆起，放到一邊，由搬運工送到下一個工序。而自動化生產(chǎn)線則由機器手傳送工件，只有兩個工人巡視。除了拼裝和包裝工序外，中間的幾個工序已經(jīng)都由機器來完成。百安居是一個由英國翠豐集團控制的大型國際裝飾建材零售集團，在1999年進入中國內(nèi)地，目前已經(jīng)開設(shè)了23家分店。雖然該公司營業(yè)額約為32億人民幣，利潤達7000萬人民幣，但它仍然將節(jié)儉發(fā)展為一種生存哲學(xué)，堅持在日常運營中實踐“細者為王”的原則。百安居的節(jié)儉哲學(xué)建立在為客戶提供更多價值的基礎(chǔ)之上。因此，該公司的所有支出都應(yīng)該為客戶服務(wù)，以提供更多的讓渡價值為本。這就意味著，對于那些對客戶沒有直接價值的支持部門進行照明控制、空調(diào)溫度的控制等，百安居都會采取節(jié)約措施。例如，在總經(jīng)理辦公室，只有一張能容6人的會議桌、普通的文件柜和沒有扶手的凳子，總經(jīng)理手中的簽字筆也只是一支1.5元的廉價筆。這些措施雖然看起來有些簡陋，但它們都是為了更好地為客戶提供服務(wù)，而不是為了奢侈浪費。百安居的節(jié)儉哲學(xué)得到了良好的效果。該公司的營運費用占銷售額的比例遠低于同行。以百安居北京金四季店為例，該店的營業(yè)面積與另一家同樣為2萬平方米的建材超市相同，但銷售額僅為金四季的一半，營運費用卻比金四季店多出一倍。這表明百安居的節(jié)約措施可以有效地控制成本，提高利潤。百安居的成功得益于價值分析的全球坐標(biāo)。價值分析的核心思想是從客戶的角度評估企業(yè)的所有支出。百安居的數(shù)據(jù)庫可以幫助客戶避免多花一分錢，這是最好的選擇。通過這種方式，百安居可以提供更多的讓渡價值，從而贏得客戶的信任和忠誠。百安居通過多年的全球經(jīng)營活動，不斷收集各地數(shù)據(jù)，形成了不同情況下的各種費用標(biāo)準(zhǔn)，包括核心城市、二類城市、單層店、二層店等不同參考體系。在已有的控制體系中，任何有助于降低成本的差異都能夠被用來作為及時更正的依據(jù)。以百安居的人事成本為例，他們控制的是員工數(shù)量，而對員工的個人收入不加限制。人力配置項目與人均利潤息息相關(guān)。一個2萬多平方米的賣場只有230多名員工，平均100平方米配置1名。顧客所看到的店員由固定員工、供應(yīng)商所派過來的促銷員、配送和收銀中的部分小時工組成，在衣著的顏色和標(biāo)識上會有區(qū)別。臨時工占員工總數(shù)的20%~30%，目前主要只在部分配送和收銀工作中使用。人員配置的調(diào)整主要從部門、全店、全國人力效率的對比為主來考慮，其次再考慮商店的具體情況。人員的配置主要包括與銷售相關(guān)的部門以及支持部門。在運營過程中，根據(jù)實際情況繼續(xù)對人員配置進行調(diào)整。對銷售相關(guān)的部門員工配置，他們會設(shè)置以各部門為縱向坐標(biāo)，“標(biāo)準(zhǔn)配置、實際配置、建議配置、銷售達成、員工效率”等項為橫向坐標(biāo)的表格進行分析匯總。對防損、物業(yè)、行政、團購等支持部門，主要采取定崗編制，調(diào)整原因則以事實描述為主。百安居通過價值分析、全球數(shù)據(jù)庫對比和標(biāo)準(zhǔn)的制定，確保了實施。對于一些直接的、顯性的成本項目，每一項費用都有年度預(yù)算和月度計劃，執(zhí)行情況會與考核掛鉤。5月份的營運報表上記錄著137類費用單項，其中可控費用84項，不可控費用53項。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營運費用仍被細化到幾乎不能再細化的地步，有的甚至單月費用不及100元。格蘭仕的成功在于其獨特的資源整合方式。一方面，他們充分利用中國的勞動力優(yōu)勢和龐大的市場規(guī)模；另一方面，他們將國外的生產(chǎn)線引進中國，從而獲得了國外市場的支持。現(xiàn)在，格蘭仕的生產(chǎn)車間里堆滿了盒子，上面貼著GE、晶石、翡利和