中人網(wǎng)：非人力資源經(jīng)理的人力資源管理課件

非人力資源經(jīng)理的人力資源管理優(yōu)秀企業(yè)的解決方案中國人力資源調(diào)研網(wǎng)2005年修訂版非人力資源經(jīng)理的人力資源管理優(yōu)秀企業(yè)的解決方案積極參與用心享受培訓開放心態(tài)參與跟上課程思路遵守作息時間關(guān)閉手機響聲

我們攜手確定隊名－－選出隊長－－確定口號－－確定隊標－－畫好掛在后面的墻上評價標準：美觀、有創(chuàng)意積極參與用心享受培訓我們攜手主題內(nèi)容兩個相關(guān)的概念勝任能力職業(yè)生涯主題內(nèi)容兩個相關(guān)的概念素質(zhì)冰山模型知識、技能價值觀、態(tài)度自我形象個性、品質(zhì)驅(qū)動力社會動機潛能素質(zhì)例：客戶滿意例：自信例：靈活性例：成就導向行為表象的潛在的素質(zhì)冰山模型知識、技能潛能素質(zhì)例：客戶滿意例：自信例：靈活性勝任能力體系發(fā)展勝任能力：就是將圓滿完成工作所需要具備的知識、技能、態(tài)度和個人特質(zhì)等用行為方式描述出來。這些行為應(yīng)是可指導的，可觀察的，可衡量的，而且是對個人發(fā)展和企業(yè)成功極其重要的。勝任能力體系發(fā)展勝任能力：勝任能力與績效管理

傳統(tǒng)的績效管理僅包括業(yè)績的考核，可能還會有部分對工作態(tài)度的考察，但一個完整的績效管理在業(yè)績考核外，還應(yīng)該包括勝任能力考核，包括態(tài)度、知識、專業(yè)技能等等，也就是既考核一個人的業(yè)績目標達成情況，同時考察其能力發(fā)展目標達成情況，業(yè)績考核目標與能力發(fā)展目標設(shè)置協(xié)調(diào)一致、相互促進，保證企業(yè)業(yè)績長久持續(xù)的實現(xiàn)，員工個人能力不斷提高。

勝任能力與績效管理傳統(tǒng)的績效管理僅包括業(yè)績的考核，可能還會職業(yè)生涯：蚯蚓的目標階梯

摘自《廣州日報》18歲，高中畢業(yè)典禮上：我發(fā)誓要當李嘉誠第二，成為國內(nèi)首富；20歲，春節(jié)老同學聚會上：我想創(chuàng)立自己的公司并擁有資產(chǎn)2000萬；23歲，在某市工廠當技術(shù)員，第二職業(yè)是炒股：我正在為離開這家工廠而奮斗，因為在這里工作沒有前途，我將全力炒股，三年內(nèi)用5萬炒到300萬；25歲，炒股失意而情場得意，開始準備結(jié)婚：我希望能有10萬元讓我風風光光的結(jié)婚；26歲，不太風光的婚禮上：我想生個胖小子，不久的將來當個車間主任就行；28歲，所在的工廠效益下滑，偏偏正是我妻子懷胎十月：希望這次下崗人員名單里千萬不要有我的名字。職業(yè)生涯：蚯蚓的目標階梯

職業(yè)生涯：最初的愿望

(國家墓園的一則墓志銘）在我年輕的時候有一個偉大的愿望，想改變世界；但隨著我的年齡增長，我發(fā)現(xiàn)我不能，所以我想改變整個國家；但等到我年齡再大的時侯，我發(fā)現(xiàn)我沒有能力改變國家，那我就想我的愿望就是改變家庭；等到我年老的時候，我發(fā)現(xiàn)我沒有能力改變我的家庭，我就想我要改變我自己；等到我將行入土的時候，我才發(fā)現(xiàn)我依然沒有改變我自己。這時候我就想，如果我一開始的愿望就是改變我自己，那么我自己改變了，同樣就有可能改變我的家庭，有可能改變我的國家，甚至有可能改變整個世界！職業(yè)生涯：最初的愿望

(國家墓園的一則墓志人生發(fā)展階段

孔子的人生階段劃分：吾十有五而志于學、三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳順，七十從心所欲，不逾矩從學前期：0～15歲，心智開始形成，學習靠家長安排或受外界環(huán)境影響立志學習時期：15～30歲，開始社會實踐，學習更為主動、積極，并且與個人志向結(jié)合，是有目的的學習和實踐階段自立時期：30～40歲，人多心智已經(jīng)完全成熟，懂得了很多道理，并且在經(jīng)濟上和人格上獨立了不惑時期：40～50歲，形成系統(tǒng)的人生觀，不被外界事物所迷惑，辦事不再猶豫，行為果斷人生發(fā)展階段孔子的人生階段劃分：吾十有五而志于學、三十而立人生的發(fā)展階段知天命時期：50～60歲，積累豐富的人生經(jīng)驗，人生理解自然規(guī)律和社會發(fā)展，確定了自己的人生使命耳順時期：60～70歲，總結(jié)經(jīng)驗，能夠冷靜地傾聽別人的意見，分真?zhèn)?，辨是非從心所欲，不逾矩時期：70歲以上，能夠做到言行自由，同時并不違背客觀規(guī)律和道德規(guī)范孔子將人生看作是隨著年齡的增長思想環(huán)境逐步提高的過程，三個階段：15～40歲為學習階段；50～60歲為安心立命階段，也就是不受外界環(huán)境左右的階段；70歲為主觀意識和做人原則融合為一的階段，在最后的階段中，道德修養(yǎng)到達至高境界，即思想和言行一致，無需勉強，自覺遵守道德標準人生的發(fā)展階段知天命時期：50～60歲，積累豐富的人生經(jīng)驗，主題內(nèi)容崗位績效考評實施的流程、方法和技能主題內(nèi)容崗位績效考評實施的流程、方法和技能一崗位績效考評的流程二工作目標與計劃制定三下屬業(yè)績的評價四改進下屬的不良行為一崗位績效考評的流程二工作目標與計劃制定三下屬業(yè)績的評價四改卓越業(yè)績使個人目標與組織目標保持一致確保員工的目標、行為和發(fā)展計劃與組織的經(jīng)營戰(zhàn)略、關(guān)鍵任務(wù)和業(yè)績目標保持一致。不斷提高業(yè)績確保業(yè)績期望事先溝通并且提供季度性檢查，對目標的進展、行為和個人發(fā)展進行討論，并作必要的調(diào)整記錄業(yè)績變化為經(jīng)理和員工雙方提供恰當?shù)臉I(yè)績變化的文件記錄，為薪酬、升遷和個人發(fā)展提供依據(jù)工作匹配提供定期的對話機會，使員工的計劃、興趣和障礙以及影響個人/職業(yè)目標實現(xiàn)的因素能及時得以討論和解決崗位績效考核的目的卓越業(yè)績使個人目標與組織目標保持一致不斷提高業(yè)績記錄業(yè)績變計劃階段（第一季度）經(jīng)理與員工就如下方面達成共識：

個人/團隊的經(jīng)營目標實現(xiàn)目標所需的行為所需的支持和資源工作匹配和職業(yè)生涯計劃評價與建議的來源總結(jié)階段（第四季度）經(jīng)理與員工就如下方面進行對話：

個人與團隊目標的實際完成情況與預期比較的實際行為需要的支持和資源未來發(fā)展所需技能與培訓計劃、招聘、薪酬決策和職業(yè)生涯發(fā)展相聯(lián)系檢查階段（第二、三季度）就如下方面進行對話：

個人與團隊目標的進展與預期比較的實際行為需要的支持和資源工作匹配和職業(yè)生涯計劃崗位績效考核的流程計劃階段（第一季度）總結(jié)階段（第四季度）與培訓計劃、招聘、檢員工主動（所有者）主動報告設(shè)定并管理目標使用/發(fā)展行為尋求并利用建議決定工作匹配和生涯計劃實施發(fā)展計劃完成資料文檔紀錄鼓勵員工主動溝通：

-對過程的承諾

-經(jīng)營策略和目標

-業(yè)績期望和工作要求輔導和發(fā)展員工發(fā)現(xiàn)并反饋系統(tǒng)的問題支持：

-職業(yè)生涯計劃

-信任的文化氛圍準備對話確保目標的一致評估貢獻給出和接受反饋執(zhí)行達成一致的行動計劃員工的職責經(jīng)理的職責共同職責組織對員工的期望員工對經(jīng)理的期望崗位績效考核中員工和直線經(jīng)理的職責員工主動（所有者）鼓勵員工主動準備對話員工的職責經(jīng)理的職責共個人基本信息和職位的主要職責第一步：計劃目標設(shè)定（3-5個目標，衡量標準SMART）行為（用以實現(xiàn)目標的行為及如何體現(xiàn)）關(guān)鍵工作伙伴（我需要誰的輸入或建議，如何取得）工作匹配（為實現(xiàn)目標所需的培訓和發(fā)展）可能的障礙第二步：季度檢查記錄檢查評價及溝通情況第三步：總結(jié)取得的結(jié)果行為的長短處總體業(yè)績評價職業(yè)發(fā)展計劃我未來的職業(yè)生涯計劃為實現(xiàn)計劃需要的發(fā)展活動經(jīng)理與員工的簽名績效考核溝通的對話記錄要點個人基本信息和職位的主要職責績效考核溝通的對話記錄要點一績效考評的流程二工作目標與計劃制定三下屬業(yè)績的評價四改進下屬的不良行為一績效考評的流程二工作目標與計劃制定三下屬業(yè)績的評價四改進下工作目標與計劃制定目標管理的意義工作目標的三種類型目標設(shè)定的原則確保計劃順利推進的要點工作目標與計劃制定目標管理的意義目標管理的意義管理者的任務(wù)：

1、設(shè)定業(yè)績目標

2、監(jiān)控實際業(yè)績

業(yè)績目標實際的業(yè)績控制績效表現(xiàn)時間目標管理的意義管理者的任務(wù)：

1、設(shè)定業(yè)績目標

2、監(jiān)控實際工作目標的三個類型達成型工作目標重點分析在什么條件下才能達成目標解決問題型工作目標重點是找出問題的真正原因－－5W1H例行型工作目標重點設(shè)定有效的規(guī)程、規(guī)范、標準時，管理例行型工作的重點工作目標的三個類型達成型工作目標工作目標設(shè)定的原則基于工作而非人為人所知具體可測量付諸文字可以達到經(jīng)過同意確定時間限制標準可變SMART原則Simple/Specific簡明Measurable可度量Attainable可達成的ResultsOriented相關(guān)的Timebound有時間范圍工作目標設(shè)定的原則基于工作而非人SMART原則目標設(shè)定的原則——有效的目標在三個月內(nèi)減低對客戶服務(wù)反應(yīng)周期時間百分之三十。有期限？？表達出一個成果具體的可測量？？有挑戰(zhàn)性和可達到的目標設(shè)定的原則——有效的目標在三個月內(nèi)減低對客戶服務(wù)反應(yīng)周期目標設(shè)定的原則要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么時間縮短生產(chǎn)周期18%本年底開發(fā)功能軟件包達到5級2003年3月推出減低對客戶服務(wù)反應(yīng)周期30%今年目標設(shè)定的原則要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么時間縮短生產(chǎn)周目標設(shè)定的原則——問題（小組討論）？今天是5月30日，6月3日是市場策劃書交與客戶的最后時間，策劃人員必須到時提交報告。小王，你這個月的目標就是要把公司的車輛管好。質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標是：6月10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會；面試應(yīng)聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并提交公司行政會討論以上四句話：哪幾個是目標？哪幾個不是目標？為什么？目標設(shè)定的原則——問題（小組討論）？今天是5月30日，6月3項目推進型工作計劃1.推行小組的成立2、推行前的培訓3、推行計劃的擬定4、推行活動的展開5、現(xiàn)場評比和診斷6、推行成果的發(fā)表和展示7、推行活動的復查8、推行活動的優(yōu)秀人員獎勵9、推行活動的標準化和存檔KPI考核項目推進型工作計劃1.推行小組的成立2、推行前的培訓3、推行解決問題型工作計劃要因現(xiàn)狀目標措施（對策）負責人預計完成日期人員未培訓檢測工具未完善解決問題型工作計劃要因現(xiàn)狀目標措施（對策）負責人預計完成日期例行性工作計劃本周實績下周計劃次周預想已完成事項：計劃事項：未完成事項：特別事項：問題點：主管意見：劉志忠－周工作計劃表-060403.doc例行性工作計劃本周實績下周計劃次周預想已完成事項：計劃事項：確保計劃順利推動的要點邀請部屬共同參與計劃；事先與相關(guān)人員協(xié)調(diào)，取得協(xié)助承諾；計劃執(zhí)行時的責任是否明確；是否有太多的不可控變量；是否有足夠的資源。誰做工作誰做計劃！確保計劃順利推動的要點邀請部屬共同參與計劃；誰做工作一績效考評的流程二工作目標與計劃制定三下屬業(yè)績的評價四改進下屬的不良行為一績效考評的流程二工作目標與計劃制定三下屬業(yè)績的評價四改進下下屬業(yè)績的評價正確評價下屬業(yè)績業(yè)績面談的原則業(yè)績面談的環(huán)境準備如何與員工商討改進下屬業(yè)績的評價正確評價下屬業(yè)績面談準備要點我們存在的問題面談準備自我評估，員工自我參與收集有關(guān)資料面談實施員工放松正面積極的氛圍60%～70%聽開發(fā)性的問題實施跟進走動管理鼓勵員工積極的跟進檢查三明治法則正確評價下屬業(yè)績面談準備要點我們存在的問題面談準備自我評估，正確評價下屬業(yè)績強化原始記錄，幫助評價質(zhì)量對評價標準形成一致的理解為自己的主觀感覺尋找事實和客觀依據(jù)經(jīng)理擔任輔導者的角色，責任是從傍協(xié)助部署明白自己的工作表現(xiàn)，究竟是到那種程度，而不是由你直接指出；討論要針對工作中的表現(xiàn)，而不是個人性格；不要將薪酬的增減在考核會談中討論；最后一點，是商討下期工作目標和考核標準。正確評價下屬業(yè)績強化原始記錄，幫助評價質(zhì)量業(yè)績面談的原則建立并維護彼此的新賴；清楚地說明面談的目的是培養(yǎng)和發(fā)展員工的自己；鼓勵部署說話；傾聽而不要打岔；避免對立與沖突；集中在績效，而不是在個人性格；集中于未來而非追究既往；優(yōu)點與缺點并重，突出優(yōu)點；以積極的方式結(jié)束面談，煥發(fā)出員工的激情。業(yè)績面談的原則建立并維護彼此的新賴；業(yè)績面談的環(huán)境準備尋找一個合適的地方；適當安排桌椅的擺放避免膽祛和引起沖突設(shè)法減少被打斷和分心控制好每一評估的時間業(yè)績面談的環(huán)境準備尋找一個合適的地方；如何與員工商討改進跟他重溫上一次見面所擬定的工作標準。然后，比較他現(xiàn)在的工作表現(xiàn)，使他自己知道工作表現(xiàn)遠遜于其預計的工作標準；要求他自己想想工作沒有進步的原因。（注意：我們不是責怪他，而是輔導他，令他自發(fā)而改進。）找出解決辦法，既然已找到工作沒有進步的原因，就應(yīng)該幫助員工想出解決的辦法，會令員工對工作增加親切感；發(fā)出警告！假如雙方已定出解決方法和原則，你應(yīng)該強調(diào)必須貫徹實行的重要性，并說明再次失敗的后果。確定下次考核的日期；給員工最后鼓勵的信心。如何與員工商討改進跟他重溫上一次見面所擬定的工作標準。然后，對人生、對大自然的一切東西心存感激人生就會美好許多珍視已擁有的胸懷感恩心對人生、對大自然的一切東西珍視已胸懷感恩心感恩傷害我的人，因為他磨練了我的心志；感恩絆倒我的人，因為他強化了我的雙腿；感恩欺騙我的人，因為他增進了我的智慧；感恩蔑視我的人，因為他醒覺了我的自尊；感恩遺棄我的人，因為他培養(yǎng)了我的自立；

…………我永遠心存感恩，感恩一切使我成長的人！胸懷感恩心感恩傷害我的人，因為他磨練了我的心志；胸懷感恩心我來自偶然，象一顆塵土有誰看出我的脆弱我來自何方，我情歸何處誰在下一刻呼喚我感恩的心，感謝有你伴我一生，讓我有勇氣做我自己感恩的心，感謝命運花開花落，我一樣會珍惜天地雖寬，這條路卻難走我看遍這人間坎坷辛苦我還有多少愛，我還有多少淚要蒼天知道，我不認輸胸懷感恩心《感恩的心》我來自偶然，象一顆塵土感恩的心，感謝有你天地雖寬，這條路卻難一績效考評的流程二工作目標與計劃制定三下屬業(yè)績的評價四改進下屬的不良行為一績效考評的流程二工作目標與計劃制定三下屬業(yè)績的評價四改進下改進下屬的不良行為下屬習慣的養(yǎng)成過程改善習慣的7個步驟演練：實施面談有效指責部署的技巧改進下屬的不良行為下屬習慣的養(yǎng)成過程人們習慣的養(yǎng)成過程不良習慣的無意識階段不良習慣的有意識階段良好習慣的有意識階段良好習慣的無意識階段習慣一習慣二痛苦人們習慣的養(yǎng)成過程不良習慣的無意識階段習慣一習慣二痛苦第一步：營造融洽的氛圍以下哪個地方是較好的選擇你辦公室會議室員工休息間如何坐好呢？？第一步：營造融洽的氛圍以下哪個地方是較好的選擇如何坐好呢？？第二步：清楚說出你所觀察到的不良行為例如：“你好像不太喜歡分派給你的新工作，這個月你已經(jīng)遲到四次了。”“小李，你是怎么啦？你在商場的報表里有三個地方都打錯了價格第二步：清楚說出你所觀察到的不良行為例如：第三步：指出引起你關(guān)注的原因關(guān)注：員工本人的利益團隊的利益例如：如果你在工作上不戴保護眼鏡，不單違反公司的安全規(guī)則，還會危害你自己的眼睛第三步：指出引起你關(guān)注的原因關(guān)注：例如：第四步：詢問原因，聆聽解釋詢問原因，聆聽解釋他說的是什么？它是事實還是意見？他為什么要這樣說？我能相信多少？第四步：詢問原因，聆聽解釋詢問原因，聆聽解釋第五步：強調(diào)必須改善此行為，并請其提出解決方法例如：我們怎樣才能確保這個問題在下季度檢查之前得到改善呢？我希望聽聽你的意見，你比我更了解這樣情況！！為什么要下屬提出解決方案？第五步：強調(diào)必須改善此行為，并請其提出解決方法例如：為什么要第六步：討論提議并向員工提供協(xié)助例如：”好，現(xiàn)在我明白你的觀點了，讓我們再考慮是否有辦法幫助我們實現(xiàn)這個計劃“這可是個好主意，我們現(xiàn)在不能用它真是太糟糕了，繼續(xù)提出你的建議?！蹦闾岢龅囊庖姾芎谩Ｗ屛覀冎鹨徽勁邪桑?！第六步：討論提議并向員工提供協(xié)助例如：第七步：采取具體行動及定下跟進日期說：“好，我理解你的觀點，但我們必須取得結(jié)果，而這就是我們?nèi)〉媒Y(jié)果的唯一方法?！闭f：“很高興我們已就此達成了一項協(xié)議。謝謝！”說：“好，就這么定了。那么，回去工作吧。”第七步：采取具體行動及定下跟進日期說：“好，我理解你的觀點，演練：實施面談小王離公司很遠，乘坐公共汽車上下班，平均需要花費45分鐘。每到冬天，經(jīng)常發(fā)生遲到現(xiàn)像。今天早晨上班，她又遲到了15分鐘，你怎么辦？小林去年才從學校畢業(yè)分派到你部門，據(jù)您所知，他常常與朋友們晚上去蹦迪到很晚，導致上班時無精打采。今天下午你發(fā)現(xiàn)小林在崗位上打瞌睡，你該怎么辦？由小組討論，寫出具體的面談對話?。。⊥婆e2位代表演練?。⊙菥殻簩嵤┟嬲勑⊥蹼x公司很遠，乘坐公共汽車上下班，平均需要花有效指責部屬的技巧在一對一的情況下責備；注意責備的方法和時間；選擇適當?shù)膱鏊幻靼椎卣f出責備的理由；指出具體事實；不可感情用事，失去理智；指責語氣因人而異；不要傷害部屬的自尊、自信、人格；有效指責部屬的技巧在一對一的情況下責備；有效指責部屬的技巧責備部屬時，也應(yīng)該考慮到其優(yōu)點；責備的態(tài)度要誠懇；抱著教育、教導部屬的心態(tài)；理性、感性的糾正及期望；允許部屬有解釋的機會；不可公報私怨；不要拿對方當出氣筒，轉(zhuǎn)嫁怨氣；要弄清事情真相，不可只聽片面之辭。有效指責部屬的技巧責備部屬時，也應(yīng)該考慮到其優(yōu)點；小組討論：大伙在考評結(jié)果管理中遇到的問題？小組討論：大伙在考評結(jié)果管理中遇到的問題？主題內(nèi)容績效考評結(jié)果的控制與應(yīng)用主題內(nèi)容績效考評結(jié)果的控制與應(yīng)用通過有效激勵實現(xiàn)企業(yè)三種人的績效轉(zhuǎn)化損人利己合法利己無私奉獻假設(shè)投入>回報投入＝回報投入<回報無私奉獻者合法利己者損人利己者逃離轉(zhuǎn)化看齊無私奉獻者合法利己者損人利己者進入看齊轉(zhuǎn)化分配合理時分配不合理時通過有效激勵實現(xiàn)企業(yè)三種人的績效轉(zhuǎn)化損人利己合法利己無私奉獻考核結(jié)果控制原則上各類考核結(jié)果在員工總?cè)巳褐械姆植紴檎龖B(tài)分布考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工考核結(jié)果為中等的員工考核結(jié)果為不良的員工考核結(jié)果控制原則上各類考核結(jié)果在員工總?cè)巳褐械姆植紴檎龖B(tài)分布直接上級被考核者上級的上級一次考核二次考核上報一次考核結(jié)果①②③二次考核直接上級被考核者上級的上級一次考核二次考核上報一次考核結(jié)果①考核等級分布等級方法一:固定分布方法二:變動分布(根據(jù)主管等級)主管Ⅰ:A主管Ⅱ:C3A20%25%15%2A40%45%40%A30%25%35%B10%5%10%關(guān)鍵點：分類考核分層排序考核等級分布方法二:變動分布(根據(jù)主管等級)主管Ⅰ:A主管Ⅱ考核等級的定義等級定義含義3A優(yōu)秀實際業(yè)績顯著超過預期計劃/目標或崗位職責分工的要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的各個方面都取得非常突出的成績2A良好實際業(yè)績達到或超過預期計劃/目標或崗位職責分工的要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績A合格實際業(yè)績基本達到預期計劃/目標或崗位職責分工的要求，既沒有突出表現(xiàn)，也沒有明顯的失誤B需要改進實際業(yè)績未達到預期計劃/目標或崗位職責分工的要求，在某些方面或某一主要方面存在著明顯的不足或失誤B-不合格實際業(yè)績未達到預期計劃/目標或崗位職責分工的要求，在某些方面或某一主要方面存在著明顯的不足或失誤，且改進困難考核等級的定義等級定義含義3A優(yōu)秀實際業(yè)績顯著超過預期計劃/我們是如何對待考核結(jié)果的？業(yè)績基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制強調(diào)結(jié)果/成就低中高高低中能力潛力可簡單地描述為“有能力晉升二級”?？擅鞔_地包括諸如領(lǐng)導能力、智力、價值觀等特有品質(zhì)。經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星