企業(yè)如何構(gòu)建后備人才梯隊(duì)

當(dāng)下很多企業(yè)都在打造核心競爭力以保證企業(yè)在日益激烈的競爭中處于優(yōu)的鍵。才，內(nèi)多H面臨這樣的問題：一方面，從外部招聘，。聘體系不成熟，用人風(fēng)險(xiǎn)也較高另一方面，對(duì)于內(nèi)部員工來說，他們的能力積累，。理。才，。建立后備人才梯隊(duì)管理機(jī)制，提高各類人才的積極性，在保留人才的基礎(chǔ)上，有計(jì)劃、有步驟地對(duì)后備人才進(jìn)行加快加強(qiáng)培養(yǎng)確保各類人才持續(xù)供給從而不斷提升企業(yè)核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。如何建立并完善企業(yè)后備人才梯隊(duì)管理機(jī)基于項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)及個(gè)人積累，筆者認(rèn)為企業(yè)應(yīng)抓住以下幾個(gè)環(huán)節(jié)開展相關(guān)工作：一、基于企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)后備人才梯隊(duì)的建設(shè)及管理應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略是公司發(fā)展的目標(biāo)基于此目標(biāo)產(chǎn)生人才需求不同企業(yè)及不同的企業(yè)發(fā)展階段由于戰(zhàn)略目標(biāo)不同導(dǎo)致了人才需求的差異比如為實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張企業(yè)制定“百名店長工程”建立針對(duì)店長的人才儲(chǔ)備和選拔。為了夯實(shí)管理基礎(chǔ)企業(yè)針對(duì)中層及基才業(yè)選。圖：人才梯隊(duì)建設(shè)與企業(yè)戰(zhàn)略二、建立良好的企業(yè)文化良好的企業(yè)文化對(duì)后備人才管理體制有效運(yùn)行能夠起到積極的促進(jìn)作用人力資源總監(jiān)認(rèn)為企業(yè)應(yīng)形成公平競爭積極向上的文化機(jī)制鼓勵(lì)優(yōu)秀員工進(jìn)入后備庫進(jìn)行培養(yǎng)人才梯隊(duì)建設(shè)及管理應(yīng)得到企業(yè)高層的支持需要其調(diào)動(dòng)整個(gè)企業(yè)各個(gè)方面的力量來進(jìn)行推動(dòng)。企業(yè)H應(yīng)加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)的宣貫工作，讓部門負(fù)責(zé)人充分理解并支持和配合。一方面H每年在啟動(dòng)人才梯隊(duì)選拔時(shí)可以將人才梯隊(duì)計(jì)劃在公司范圍內(nèi)進(jìn)行宣貫另一方面督促和指導(dǎo)部門負(fù)責(zé)人將計(jì)劃貫徹落實(shí)到部門中去，在全公司形成一個(gè)良好的運(yùn)行氛圍。三、建立合理的人才發(fā)展通道企業(yè)應(yīng)該為后備人才建立良好的發(fā)展通道，通過H與員工個(gè)人的面談溝通確定其發(fā)展目標(biāo)和通道激勵(lì)其不斷提升自己的能力實(shí)現(xiàn)個(gè)人職位提升一般地企業(yè)應(yīng)為員工設(shè)置管理類和專業(yè)類通道員工可依據(jù)自身崗位和條件選擇適合自己的發(fā)展通道同時(shí)除了可以縱向提升外員工可根據(jù)自身?xiàng)l件選擇橫向流通原則上是平級(jí)流通。圖：人才發(fā)展雙通道四、建立合理的人才梯隊(duì)人才梯隊(duì)的劃分是結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀作出的在很多企業(yè)中人才梯隊(duì)計(jì)劃也被稱作接班人計(jì)劃在企業(yè)中針對(duì)管理人才做的人才梯隊(duì)較多一般分立、。略和人才戰(zhàn)略相結(jié)合，能夠保證人才梯隊(duì)對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的保障作用。H應(yīng)分析企，握。五、完善入庫選拔機(jī)制企業(yè)應(yīng)建立完善的入庫選拔體制保證績優(yōu)及有潛力的員工能夠進(jìn)入后備庫進(jìn)行培養(yǎng)。首先明確的入庫選拔標(biāo)準(zhǔn)一般地對(duì)于入庫人員企業(yè)應(yīng)關(guān)注其現(xiàn)有績效及潛在能力兩方面入庫選拔標(biāo)準(zhǔn)一般包括企業(yè)通用標(biāo)準(zhǔn)和各類人才具體標(biāo)準(zhǔn)通用標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)了企業(yè)人才核心價(jià)值觀包括對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)同度以及與企業(yè)核心能力素質(zhì)的契合度等方面具體標(biāo)準(zhǔn)是針對(duì)各類后備人才的入庫標(biāo)準(zhǔn)包括員工基本條件學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、年齡等、知識(shí)、技能、能力素質(zhì)、個(gè)人績效等方面。滿足。員，合成績7分位以上的人才。企業(yè)可設(shè)定一定的選拔比例限制入庫人數(shù)。對(duì)于不同。其次選擇入庫選拔方法不同的選拔內(nèi)容應(yīng)采取不同的選拔方法進(jìn)行選拔。對(duì)于基本條件企業(yè)可用背景調(diào)查法證書審查法等方法對(duì)于后備人員學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)等方面進(jìn)行審查對(duì)于員工知識(shí)、技能可采用筆試、面試等方法進(jìn)行評(píng)估和選拔對(duì)于員工能力素質(zhì)可使用心理測驗(yàn)評(píng)價(jià)中心等方法進(jìn)行對(duì)于員工個(gè)人績效，可結(jié)合企業(yè)績效考核，使用KB方法進(jìn)行考察。企業(yè)應(yīng)采用多元化的考察方式，增強(qiáng)選拔的科學(xué)性。入庫選拔對(duì)于企業(yè)H有較高的要求，企業(yè)可委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行，保證入庫選拔的科學(xué)性和客觀性。再次建立并完善入庫選拔管理流程企業(yè)應(yīng)制訂完善的入庫選拔流程明確各環(huán)節(jié)時(shí)間節(jié)點(diǎn)、責(zé)任人、成果輸出等。在入庫選拔流程中，企業(yè)H應(yīng)與責(zé)任人做好宣貫及對(duì)接工作通過召開相關(guān)會(huì)議保證選拔工作順利開展企業(yè)應(yīng)制定合理的入庫選拔周期選拔周期一般為一年選拔周期與培養(yǎng)周期應(yīng)保持一致，便于統(tǒng)一進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。六、完善培養(yǎng)管理機(jī)制對(duì)于進(jìn)入后備庫的員工企業(yè)應(yīng)創(chuàng)建良好的培養(yǎng)環(huán)境采用多元化的培養(yǎng)手段對(duì)后備人員進(jìn)行針對(duì)性的培養(yǎng)。輪的帶，可。，時(shí)間節(jié)點(diǎn)、責(zé)任人、成果輸出等。在培養(yǎng)流程中，H應(yīng)充分調(diào)動(dòng)相關(guān)部門責(zé)任人，，通過H與后備人員的面談制定人才發(fā)展目標(biāo)并形成人才培養(yǎng)計(jì)劃和行動(dòng)方案，。評(píng)，，溝新培養(yǎng)目標(biāo)和計(jì)劃另一方面，對(duì)于考核成績較差的員工可以視情況對(duì)其進(jìn)行重新培。七、完善人才梯隊(duì)退出機(jī)制后備人才梯隊(duì)?wèi)?yīng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理保證企業(yè)最優(yōu)秀或最具潛力的員工能夠進(jìn)入后備人才梯隊(duì)進(jìn)行加速培養(yǎng)人才梯隊(duì)動(dòng)態(tài)管理的終端是退出管理企業(yè)應(yīng)建立合理的退出機(jī)制使人才梯隊(duì)管理與企業(yè)內(nèi)部選拔和晉升機(jī)制相對(duì)接對(duì)后備人才產(chǎn)生良好的激勵(lì)作用。一方面對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀的后備人才經(jīng)過一段時(shí)間的培養(yǎng)之后在企業(yè)出現(xiàn)空缺崗位時(shí)這部分后備人才可以獲得優(yōu)先晉升的機(jī)會(huì)當(dāng)然企業(yè)應(yīng)建立并完善內(nèi)部選拔和晉升機(jī)制明確任用原則和任用標(biāo)準(zhǔn)完善選拔任用流程明晰相選比如對(duì)于操作人員來說可采用現(xiàn)場實(shí)操考試的形式考察其實(shí)際操作能力對(duì)于管理人員來說可采用公開競聘演講等形式，考察其管理素質(zhì)。對(duì)于選拔的候選名單，H應(yīng)組織成立專家小組，對(duì)名單進(jìn)行充分討論，保證能夠選出最合適的人才。另一方面對(duì)于表現(xiàn)較差的后備人員依據(jù)后備人才梯隊(duì)淘汰機(jī)制進(jìn)行淘汰。企業(yè)應(yīng)制定合理的淘汰機(jī)制，通過建立淘汰機(jī)制充分調(diào)動(dòng)培養(yǎng)對(duì)象的積極性。八、人才梯隊(duì)?wèi)?yīng)與其他人力資源體系相結(jié)合人才梯隊(duì)建設(shè)及管理不是一個(gè)單獨(dú)的系統(tǒng)它是人力資源工作中的一個(gè)子環(huán)節(jié)要想發(fā)揮人才梯隊(duì)的作用人才梯隊(duì)機(jī)制應(yīng)與其他人力資源體系結(jié)合起來包制。企業(yè)最佳實(shí)踐案例：IB接班人計(jì)劃運(yùn)作體系接班人計(jì)劃是IB完善的員工培訓(xùn)體系中的一部分它還有一個(gè)更形象的名字“Bench(長板計(jì)劃”。公司要求主管級(jí)以上員工將培養(yǎng)手下員工作為自己業(yè)績的一部分每個(gè)主管級(jí)以上員工在上任伊始都有一個(gè)硬性目標(biāo)確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰接任三四年內(nèi)誰來接甚至你突然離開了誰可以接替你，以此發(fā)掘出一批有才能的人。每年2月IB中國會(huì)要求每一個(gè)重要職位都提供出他的接班人，第一期是誰，第二期是誰，然后人力資源部的負(fù)責(zé)人會(huì)和IB中國的C起，結(jié)合IBM，為。人班。發(fā)掘“明日之星”是實(shí)施“長板凳計(jì)劃”的重要一環(huán)。開始的時(shí)候IB會(huì)發(fā)掘公司每個(gè)人的“DNA”用二八原理挑選未來之星20的人被公司挑選出來被選日參培化D?！ぶ艻B人力資源部為這些明日之星提供的良師益友就是公司里的資深員工可以，國類里傳人，把年下?！んw系如果明日之星的“DNA”需要用另一種工作去擦亮，這時(shí)候IB就會(huì)給他提供”班更些。·系IB對(duì)于人才梯隊(duì)的培養(yǎng)可謂不遺余力。在IB中國公司，每個(gè)員工人均每年的培訓(xùn)費(fèi)用在300美元左右。當(dāng)然，這還不包括公司內(nèi)部良師益友的付出。蘇寧電器人才梯隊(duì)培養(yǎng)體系從200年開始，蘇寧電器一直能維持每年15家以上的開店規(guī)模，維持這些店的良好運(yùn)營，形成完整的人才梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃是關(guān)鍵所在。蘇寧電器提出過“1200技術(shù)藍(lán)領(lǐng)工程”、“中高層管理梯隊(duì)工程”，還有200年底推出的管理層“造富厚。200年到200年是電器連鎖企業(yè)的“搏殺”階段由于大家紛紛快速擴(kuò)張，原來的管理人才如店長采購經(jīng)理等都嚴(yán)重匱乏于是其他家電連鎖企業(yè)更多是從傳統(tǒng)渠道或競爭對(duì)手處挖人然而這種“高薪挖人”的模式卻帶來了不少問題這些挖來的員工往往缺乏對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同他們?cè)趰徫簧贤扇〔回?fù)責(zé)任的做法蘇寧的人才梯隊(duì)培養(yǎng)體系使員工的忠誠度較高在工作中能夠發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，同時(shí)保持了