【論公司知識型員工激勵問題研究13000字（論文）】

論公司知識型員工激勵問題研究目錄TOC\o"1-3"\h\u一、緒論 1（一）研究背景 1（二）研究意義 11.促進公司整體價值增值 12.激發(fā)知識型員工工作潛能 13.保持我國經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展 2（三）研究方法 2（四）研究內(nèi)容 2二、知識型員工激勵問題的研究現(xiàn)狀 2（一）知識型員工的界定 2（二）知識型員工激勵策略研究進展 2三、案例分析 3（一）案例一 31.薪酬激勵滿意度 42.考核激勵效果 53.晉升渠道通暢度 54.文化激勵情況 6（二）案例二 61.美團點評公司員工激勵現(xiàn)狀分析 62.公司員工激勵成效 7（三）案例三 81.薪酬激勵現(xiàn)狀 82.考核激勵現(xiàn)狀 103.培訓激勵現(xiàn)狀 11四、公司在知識型員工激勵方面存在的主要問題 12（一）員工薪資福利激勵不到位 121.薪資結構不合理 122.福利項目與員工需求脫節(jié) 13（二）考核激勵不完善 131.績效考核評價及獎懲標準不明確 132.考核反饋機制缺失，結果應用有限 13（三）對知識型員工個人成長缺乏健全規(guī)劃 14五、完善公司知識型員工激勵的策略 14（一）完善知識型員工薪酬體系建設 141.完善知識型員工薪酬等級 142.完善知識型員工福利政策 15（二）完善考核激勵 161.優(yōu)化考核標準與方式 162.建立有效反饋機制 16（三）健全知識型員工職業(yè)個人成長生涯規(guī)劃 161.完善知識型員工的培訓系統(tǒng) 162.為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃 173.加強文化激勵--增強員工的歸屬感 17總結 17參考文獻: 19一、緒論（一）研究背景隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的激烈發(fā)展，企業(yè)之間的競爭變得復雜了。為了增強企業(yè)的核心競爭力，人力資源競爭無疑是一個關鍵和根本的要素。知識型員工是人力資源的關鍵，是公司技術創(chuàng)新和技術壁壘的主力軍。他們的知識和技術資本是企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新的主要生產(chǎn)要素?？梢钥闯觯鎸碜允袌龈鞣矫娴膲毫?，獲取知識型人才已成為企業(yè)的優(yōu)先事項。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和教育的普及，越來越多的中國知識型員工為企業(yè)服務。然而，如果企業(yè)要擺脫競爭，就必須保留這些知識型員工，留住知識型員工就要考慮如何對他們有效的激勵。誠然，知識工作人員在價值和心理需求方面與一般工作人員不同，他們有更多的專業(yè)知識、更好的個人品質、更大的獨立性和創(chuàng)造性，更注重自我意識，但他們也比一般工作人員更大的流動性和不穩(wěn)定性，這將導致企業(yè)的巨大損失。因此，公司管理中以真正了解知識型員工的需求，提高他們的滿意度，加強他們對公司的忠誠，并降低流失率，已經(jīng)成為一個不容忽視的問題。公司是一家從事汽車制造以及銷售的多方面發(fā)展企業(yè)，企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為500強企業(yè)，從誕生到今天，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。有近500名員工，其中大部分是本科畢業(yè)生或以上學歷，還有本科到博士學位的研發(fā)團隊。2014年與Z集團成功合作，致力于打造中國領先、最大的汽車制造商。然而，在看好公司前景的情況下，隨著競爭對手的不斷增加，在這種情況下，隨著競爭不斷增加，市場競爭變得越來越激烈，公司的創(chuàng)新能力也得到加強，必須擴大市場份額。一個公司要做到這一點，就必須加強對知識型員工的管理。首先，如何優(yōu)化原有的工資制度，以激發(fā)員工的主觀能動性；其次，如何創(chuàng)建一個完整的人才庫和培訓計劃，以提高公司的認同感和責任感，更好地為d公司服務，實現(xiàn)企業(yè)的長遠價值。（二）研究意義本文旨在研究激勵知識型員工，為中國公司的發(fā)展提供有價值的參考計劃，提高知識員工的動機，提高中國公司在市場上的競爭力。1.促進公司整體價值增值對知識型員工的有效激勵會嚴重影響公司的整體發(fā)展。從某種意義上說，知識型員工的忠誠和他們對公司發(fā)展的看法可以提高企業(yè)的發(fā)展價值。這更有利于他的長期發(fā)展。2.激發(fā)知識型員工工作潛能一個有效的激勵機制可以更好地促進精神勞動者的勞動潛力的爆炸性增長。它們獨特的特性為它們無限發(fā)展的能力提供了良好的營養(yǎng)環(huán)境。因此，公司有一個完整的激勵機制。這可能使公司在長期發(fā)展過程中富有成果。3.保持我國經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展我們的國家正處于可持續(xù)發(fā)展階段，可持續(xù)發(fā)展對企業(yè)也很重要。國家經(jīng)濟正在發(fā)生變化，公司的發(fā)展方向也在發(fā)生變化。因此，基于知識的人才儲備有助于公司轉型。機會大大增加，從而商定企業(yè)與國家之間的路線和發(fā)展速度，自上而下的經(jīng)濟路線可持續(xù)發(fā)展為可持續(xù)發(fā)展提供了強大的人力資源儲備。（三）研究方法文獻研究法。利用中國知網(wǎng)、維普、萬方等數(shù)據(jù)庫完成論文文獻、期刊、碩士、博士論文的檢索，利用圖書館相關知識型工作人員激發(fā)的圖書資源查閱相關理論內(nèi)容，利用互聯(lián)網(wǎng)進行信息的檢索和收集。案例研究法。在理論研究中，案例研究是很好的論據(jù)。這個話題本身具有很強的實踐性，所以在研究過程中我們以一個個體公司為例，分析了知識型員工激勵的現(xiàn)狀，最后得出了一個基本觀點。（四）研究內(nèi)容本文分為五個部分，第一部分是緒論，闡述了研究的背景意義，第二部分是了解知識型員工激勵的研究現(xiàn)狀，第三部分調查了公司的知識員工激勵的現(xiàn)狀，從薪酬、考核、培訓等方面進行了具體的分析，因此定位公司目前的薪酬激勵政策績效評估，職業(yè)規(guī)劃，和工作環(huán)境，第四部分總結了東風汽車集團知識型員工激勵存在的問題，包括員工薪資福利激勵不到位，考核激勵不完善，對知識型員工的個人成長缺乏合理的規(guī)劃。最后，本文結合公司對知識型員工激勵的實際情況。針對當前激勵機制改進薪酬體系建設，完善考核機制，對員工的職業(yè)生涯進行科學規(guī)劃等方面的相關優(yōu)化對策。二、知識型員工激勵問題的研究現(xiàn)狀（一）知識型員工的界定知識型員工，又稱知識型員工，最早是由美國領導大師彼得·德魯克在20世紀50年代中期提出的。指“控制和使用符號和概念，并用知識或知識工作的人”。知識型員工具有知識性、創(chuàng)造性、靈活性等特點。加拿大著名學者弗朗西斯?赫雷比(FrancisHerreby)說:“簡而言之，知識型員工是用大腦而不是用手創(chuàng)造財富的人?！彼麄兺ㄟ^創(chuàng)造力、分析、判斷、綜合和設計來增加價值。”在這個概念中，管理人員、專業(yè)人員和銷售人員都屬于知識型員工。（二）知識型員工激勵策略研究進展在我國，關于知識型員工激勵機制的研究相對滯后，但最近幾年以來，知識型員工的激勵機制已經(jīng)成為研究者研究的熱點，并在這一領域發(fā)展迅速。許多研究者從不同的角度研究了知識型員工的激勵策略。關于知識型員工激勵特點的研究。肖光強（2001）認為,因為知識員工本身獨立的創(chuàng)造性,主動性,流和其他相關知識自由的特點,在管理,應該提供一個更舒適的工作環(huán)境,在該框架下,他們可以執(zhí)行和遵守,靈感更容易破裂,使其發(fā)揮更強大的自主創(chuàng)新能力,為其重要的職業(yè)規(guī)劃。丁淑平（2007）指出，公司的資本由兩部分組成:物質資本，即股東;智力資本，即員工。知識型員工與普通員工的區(qū)別在于他們具有較高的自我管理能力和素質。他們渴望個人價值的實現(xiàn)。他們不再僅僅是為公司工作的個人，而是與公司利益相關的投資者，從而創(chuàng)造雙贏的局面。關于知識型員工激勵的具體對策的研究。中國人民大學的彭劍鋒和張王軍（2019）認為，知識型員工的激勵更多地在于薪酬。工資越高，對這類員工的激勵就越大。他們在工作中更個性化、更有創(chuàng)造力、更獨立。隨著個人能力的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)越來越重視組織的團結協(xié)作能力。因此，在團隊合作中，應該在項目的第一、中間和最后階段制定知識型員工的激勵政策。張向前和黃忠杰認為，信息經(jīng)濟時代對知識型員工的管理應該為員工提供更好的工作環(huán)境。畢竟，這樣的人才具有獨立創(chuàng)造工作的能力，從他們的個性來看，他們有值得驕傲的一面，這應該反映出公司的管理層重視他們的發(fā)展方向。分析關于知識型員工的科學文獻和知識型員工的激勵機制，知識型員工有一個共同的特點:第一，知識型員工的個人能力很強，希望公司提供相對的自由，讓他們可以更多，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。第二，激勵知識型員工能夠為企業(yè)提供更好服務的關鍵因素不再僅僅是工資和福利的增加，而是必須更多地依賴知識型員工的特點和需求，以設計一套全面的知識型員工激勵制度。第三點是知識型員工對一個公司和提高其核心競爭力具有重要的。管理人員可以利用合理的薪酬制度，提高知識型員工的積極性和進取心，以留住人才，吸引更多的人才。根據(jù)目前的研究水平，盡管有許多研究結果，但大多數(shù)都依賴外國研究和缺乏創(chuàng)新。與此同時，盡管該領域有許多科學家和理論，但實踐研究很少，導致理論與實踐之間的不平衡。因此，在這方面，學者和企業(yè)必須共同努力，在尋求創(chuàng)新和促進研究的過程中落實理論與實踐的研究。三、案例分析（一）案例一上?；ヂ?lián)網(wǎng)軟件集團有限公司是一家互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的中小公司，主要以數(shù)據(jù)分析，傳播策略，電商運營和品牌供應鏈服務為主要業(yè)務。團隊成員部分來自蘑菇街、網(wǎng)易等一線互聯(lián)網(wǎng)公司，擁有豐富的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗和產(chǎn)業(yè)資源，發(fā)展空間良好。上?；ヂ?lián)網(wǎng)軟件集團有限公司于2000年12月05號，在上海市注冊成立，公司的主要業(yè)務是開發(fā)中型軟件項目，客戶分布在金融、醫(yī)療、教育、制造、電信等行業(yè)。他們專注于中型復雜軟件的開發(fā)和生產(chǎn)，以及J2EE等尖端軟件技術等，在中型軟件開發(fā)領域取得了一些不小的成就。為更多致力于軟件開發(fā)和服務的人提供了良好的舞臺。我們的員工將參與一些其他公司的中型軟件開發(fā)項目。每年，公司的大多數(shù)員工都有機會在外地工作和培訓，享受高額的旅行津貼。公司注重員工專業(yè)技能和素質的培訓，不斷提高員工的核心價值觀，為員工的職業(yè)發(fā)展做出長遠規(guī)劃。一旦被錄用，公司將獲得豐厚的薪酬，提供各種人性化管理和競爭優(yōu)勢。為進一步了解上海互聯(lián)軟件集團有限公司當前員工激勵機制的現(xiàn)狀，以及公司員工對現(xiàn)有激勵制度的滿意度，本文重點從薪酬福利、考核評價、晉升狀況、培訓機會和企業(yè)文化五個方面對公司員工進行了問卷調查。共發(fā)放問卷136份，收回問卷136份，其中有效問卷130份，無效問卷6份。此次調查采用發(fā)放問卷、利用圖書館資源和網(wǎng)絡資源查閱書籍報刊的方法進行調查。其中發(fā)放問卷進行調查為主要方式。調查內(nèi)容主要涉及對上?；ヂ?lián)網(wǎng)軟件集團有限公司員工薪酬現(xiàn)狀的了解能力，以及上海互聯(lián)網(wǎng)軟件集團有限公司員工期望的激勵方式。1.薪酬激勵滿意度圖1薪酬激勵滿意度員工調查顯示，絕大多數(shù)員工對目前的薪酬不滿意，有51%的員工表示非常不滿意，有7%的員工表示比較滿意，有28%的員工表示比較滿意，只有5%的員工做出了非常滿意的回應，說明上?；ヂ?lián)網(wǎng)軟件集團有限公司在薪酬激勵方面沒有起到很好的作用，員工的積極性并沒有受到啟發(fā)。這些員工通常在公司工作時間較短，是公司重點培養(yǎng)的備件，但由于級別和職位的限制，他們的工資往往較低，在職責上存在差距。他們自己的期望，所以他們通常對自己的工資不滿意。這種缺乏對新員工的工資激勵，容易導致新員工的流入和求職，不利于團隊穩(wěn)定，不利于技能的配置，對公司有明顯的發(fā)展約束。2.考核激勵效果圖2考核激勵效果從圖中可以看出，上海互聯(lián)網(wǎng)軟件集團有限公司的員工不太認可公司的考核評價機制，35％的員工表示效果一般，還有32％的員工認為效果較差，僅有11％的員工認為考核激勵效果很好，這反映了公司的估值和激勵沒有達到預期效果，主要是估值標準過高。存在巨大的不確定性，并且難以準確評估，這使得評選結果難以說服觀眾。這種方法不能很好地反映員工的個人情況，反而對一些努力工作卻沒有得到適當評價的員工不承擔責任，削弱了他們的積極性。3.晉升渠道通暢度圖3晉升渠道通暢度從圖3-3可以看出，將近一半以上的員工認為公司的晉升通道并不順暢，占53％，還有20％的員工表示完全不通暢，他們認為未來職業(yè)生涯的推進會更加困難，個人發(fā)展的空間會更小。只有2%的員工認為非常順利。對于一些被提拔的同事，很多員工并不完全理解別人為什么能被提拔，而當員工不理解其中的原因時，這就必然導致員工的工作動力降低，晉升激勵的效果基本消失。4.文化激勵情況從圖中可以看出，上?；ヂ?lián)網(wǎng)軟件集團有限公司的大部分員工對公司的價值觀并不清楚，47％的員工反映公司對企業(yè)文化不夠重視，另有25％的員工表示重視程度一般，這反映出公司的企業(yè)文化建設比較無力，上?；ヂ?lián)網(wǎng)軟件集團有限公司的文化激勵成為公司員工激勵的缺失。建設企業(yè)文化長期以來不被重視，但建設企業(yè)文化往往只是走個形式，缺乏對企業(yè)文化的深刻理解。這種最先進的不作為導致自上而下忽視企業(yè)文化，導致無法在公司內(nèi)部創(chuàng)造真正的共同價值。圖4企業(yè)文化重視程度（二）案例二美團點評的前身是美團與大眾點評聯(lián)合成立的，成立之初被稱為“美團大眾點評?！逼髽I(yè)從建立時，主要的業(yè)務就是為消費者提供酒店旅游、在線外賣、餐飲以及移動出行等服務。其中外賣是目前公司發(fā)展最主要的環(huán)節(jié)，支撐著公司不斷獲得發(fā)展。公司從成立以來，努力為消費者提供更加舒適快捷的服務，讓消費者利用引動手機就可以充分享受到更多的服務。在2018年美團點評獲得了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)前十名的好成績，2019年就進軍了全球互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)第15名。從2015年成立至今，短短幾年時間，企業(yè)就獲得了飛躍式的發(fā)展，這背后離不開辛苦付出的人員。1.美團點評公司員工激勵現(xiàn)狀分析通過對美團點評公司進行過了解，基本上可以將其公司對知識型員工激勵機制分為三個方面，其一是物質激勵，其二是精神激勵，其三就是晉升激勵。物質激勵：美團點評公司物質激勵方面主要是以獎金的形式體現(xiàn)。公司每個季度都會發(fā)放獎金、獎品以及其他的物質獎勵。對做的好的員工發(fā)放一定數(shù)額的獎金。但通常情況下，公司的員工中只有少部分員工才獲得了這些數(shù)額的獎金。精神激勵：1情感激勵。公司內(nèi)部關系融洽，員工見面總會打個招呼互相關心。這對于員工來說能夠有效使他們獲得被重視感以及滿足感，從而使自身每天正能量慢慢，在工作中也更加的積極、有活力。2榮譽稱號激勵。美團點評公司經(jīng)常會通過頒發(fā)榮譽錦旗等形式來獎勵優(yōu)秀團隊或者優(yōu)秀員工，不僅能表現(xiàn)出公司對于團隊或是個人的重視，增強對方的價值感，也讓員工充分感受到了榮譽感。3示范激勵。美團點評公司為了發(fā)揮榜樣模范作用，對工作突出的公司人員，即使沒有好的學歷，過強的資歷，同樣可以被作為“模范”來激勵公司其他人員，榜樣的作用是無窮的，通過個人有效激勵其他人，但每個人都想成為榜樣時，公司的整體工作氛圍就會得到良好的強化。4理念激勵。每個企業(yè)都會有自己的文化理念，它就像自己獨特的身份標識，與其他企業(yè)區(qū)分開來。同樣的，作為公司的員工，他們也有自己的文化理念，小到取得成功與財富，大到涉及到社會責任層面，如果為了推動個人不斷向前發(fā)展，公司制定了科學的文化理念，要求公司的員工都能夠有效遵循這一理念。5.晉升激勵。公司的晉升激勵比較單一，分為兩個方向，其一是往綜合崗位調升，其二是職能崗位調升。美團點評科技公司知識型員工基本上是企業(yè)IT人才以及各個職能崗位精英，這些人才在崗位工作上的貢獻比較突出，因此會對其進行職位上的晉升。2.公司員工激勵成效美團點評在對員工進行激勵時，主要運用了物質激勵、精神激勵、晉升激勵相結合的方法。采用這些激勵方式最后所產(chǎn)生的效果一定程度上促進了公司的發(fā)展，在運用物質激勵后，這樣，員工就會明白，只有通過積極工作，他們才能提高自己的績效，獲得更多的利益，獲得更多的利益，員工的物質需求得到滿足，滿意度提高。畢竟每個人都想獲得獎勵，拿到高額工資，因此員工在工作上投入百分百的認真，實現(xiàn)自身發(fā)展的同時帶動公司共同發(fā)展。但公司沒有考慮到對不同學歷的員工實行不同的物質激勵，這就使該公司無法吸收高學歷、高素質人才，并且原本的高學歷人才容易流失，不利于公司的發(fā)展。同時，該公司在物質激勵上額外設立了獎金，這種激勵方式只是短期激勵，忽視了對員工的長期激勵，導致員工無法將自身長遠規(guī)劃與公司聯(lián)系在一起，從而造成人才流失。同樣運用精神激勵以及職位晉升等方式也獲得了公司員工的好評，職位晉升使員工在工作中得到了很大的滿足，公司根據(jù)自身的發(fā)展情況，按照未來的發(fā)展目標，設立了適合更多人才發(fā)展的工作崗位，員工在工作中得到了鍛煉，擁有了更好的發(fā)展空間，不但滿足了員工的基本需求，對于企業(yè)的發(fā)展也起到了良好的促進作用。（三）案例三上海起帆電纜股份有限公司成立于1994年，總部設在上海金山區(qū)張堰鎮(zhèn)，注冊資本為4.0058億元。公司的業(yè)務范圍:生產(chǎn)電線和電纜、電器、電線、建筑材料、裝飾、金屬等。這些產(chǎn)品包括220千伏及以下電纜、電線和通信電纜、裸線電纜、抗寒極地電纜等。產(chǎn)品在全國范圍內(nèi)傳播。該公司擁有13項專利和89項實用模型專利，生產(chǎn)了5000多套電線和電纜。先后被授予上海名牌產(chǎn)品等榮譽，連續(xù)多年名列上海民營企業(yè)百強榜單。1.薪酬激勵現(xiàn)狀上海起帆電纜有限公司的工資結構主要由固定工資+可變工資組成，其中固定工資占80%，可變工資占20%。固定工資由服務工資和崗位工資組成。其明細如下：圖2-1上海起帆電纜股份有限公司員工薪酬結構比例表2-2固定工資項目及標準各部各級的工資制度。業(yè)務部門(供應、營銷和技術部門)的水平相對較高，年薪每年增加100元，這能夠充分表現(xiàn)企業(yè)對公司老員工的重視程度，有效的增加員工對公司的滿意度。因為工資的水平會受到多方阿敏的影響，因此，上海起帆電纜股份有限公司每年增加員工的基本工資，浮動利率為5%。員工的月薪可能會增加100元-150元，這能夠有效的防止各種因素對于工資的影響。浮動工資是與固定工資不同的類型，是在固定工資基礎之上的，可以更好地刺激他們。從下表中可以看出浮動工資主要分為兩種類型，補貼類和獎金類，具體的內(nèi)容主要包括以下方面。表2-2上海起帆電纜股份有限公司浮動工資項目及標準從以上分析可以看出，上海起帆電纜股份有限公司的薪酬體系主要是固定的工資與浮動工資兩者的有效結合，浮動工資的設計能夠有效的激勵員工。與此同時，可變薪酬將考慮獎金類型，如全勤獎金、評估獎金和臨時獎金，從而鼓勵員工達到激勵員工的目的。2.考核激勵現(xiàn)狀當前，上海起帆電纜股份有限公司的績效評估主要包括兩種員工評估和團隊評估:評估方法包括每日評估、每月評估和年度評估。其中，每天的績效評估主要與評估過程中的出勤率有關。該公司制定了一項更詳細的關于考核的體系內(nèi)容，主要內(nèi)容為考核內(nèi)容結合員工的出勤率，并將其分為兩類:合格和不合格，如下表2-2所示。表2-3上海起帆電纜股份有限公司出勤績效考核標準此外，上海起帆電纜股份有限公司還以團隊評估的形式建立了月度評估。這是評估業(yè)務團隊績效的一個關鍵指標。整體而言，業(yè)務部門(供應和營銷部門及生產(chǎn)部門)的性能是整個企業(yè)(例如安全部門、集成辦公室和財務部門)以公司的消費者以及客戶的評價作為績效的的內(nèi)容，有一個固定的標準，只要在一個月內(nèi)完成了這一標準，員工就達到了基本的績效。公司年檢綜合管理辦公室負責組織實施,提交給各自部門員工個人全年總結,各部門評估后選擇更多優(yōu)秀員工向公司綜合行政管理辦公室匯報,全面行政辦公室將進行再次檢查,根據(jù)定額比例來確定員工評估類,還能成為員工年度的績效標準。表2-4上海起帆電纜股份有限公司年終績效考核標準在考核的內(nèi)容上，上海起帆電纜股份有限公司主要運用了考勤、團隊月度考核、年度考核這三中考核方式，然后運用考核的結果增加員工的薪酬獎勵。在一定程度上來說，考核內(nèi)容的設置考慮到了團隊與個人，年度與月度這兩個方面的特點，對于員工的激勵是有著一定的效果的。從考核模式和獎勵以及現(xiàn)金獎勵的角度來看，該公司將以考核和獎勵的形式收集所有人的意見。根據(jù)獎勵標準的條件，獎勵的內(nèi)容將定期改變，以便與現(xiàn)實結合起來，調動所有人的熱情。如果簽署協(xié)議，突破關鍵客戶和銷售等，該公司本月賺取了高額利潤。對項目小組成員的隔離將給予獎勵。除了現(xiàn)金獎勵模式外，工作旅行與公司的其他員工一樣，有首選的獎勵方法，不同層次的獎勵，如晚餐、下午茶、美妙的禮物等，將創(chuàng)造一個更加輕松的工作環(huán)境。3.培訓激勵現(xiàn)狀上海起帆電纜股份有限公司已經(jīng)建立了初步的培訓激勵系統(tǒng)，針對不同類型的員工采取不同的培訓方式與內(nèi)容，達到不同的效果。具體如下：表2-5上海起帆電纜股份有限公司分類培訓方式與內(nèi)容四、公司在知識型員工激勵方面存在的主要問題（一）員工薪資福利激勵不到位1.薪資結構不合理公司對知識型員工和普通員工實行相同的薪酬水平，薪酬結構不夠科學。對于整個激勵因素來說，工資無疑是最直觀的激勵方式，但值得從整個工資結構的角度來看。每個員工的基本工資差別不大，雖然標準每年提高很少，但只有隨著工齡的增加和職位的提高，才能實現(xiàn)工資和薪金的大幅度增加。為了促進企業(yè)的知識型員工，企業(yè)只能提供少量的任務，而知識型員工的專業(yè)技術任務是由于工作性質決定的，可能會長期處于同一水平。這種知識的員工數(shù)量較大,不能晉升很長一段時間難以調動知識員工的熱情,除了工資水平不能提高在某種程度上,這樣他們就失去了對工作的熱情,但是也會產(chǎn)生“干得好與干得不好一個樣”思想。對于中層管理者來說，在權力金字塔上的位置更少。而中層領導提升的空間也會越來越有限，達到一定水平后必然不變。公司忽視職工的知識的本質工作,工作,水平的差異,工作能力,用“一刀切”的工資系統(tǒng),短時間內(nèi)可能不會有多大影響,但長期實踐將知識員工的一部分,是實現(xiàn)自我價值的體現(xiàn),而另一部分會滿足于現(xiàn)狀,偷懶,不支持企業(yè)長期發(fā)展。2.福利項目與員工需求脫節(jié)福利方面，公司對加班補貼、通訊補貼、交通補貼等項目有統(tǒng)一的標準，不根據(jù)崗位特點進行區(qū)分。對個人或特殊的公共工作、接待工作不給予補貼，使得員工不愿意主動承擔或增加公司發(fā)展的額外工作安排和費用(主動墊付)。根據(jù)調查，大多數(shù)小型初創(chuàng)公司的員工對公司的福利不滿意。員工福利普遍存在利益共享、與工作職能和績效缺乏一定程度的相關性等弊端。一些公司領導分攤基本工資，并在總額不變的情況下，設置福利項目的名稱來支付。因此，福利成為了領導者為了節(jié)約成本而采取的高調舉措，其價值并沒有得到充分發(fā)揮。此外，福利計劃也是一廂情愿的想法，沒有根據(jù)員工的實際需要?，F(xiàn)有的薪酬激勵機制不僅沒有達到應有的激勵效果，而且還挫傷了員工的積極性。（二）考核激勵不完善1.績效考核評價及獎懲標準不明確在公司績效評估體系中，企業(yè)績效考核包括三個部分:個人考勤評估、每月團隊評估和年度個人考勤?？冃гu估體系最初是建立的。但是，企業(yè)公司績效評價體系還沒有完善，存在獎勵制度不明確、團隊評價搭便車、評價標準不明確等問題。第一，公司的臨時激勵機制是不明確的。管理人員根據(jù)員工的日常工作表現(xiàn)和對特定事件的了解來確定公司的臨時薪酬獎勵。因此，經(jīng)理將完全決定臨時獎勵的日期、數(shù)量和級別。臨時薪酬條例沒有明確的制度，這并不能促進其充分發(fā)揮促進作用。其次，月度考核是團隊考核，與個人績效無關。因此，員工很容易“搭便車”。同時，月度考核的績效標準主要與業(yè)務部門相關，給業(yè)務部門帶來了很大的壓力，但獎金沒有明顯的差別，很容易挫傷員工的工作積極性。2.考核反饋機制缺失，結果應用有限除了評估員工之外，有效的績效評估還必須注重評估結果反饋，并幫助員工。公司的實際績效評估，公司的績效評估缺少反饋機制和合理的談判機制。評估結果僅包括支付工資和獎金，不包括晉升、升級或其他機制。因此，除了工資和薪酬之外，績效考核的價值是有限的。只需將評估結果反饋給員工，無需詳細的解釋和分析。員工不知道哪些領域進展順利，哪些領域需要改進，這并不能促進他們未來的增長。公司雖然要求員工簽字確認工資，但他們的工資只顯示月工資總額，員工無法知道工資變化的細節(jié)和原因。除了相對明確的獎懲出勤和表現(xiàn),公司往往不清楚員工的評價,沒有足夠的與員工溝通,也很少明確告訴員工如何提高他們的工作質量,這并不有利于提高員工的能力和性能。（三）對知識型員工個人成長缺乏健全規(guī)劃首先，責任感和使命感并不牢固。根據(jù)馬斯洛的需求理論，當人們的物質需求可以滿足時，他們就有了追求精神需求的欲望。企業(yè)文化是企業(yè)的文化價值，是員工成長與企業(yè)整體發(fā)展的重要聯(lián)系。創(chuàng)造責任感與使命的企業(yè)文化，就是要提升員工的責任感、認同感和歸屬感，進而提升企業(yè)的凝聚力，促進員工的積極性和主觀能動性。通過實地調查和研究，我們可以確定公司還需要采取額外措施來提高其企業(yè)文化。公司沒有將培養(yǎng)和提升企業(yè)文化融入日常工作和重要日程，員工對公司的重大事務和發(fā)展計劃一無所知。因為不夠精煉,企業(yè)文化，加強企業(yè)文化，責任感，使命感和凝聚力相對較弱。研究表明，員工認為工作內(nèi)容相對簡單，團隊整體缺乏活力，凝聚力不夠，執(zhí)行力差。不知道如何改變現(xiàn)狀，員工的動力隨著時間的推移而減弱，極大地阻礙了員工的發(fā)展和公司績效的進一步提高。其次，公司員工培訓制度不健全。在這個信息爆炸的時代，為了避免被時代淘汰，即使是基礎良好、技能較強的知識型員工，也需要在工作過程中注入新鮮血液，學習新的知識。要做到這一點，培訓是人們進入職場的一個重要途徑。盡管公司在員工培訓的知識取向也也有在職培訓,但這些培訓參與度低,針對性不強,這樣通常雖然一般員工的培訓技能和質量可以提高,但對專業(yè)技術要求更高的知識員工,但是不能滿足需求的知識更新。五、完善公司知識型員工激勵的策略（一）完善知識型員工薪酬體系建設1.完善知識型員工薪酬等級公司的知識型員工調查發(fā)現(xiàn)，公司的知識型員工主要分為經(jīng)理、技術員工和職能員工，他們對自己的薪酬不滿意，與現(xiàn)行的工資制度無關。同時，他們認為目前的工資水平低于同行業(yè)、同崗位工人的工資水平，5%-10%的增幅太小。表5-1公司知識型員工分類表高層經(jīng)濟管理類員工總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、財務總監(jiān)、營銷總監(jiān)技術型員工研發(fā)部主任、高級工程師綜合管理類員工工程料部主任、綜管部主任、品質部主任、制造部主任、安環(huán)紀部主任、紀檢監(jiān)察主任中層經(jīng)濟管理類員工財務部主任、營銷部主任技術型員工研發(fā)部副主任、工程師綜合管理類員工工程料部副主任、綜管部副主任、品質部副主任、制造部副主任、安環(huán)紀部副主任、紀檢監(jiān)察副主任基層經(jīng)濟管理類員工財務、營銷員工技術型員工品質部、制造部、研發(fā)部員工綜合管理類員工工程料部、綜管部、安環(huán)紀部、紀檢監(jiān)察部員工通過對公司知識型員工的分類，可以根據(jù)實際情況制定相應的薪酬激勵政策。在薪酬條款的制定上，可以考慮“崗位薪酬”，針對不同崗位、不同內(nèi)容的知識型員工設置不同的薪酬體系。(1)公司對高級管理人員和技術人員實行“年工資+獎金”的薪酬制度，比原來僅適用于總經(jīng)理級的年工資制度更適用。為企業(yè)高層提供了長期的保護，促使他們從企業(yè)的角度思考企業(yè)的長遠利益。(2)公司的中層管理人員和技術人員，實行公司制專項管理實施人員和中級技術人員主要掌握公司核心技術，技術含量高。兩者的共同點是工作的結果是直觀的。對于這類數(shù)據(jù)型工人，可以引入“固定工資+專業(yè)工資+年底獎金”的組合。固定工資和薪金是根據(jù)中級信息工作者的技能水平和內(nèi)部分類確定的。(3)基層管理人員和技術人員。基層管理者和技術人員作為面向生產(chǎn)和服務的管理者，與一線員工能否按時、保質、保量完成工作任務，提高工作績效密切相關。其薪酬發(fā)放方式可參照中級知識型員工的薪酬發(fā)放方式，并針對不同崗位、不同專業(yè)技術水平設置固定工資和技能工資。2.完善知識型員工福利政策赫茨伯格的雙因素理論認為，為了激勵知識型員工，不僅要做好健康因素，還要做好激勵因素，健康和激勵是相輔相成的。換句話說，我們不應該只是激勵知識工作者，還要對他們進行物質激勵。第一，豐富物質福利。調查發(fā)現(xiàn)，原有的福利政策多為基本福利政策，不能體現(xiàn)企業(yè)對知識型員工的重視程度，難以激發(fā)或吸引知識型員工。只有做好自己的福利工作，才能充分展示企業(yè)在這方面的優(yōu)勢。由于公司位于經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，周邊設施不完善，住宿也不是很方便。一些IT工作者和他們的家人被迫住在員工宿舍，非常擁擠。公司可以考慮為特定需求的技術工人提供住房補貼，并設立專項住房基金，該基金也將建立在為工薪階層提供住房補貼的基礎上，并根據(jù)等級和年限確定可以給員工多少錢。員工每月抵押貸款限額,為了緩解員工的壓力由于住房問題。（二）完善考核激勵1.優(yōu)化考核標準與方式評估標準不應該是模式化的，也不應該是龐大而全面的。缺陷評價標準,對系統(tǒng)本身是一種致命的打擊,但針對公司這樣的小公司,它不要求最好和最普遍的績效評價標準，而只應該是:最適合公司當前的發(fā)展需要，促進公司的運作，最大限度地調動員工的積極性，設定員工的個人目標與公司的總體目標充分協(xié)調。根據(jù)各部門的工作性質制定相應的以過程為導向或以結果為導向的考核標準。績效評價標準應以工作描述中的工作職責為基礎，以客觀結果為導向。取消受主觀因素影響較大的評分標準。應避免對標準的表述含糊不清。評分設置應更多地采用選擇性評分和梯度，而不是區(qū)間評分機制，以避免集中效應和主觀評分。2.建立有效反饋機制績效評估從標準設計、過程實施、結果應用和反饋機制形成的角度進行綜合考察。結合公司實際情況，提出公司應從加強評價結果的應用和創(chuàng)建有效的反饋機制兩個角度入手。首先,加強評估結果的應用程序而言,公司公司不應該只把它作為工資支付標準的,但也要結合員工的晉升和培訓發(fā)展充分發(fā)揮激勵作用,這有利于建立一個積極的態(tài)度不斷進步在員工和企業(yè)的健康發(fā)展。評估和獎勵的形式可以多樣化,不僅限于金錢,并且可以反映在證書和公開表彰,等,提高員工的榮譽感,并作為員工獲得培訓資格的基礎,升職,加薪和其他優(yōu)惠條件,如各種利益在未來工作。考核本身的作用是對二者進行激勵和約束。在員工晉升標準方面，如年度考核不合格，5年內(nèi)不得晉升中高級管理人員等，以激勵員工為未來的長遠發(fā)展而努力工作。（三）健全知識型員工職業(yè)個人成長生涯規(guī)劃1.完善知識型員工的培訓系統(tǒng)在當今科技發(fā)達的社會，信息工作者比普通工作者更有能力和意識去學習；他們習慣于標準化的學習，并準備接受新的信息和問題。培訓可以激發(fā)知識型員工的求知欲。它可以很大程度上調整知識型員工的自主性，使知識型員工能夠在短時間內(nèi)迅速掌握新技術和新技能。從調查中,公司知識員工培訓制度并非完美無缺,培訓措施并不足以激勵知識員工,所以在設計和整體規(guī)劃、訓練方法和內(nèi)容的不同位置,合理利用現(xiàn)有的資源,優(yōu)化配置,因此最佳的訓練效果。培訓制度應該寫下來。為了改變之前的訓練不科學,首先建立一套可行的培訓體系,培訓體系應該包括培訓計劃,培訓計劃,培訓評估體系、培訓、資金安排,和相應的培訓獎懲制度,等等,培訓體系一旦確認,將堅持原則,嚴格實施，別讓它變成一紙空文。設定培訓目標。根據(jù)員工的實際情況，塑造要達到的培訓目標。目標應該適合個人情況。要做到這一點，有必要從員工個人出發(fā)，深入考察他的發(fā)展特點和意愿，其次，分析績效評估情況，比較差異，找出原因。最后，考慮現(xiàn)有的需求和職位的需求。結合這三點，為知識工作者找到合適的培訓,和工作匹配的職業(yè)培訓,這不僅符合個人需求的知識型員工的自我發(fā)展,但也鼓勵他們提高他們的工作效率,增強其對企業(yè)的忠誠度。2.為員工制定職業(yè)