人事權(quán)財(cái)務(wù)權(quán)機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)課件

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)

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講題

一、集團(tuán)總部的定位：出資者&經(jīng)營者

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)體制：“強(qiáng)勢(shì)總部”的理性抉擇三、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控制度的構(gòu)造：多維的視角講題二、集團(tuán)財(cái)務(wù)體2一、集團(tuán)總部的定位：出資者&經(jīng)營者一、集團(tuán)總部的定位：出資者&經(jīng)營者3母公司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司母公司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參4京泰實(shí)業(yè)（集團(tuán)）有限公司大部分為北京市政府所屬的其他機(jī)構(gòu)Beijingenterprisesinvestmentslimited50.37%49.63%北京控股有限公司公眾投資者61.69%38.3%燕京啤酒公司首都機(jī)場高速公路建國飯店北京國際交換系統(tǒng)有限公司自來水廠葡萄酒公司八達(dá)嶺長城新科技計(jì)劃西餐食品龍慶峽旅游三元食品王府井百貨北京麥當(dāng)勞基建投資消費(fèi)者旅游及零售服務(wù)科技96%100%54%51%95%72%50%50.1%75%75%50%40%北京發(fā)展（香港）有限公北控高科技發(fā)展有限公司55.3%80%京泰實(shí)業(yè)（集團(tuán)）有限公司大部分為北京市政府所屬的其他機(jī)構(gòu)Be5上海牛奶集團(tuán)公司上實(shí)食品控股公司機(jī)構(gòu)和社會(huì)公眾投資者上海光明乳業(yè)股份有限公司職能部門：戰(zhàn)略發(fā)展部、財(cái)務(wù)部、法律公關(guān)部、審計(jì)部、信息部、技術(shù)中心、人力資源部、工程部、市場部、采購部。上海光明銷售有限公司北京光明健康、健能乳業(yè)公司上海邀請(qǐng)電子商務(wù)公司上?？傻谋憷c(diǎn)限公司上海乳品四廠有限公司武漢光明乳品公司西安光明乳品公司黑龍江松鶴乳品公司乎侖貝爾、無錫、南京廣州參股：四家乳業(yè)、運(yùn)輸公司上海永安、達(dá)能酸乳酪南京、杭州、合肥、北京、武漢、廣州、濟(jì)南、西安乳業(yè)銷售公司分公司：技術(shù)中心，乳品一廠，五廠，八，廠，第七、九、十牧場，奶牛發(fā)展中心，奶牛育種中心、飼料分公司、銷售部控股17家子公司控股80%40%40%上海牛奶集團(tuán)公司上實(shí)食品控股公司機(jī)構(gòu)和社會(huì)公眾投資者上海光明6

集團(tuán)總部（出資者與經(jīng)營者）的財(cái)務(wù)審視：

1、集團(tuán)總部不是簡單的普通的投資者，而是推動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)整合與產(chǎn)業(yè)升級(jí)的企業(yè)家“集合”。

2、集團(tuán)總部不是簡單的企業(yè)行政管理總部，而是推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)者和領(lǐng)導(dǎo)者。3、各子公司不是總部簡單的部門或子公司，而是集團(tuán)整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條中相對(duì)獨(dú)立并相互依存的事業(yè)部，在集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)下實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。集團(tuán)總部（出資者與經(jīng)營者）的財(cái)務(wù)審視：1、集團(tuán)總部7二、集團(tuán)財(cái)務(wù)體制：

“強(qiáng)勢(shì)總部”的理性抉擇二、集團(tuán)財(cái)務(wù)體制：8集團(tuán)集中管控的幾種路徑1、內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)重組（王建宙：“一個(gè)中國移動(dòng)”、“一級(jí)法人制”“將北京等省市移動(dòng)改為中國移動(dòng)××公司”）

2、業(yè)務(wù)流程梳理（供、產(chǎn)、銷）3、ERP與信息一體化

4、管理外包與共享服務(wù)中心（SSC)

5、資金集中管理：收支兩條線、資金結(jié)算中心、現(xiàn)金池（CASHPOOL)與財(cái)務(wù)公司集團(tuán)集中管控的幾種路徑2、業(yè)務(wù)流程梳理（供、產(chǎn)、銷）3、9財(cái)務(wù)集權(quán)分權(quán)的認(rèn)識(shí)

①投資決策權(quán)②對(duì)外融資、利潤分配權(quán)③財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心④人員委派⑤財(cái)務(wù)制度、指標(biāo)的嚴(yán)格⑥財(cái)務(wù)報(bào)告的頻率財(cái)務(wù)集權(quán)分權(quán)的認(rèn)識(shí)①投資決策權(quán)10集團(tuán)體制效應(yīng)：集權(quán)與分權(quán)模式的決策難點(diǎn)

體制優(yōu)勢(shì)弊端

集權(quán)①規(guī)模效益①能力（8人原理）②總部戰(zhàn)略保障②官僚主義③高級(jí)人才放大效用③效率④減低組織、代理成本④下級(jí)抵觸分權(quán)①1+1＞2①諸侯現(xiàn)象，母子競爭②②企業(yè)家精神層層衰減集團(tuán)體制效應(yīng)：集權(quán)與分權(quán)模式的決策難點(diǎn)11案例介紹（1）高度集權(quán)型案例介紹121、萬科“強(qiáng)勢(shì)總部”模式①總部集中了投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)②資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項(xiàng)支付都是通過集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。③采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對(duì)子公司進(jìn)行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)受總公司職能部門直線管理。④總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高；而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。1、萬科“強(qiáng)勢(shì)總部”模式13

（2）小分權(quán)型人事權(quán)財(cái)務(wù)權(quán)機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)課件14

攀枝花鋼鐵集團(tuán)母子公司體制

（1）體制：“三中心”的運(yùn)作模式，即集團(tuán)公司——投資決策及資本運(yùn)營中心，分公司———生產(chǎn)經(jīng)營和利潤中心，子公司——“四自”法人實(shí)體和市場主體；（2）統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度；（3）對(duì)現(xiàn)金、預(yù)算、審計(jì)實(shí)行強(qiáng)有力的集權(quán)管理；（4）總部只管分子公司的經(jīng)營班子，對(duì)子(分)公司財(cái)務(wù)人員集中控制；（5）在確保集團(tuán)總部利益的前提下，適當(dāng)下放投資項(xiàng)目、折舊計(jì)提使用、利潤分配、工資獎(jiǎng)金自主分配的權(quán)利。攀枝花鋼鐵集團(tuán)母子15（3）大分權(quán)型（3）大分權(quán)型16三九集團(tuán)：

集團(tuán)”九管”：管依法經(jīng)營、經(jīng)營方向、國有資產(chǎn)、投資、企業(yè)設(shè)立、經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)形象、黨團(tuán)建設(shè)、管經(jīng)理。“對(duì)子公司六放”：生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、干部任命權(quán)、分配權(quán)

三九集團(tuán)：“對(duì)子公司六放”：17（4）一國兩（多）制

自今年8月12日趙勇接替倪潤峰擔(dān)任四川長虹董事長后，首次對(duì)外闡述了公司的發(fā)展戰(zhàn)略和思路。據(jù)了解，目前四川長虹的產(chǎn)業(yè)從整機(jī)到部品、從硬件到軟件、從產(chǎn)品到服務(wù)，涉及諸多領(lǐng)域，包括電視、數(shù)字平顯、空調(diào)、器件、包裝、塑膠、零件、技術(shù)裝備、視聽、網(wǎng)絡(luò)、電池、模具、電子工程等多個(gè)產(chǎn)業(yè)。根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略，公司把業(yè)務(wù)分為核心業(yè)務(wù)（彩電）、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)（空調(diào)、電子部品、電池）和新興業(yè)務(wù)（視聽、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，信息家電）三個(gè)層次，每個(gè)層次的業(yè)務(wù)在不同時(shí)期的側(cè)重點(diǎn)不同，目標(biāo)各異，在管理模式上，核心業(yè)務(wù)相對(duì)集權(quán)，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)相對(duì)分權(quán)，新興業(yè)務(wù)則高度分權(quán)。公司將在資源配置、產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)劃上更具前瞻性，通過提升每個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利能力，增強(qiáng)綜合競爭實(shí)力。（中國證券報(bào)2004-10-13)（4）一國兩（多）制18GE公司：

——遍布100多個(gè)國家，投資業(yè)務(wù)包括高新材料、消費(fèi)及工業(yè)、設(shè)備服務(wù)、金融保險(xiǎn)、能源、基礎(chǔ)設(shè)施、交通運(yùn)輸、醫(yī)療等“無關(guān)多元化”產(chǎn)業(yè)，年度收入1000多億美元?！刻煜挛?點(diǎn)全球收入回到集團(tuán)總部統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達(dá)10億元，利用北美與歐洲的時(shí)差進(jìn)行“隔夜”資金運(yùn)作，由于系統(tǒng)的支持，資金運(yùn)作是按小時(shí)、甚至分鐘計(jì)算?！坝脭?shù)字說話”的業(yè)績文化：借助于商業(yè)智能系統(tǒng)，GE所有SBU于每年的7-9月進(jìn)入預(yù)算的第一階段，進(jìn)行三年目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃；于8-11月進(jìn)入預(yù)算的第二階段，制定更加精確的下一年財(cái)務(wù)預(yù)算。系統(tǒng)中標(biāo)準(zhǔn)模式與流程、歷年經(jīng)營數(shù)據(jù)以及智能分析手段使得總部對(duì)于不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略、預(yù)算管理得心應(yīng)手?！狦E的“管理執(zhí)行系統(tǒng)”，能夠確保所有戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，一個(gè)月內(nèi)就能完全進(jìn)入操作狀態(tài)，并于第一年取得財(cái)務(wù)成效?！偛繉徲?jì)人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時(shí)間、地點(diǎn)交代問題。GE公司：19集權(quán)效應(yīng)：①誠信危機(jī)的“防火墻”②低成本的制度保障競爭優(yōu)勢(shì)決定于低成本優(yōu)勢(shì)，低成本優(yōu)勢(shì)取決于規(guī)模經(jīng)營（業(yè)務(wù)規(guī)模和財(cái)務(wù)規(guī)模），規(guī)模經(jīng)營的體制安排是財(cái)務(wù)集權(quán)③社會(huì)關(guān)系變化、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及減低了集權(quán)成本集權(quán)效應(yīng)：②低成本的制度保障競爭優(yōu)勢(shì)決定于低成本優(yōu)勢(shì)，③20從“核心競爭能力”到“核心控制能力”大企業(yè)內(nèi)部管理的流行病癥企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位千方百計(jì)向公司總部爭奪資源總部官僚主義會(huì)叫的孩子才有奶喝同業(yè)競爭，母子競爭，大而不強(qiáng)，決策遲緩業(yè)務(wù)單位的兩種狀況好的單位：另立山頭，資源內(nèi)部循環(huán)，總部滲透乏力差的單位：滲入總部的資源循環(huán)，總部的心病從“核心競爭能力”到“核心控制能力”企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位千方百21

扁平“化”了的民生銀行：

做強(qiáng)總部的重要舉措之一是投資逾億元開發(fā)高技術(shù)平臺(tái),建設(shè)了包括管理會(huì)計(jì)、客戶資源整合、人力資源等八大系統(tǒng)。所有這些系統(tǒng)將把民生銀行各支行、分行的數(shù)據(jù)統(tǒng)一到總行數(shù)據(jù)庫中，通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、批量處理來控制風(fēng)險(xiǎn)。例如，管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)建成后，將一該以往分級(jí)考核方式，改由總行直接考核全行5270名員工。如客戶資源整合系統(tǒng)是由總行數(shù)中心，對(duì)客戶進(jìn)行統(tǒng)一分類，作為今后篩選客戶的依據(jù)。扁平“化”了的民生銀行：22三、集團(tuán)管控制度的構(gòu)造：多維的視角

三、集團(tuán)管控制度的構(gòu)造：多維的視角23集團(tuán)總部控制型財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)造股權(quán)安排控股比例不設(shè)股東會(huì)與小規(guī)模董事會(huì)子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)總部而非子公司管理者控制子公司董事會(huì)子公司董事長與總經(jīng)理分設(shè)CFO,CIO總部委派制度財(cái)務(wù)控制機(jī)制總部戰(zhàn)略限定與投資規(guī)劃系統(tǒng)、分項(xiàng)授權(quán)制度預(yù)算審批與監(jiān)控集團(tuán)統(tǒng)一MIS或ERP內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)業(yè)務(wù)與文化①重要外部關(guān)系；②品牌；③供銷網(wǎng)絡(luò)；④關(guān)聯(lián)交易；⑤公司文化結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司股權(quán)安排控股比例不設(shè)股東會(huì)與小規(guī)模董24（一）扁平化的組織結(jié)構(gòu)源于？？？（一）扁平化的組織結(jié)構(gòu)源于？？？25母公司參股子公司子公司（控制）子公司（重大影響）合營公司（共同控制）>50%(20%,50%)=50%<20%權(quán)益法核算成本法核算合并報(bào)表范圍股東母公司參股子公司子公司（控制）子公司（重大影響）26人事權(quán)財(cái)務(wù)權(quán)機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)課件272003年2002年2001年2000年主營業(yè)務(wù)收入2825425221165112768661107797利潤總額1351651434126037747130減：所得稅112391109743354791減：少數(shù)股東權(quán)益66868898512684518707凈利潤57057424642919723812×××集團(tuán)合并利潤表（簡表）單位：萬元2003年2002年2001年2028集團(tuán)總部ABCD60%60%60%集團(tuán)總部ABCD60%60%60%29

中國集團(tuán)子公司的層級(jí)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為“二級(jí)為主、三級(jí)為輔、多級(jí)并層”。即所出資企業(yè)的主營業(yè)務(wù)和主要資產(chǎn)集中在子公司（二級(jí)企業(yè)）；孫公司（三級(jí)企業(yè)）數(shù)量最多，部分企業(yè)還有更多層級(jí)的企業(yè)結(jié)構(gòu)，例如中建總公司擁有子公司４３家、三級(jí)法人企業(yè)４０３家，四級(jí)法人企業(yè)２９１家、五級(jí)法人企業(yè)１２５家。２００２年１９６家中央企業(yè)所屬三級(jí)以上企業(yè)就有１１５９８戶，其中中小企業(yè)占７８％。（級(jí)次過多、鏈條太長，資產(chǎn)歸屬模糊、管理失控、經(jīng)營效率低下。）２００３年９月１８日《２１世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》中國集團(tuán)子公司的層級(jí)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為“二級(jí)為主、三級(jí)30跨國公司中國重組的奧秘：

集權(quán)、平衡術(shù)、取舍

在跨國公司在華重組過程中，通過增資、擴(kuò)股、收購中方股權(quán)等方式，取得控股地位，爭取企業(yè)控制權(quán)。有的公司還直接將原先的中外合資或者合作企業(yè)轉(zhuǎn)為外商獨(dú)資企業(yè)，以加強(qiáng)對(duì)中國投資和業(yè)務(wù)的控制。

《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》2003年7月14日跨國公司中國重組的奧秘：31部分跨國公司在華企業(yè)及重組動(dòng)態(tài)跨國公司名稱在華企業(yè)數(shù)量重組動(dòng)向諾基亞52003年3月31日將旗下4家生產(chǎn)型合資公司并為1家。愛立信182002年重組北京愛立信移動(dòng)公司（BMC)和南京熊貓通信公司ENC,把在華手機(jī)業(yè)務(wù)集中在BMC,電信設(shè)備業(yè)務(wù)集中在ENC，同時(shí)出售南京愛立信熊貓移動(dòng)終端有限公司西門子48家2000年整合旗下59家公司，并對(duì)中國境內(nèi)多家合資企業(yè)增資控股松下502002年12月成立松下電器獨(dú)資（中國）公司，重組旗下在華企業(yè)。索尼52003年4月重組索尼全球組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，重組中國的產(chǎn)業(yè)鏈大眾5有意合并南北公司寶潔10多家將合資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橥馍酞?dú)資企業(yè)米其林32001年將沈陽的4家合資企業(yè)合并為一家部分跨國公司在華企業(yè)及重組動(dòng)態(tài)跨國公司名稱在華企業(yè)數(shù)量32管理扁平化的前提：公司內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)的扁平化和簡單化

管理扁平化的前提：33（二）集團(tuán)管控體制中權(quán)力分配與分級(jí)治理問題（腦袋指揮屁股？VS屁股指揮腦袋？）（二）集團(tuán)管控體制中權(quán)力分配與分級(jí)治理問題34(董事會(huì)）CEO執(zhí)行董事(副總裁）ACDE董事長CCO1董事長CCO2董事長CCO3董事長CCO4子公司母公司(董事會(huì)）CEO董事長董事長董事長董事長子公司母公司35配對(duì)題：(記?。阂簧讲荒苋荻ⅲ。〢.總部董事會(huì)B.總部經(jīng)理層C.子公司董事會(huì)D.子公司經(jīng)理層強(qiáng)弱配對(duì)題：A.總部董事會(huì)B.總部經(jīng)理層C.子公司董事會(huì)D.子公36“控股子公司董事會(huì)”在集團(tuán)管控的地位

“實(shí)質(zhì)功能”還是“形式需要”？“控股子公司董事會(huì)”在集團(tuán)管控的地位37新加坡淡馬錫控股公司（TEMASEK）如何成為國有控股公司的典范

新加坡淡馬錫控股公司是當(dāng)今世界最著名的國有控股公司之一。它直接控制著23家企業(yè)，間接控制的企業(yè)數(shù)約有2000家，總資產(chǎn)超過700億新元（420億美元）。這些企業(yè)不再被稱為“國有企業(yè)”，而被稱為“國聯(lián)企業(yè)”。

新加坡淡馬錫控股公司（TEMASEK）38

淡馬錫有什么①公司董事會(huì)共有10名董事，他們之中既有公務(wù)員，也有民營企業(yè)界的人士，其任命是由財(cái)政部復(fù)審并由新加坡總統(tǒng)批準(zhǔn)的。②董事會(huì)下設(shè)兩個(gè)委員會(huì)。一個(gè)是執(zhí)行委員會(huì)，其職權(quán)是檢查所有的國聯(lián)企業(yè)的事項(xiàng)，同時(shí)決定在財(cái)政部授權(quán)的范圍內(nèi)進(jìn)行投資或退出的決策。另一個(gè)是財(cái)務(wù)委員會(huì)，其職能是檢查淡馬錫公司在股票市場和證券市場上的投資活動(dòng)。③淡馬錫公司的管理層包括總裁（即首席執(zhí)行官）和75名專業(yè)人員。他們負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)的操作，并向董事會(huì)以及執(zhí)行委員會(huì)報(bào)告工作。職能部門包括直接投資、策略投資、有價(jià)證券（股票等）投資、財(cái)務(wù)與管理信息系統(tǒng)以及機(jī)構(gòu)服務(wù)部門等等。④公司有一內(nèi)部審計(jì)單位（只有2人），其職責(zé)是保障內(nèi)部管制的順利操作、財(cái)務(wù)記錄的可靠性。該單位直接向總裁報(bào)告。雖然公司的賬目對(duì)外不公開，但它是每年一次由一家國際審計(jì)公司PriceWaterhouseCoopers進(jìn)行審計(jì)的。淡馬錫有什么39淡馬錫做什么淡馬錫公司的基本原則是：“任命適當(dāng)?shù)娜诉x擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，確認(rèn)決策過程的透明度，然后讓公司自行運(yùn)作”。①重點(diǎn)人員的任命。淡馬錫公司限制了董事長和董事的任命期。并規(guī)定每人最多只能出任6家企業(yè)的董事職位。②公司鼓勵(lì)國聯(lián)企業(yè)到新加坡以外去網(wǎng)羅最優(yōu)秀的人才加入董事會(huì)或管理層。③業(yè)務(wù)范疇。淡馬錫公司要求國聯(lián)企業(yè)專注于它們的核心能力，但并不表示淡馬錫公司不允許國聯(lián)企業(yè)的業(yè)務(wù)多元化。國聯(lián)企業(yè)需要和淡馬錫公司討論它們的多元化計(jì)劃。淡馬錫公司會(huì)密切監(jiān)督下屬公司的多元化，從而確保他們精打細(xì)算和充分運(yùn)用現(xiàn)有的技能組合并由始至終很好地執(zhí)行。④業(yè)績對(duì)比指標(biāo)。淡馬錫公司采取的指標(biāo)類似于EVA，基本上就是稅后凈利潤再扣除資金成本。⑤財(cái)務(wù)報(bào)告。國聯(lián)企業(yè)向淡馬錫公司遞交的年度財(cái)務(wù)報(bào)告必須經(jīng)KMPG等的審計(jì)并證明合格。淡馬錫做什么40啟示：

原則一：“戰(zhàn)略控管＋財(cái)務(wù)服務(wù)”型總部

（在管控中提升服務(wù)，在服務(wù)中夯實(shí)管控）

啟示：41TheResponsibilitiesOfTheCenterSettingStrategiesProvidingCentralServicesControlling&AuditingPerformanceCorporatemissionsSettingpolicyAppraisingplansResourceallocationPlanningreviewsThechoiceofcontrolmeasuresTheneedforclearsignalsofinadequateperformanceFinanceLegalPersonneldepart.R&DExportmarketingTheResponsibilitiesOf42原則二：流動(dòng)性至上（退出機(jī)制）的投資對(duì)象原則三：建設(shè)相對(duì)固化、可復(fù)制的“麥當(dāng)勞”管控模式原則二：43

（三）管理的扁平化VS“管理會(huì)計(jì)化”?。ㄈ┕芾淼谋馄交疺S“管理會(huì)計(jì)化”！44集團(tuán)總部分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心管理關(guān)系投資中心集團(tuán)總部分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股45投資中心利潤中心成本中心?對(duì)投資效果負(fù)責(zé)?對(duì)資產(chǎn)具有經(jīng)營決策權(quán)和投資決策權(quán)的獨(dú)立經(jīng)營責(zé)任單位?投資中心是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施者，是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造是主責(zé)任人?中層預(yù)算責(zé)任單位?對(duì)成本、費(fèi)用、收入負(fù)責(zé)，也即需對(duì)收益或利潤預(yù)算負(fù)責(zé)的責(zé)任單位?對(duì)經(jīng)營成果負(fù)責(zé)，適用于具有經(jīng)營決策權(quán)的責(zé)任中心?經(jīng)營分散，但1+1>2?最基層的預(yù)算責(zé)任單位，?僅具有一定成本費(fèi)用控制權(quán)?各職能管理部門、班組/車間等?主要目標(biāo)責(zé)任就是成本或費(fèi)用投資中心利潤中心成本中心?對(duì)投資效果負(fù)責(zé)?中層預(yù)算責(zé)任單位46股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)中國石化股份公司總裁班子發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)薪酬管理委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)油田勘探開發(fā)事業(yè)部化工事業(yè)部煉油事業(yè)部銷售公司投資決策中心利潤中心子公司與參股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心股東大會(huì)董事會(huì)47人事權(quán)財(cái)務(wù)權(quán)機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)課件48◆6S簡介利潤中心編碼體系(Profitcenternumbersystem)利潤中心管理報(bào)告體系(Profitcentermanagementaccountsystem)利潤中心預(yù)算體系(Profitcenterbudgetsystem)

利潤中心評(píng)價(jià)體系(Profitcentermeasurementsystem)利潤中心審計(jì)體系(Profitcenterauditsystem)

利潤中心經(jīng)理人考核體系(Profitcentermanagerevaluationsystem?管理會(huì)計(jì)原則劃分?逐一編碼?編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表?總部財(cái)務(wù)部門下發(fā)?營業(yè)額、損益、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、成本費(fèi)用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資產(chǎn)等?每月一次?全面預(yù)算管理?上下交流，不斷修正?經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)PC直至個(gè)人?形成集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告?評(píng)價(jià)PC?獲利能力、過程及綜合能力?內(nèi)審?保證信息的真實(shí)性?評(píng)價(jià)經(jīng)理人?薪酬與使用?業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守◆6S簡介利潤中心編碼利潤中心管理利潤中心預(yù)算體系利潤中心評(píng)49

華潤公司直接管理25個(gè)利潤中心，在以下6個(gè)方面的問題上有決定權(quán)：

1、公司戰(zhàn)略；2、人事任命；3、資金安排；4、評(píng)價(jià)、預(yù)算；5、整體協(xié)調(diào)；6、統(tǒng)一形象。財(cái)務(wù)管理“三管齊下”：預(yù)算管理、資金審計(jì)體制和ＥＶＡ業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系

（決策未來，監(jiān)控過程，評(píng)價(jià)結(jié)果——管理的定義）華潤公司直接管理25個(gè)利潤中心，在以下6個(gè)方面的問題上有50

杉杉投資控股集團(tuán)杉杉集團(tuán)杉杉科技集團(tuán)杉杉經(jīng)貿(mào)集團(tuán)松江銅業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)公司產(chǎn)業(yè)公司產(chǎn)業(yè)公司產(chǎn)業(yè)公司產(chǎn)業(yè)公司產(chǎn)業(yè)公司產(chǎn)業(yè)公司產(chǎn)業(yè)公司產(chǎn)業(yè)公司產(chǎn)業(yè)公司組織架構(gòu)：控股公司擁有投資決策權(quán)、人事管理權(quán)和投資收益權(quán)，是杉杉的戰(zhàn)略投資決策中心；產(chǎn)業(yè)集團(tuán)擁有執(zhí)行、管理和協(xié)調(diào)權(quán)，是杉杉企業(yè)運(yùn)作的管理中心；各產(chǎn)業(yè)公司享有充分的自主經(jīng)營權(quán)，是杉杉企業(yè)的利潤中心和成本核算中心。（《商務(wù)周刊》2006年6期）杉杉生物集團(tuán)董事局CEO綜合管理部計(jì)劃財(cái)務(wù)部審計(jì)監(jiān)察部投資部投資決策委員會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)杉杉投資控股集團(tuán)杉杉集團(tuán)杉杉科技集團(tuán)51（四）財(cái)務(wù)管理報(bào)告：

紅綠燈預(yù)警制度（四）財(cái)務(wù)管理報(bào)告：

紅綠燈預(yù)警制度52

西門子的“紅綠燈”(21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道2005-09-07)

虧損業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與“企業(yè)再造計(jì)劃”的管理方略的結(jié)合，而這一系列的管理方略中有一項(xiàng)最令人關(guān)注：“trafficlightsystem”(信號(hào)燈制度,紅、綠、黃燈的制度)。哪些是我們要繼續(xù)的，哪些是我們要改善的，哪些是有比較大的問題，我們需要做大的努力的。對(duì)不同的業(yè)務(wù)集團(tuán)，對(duì)不同的業(yè)務(wù)我們要采取不同的態(tài)度。能夠在西門子建立成一種績效的文化，紅綠燈制度也可看作是管理制度上創(chuàng)新的一種。按照這項(xiàng)制度，西門子的最高管理團(tuán)隊(duì)基本上會(huì)在每個(gè)季度財(cái)報(bào)出來之后對(duì)不同的業(yè)務(wù)集團(tuán)進(jìn)行評(píng)判。盡管不是唯一的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，但是利潤率是其中最為重要的依據(jù)。對(duì)于亮黃燈的集團(tuán)，則必須采用西門子運(yùn)用得較為好的方法進(jìn)行整改..對(duì)于亮紅燈的部門，這表示情況已經(jīng)非常緊急，需要采取非常的措施和手段，甚至要考慮戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這對(duì)于每一個(gè)集團(tuán)的最高領(lǐng)導(dǎo)人都是一種考驗(yàn)。西門子的“紅綠燈”(21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道2005-53（五）現(xiàn)金流管理（五）現(xiàn)金流管理54

2005年2004年2003年

合并報(bào)表母公司報(bào)表合并報(bào)表母公司報(bào)表合并報(bào)表母公司報(bào)表

資產(chǎn)總額1084253674628906,413590,046752,973520,719

貨幣資金16053529397127,76944,398142,54160,173

流動(dòng)資產(chǎn)731140343247597,974300,461517,691299,265

短期借款204763141000192,11