解密華西心得體會(huì)

解密華西心得體會(huì)我很榮幸在工作初期得到熊先利先生的推薦，開始研讀《解密華西》這本書。這本書對(duì)我有很大的收獲，可以說是醫(yī)療體制改革的典范。石應(yīng)康先生的趨勢(shì)把握、創(chuàng)新思維和大膽求賢，以及應(yīng)用根因法、品管圈等方法激活全員斗志，開啟了華西醫(yī)院的多學(xué)科奔放，從而促進(jìn)了華西醫(yī)院在基本建設(shè)、學(xué)科建設(shè)、科研、教學(xué)以及產(chǎn)業(yè)的縱橫、高速、可持續(xù)發(fā)展的“快車”。從“曙光初現(xiàn)”到“蓬勃發(fā)展”，她呈現(xiàn)了華西醫(yī)院由弱到強(qiáng)、從無到有、從有到精的變革歷程，也鋪陳了同期中國醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革跌宕起伏、風(fēng)云變幻的脈絡(luò)，以及眾多醫(yī)院管理者諸多運(yùn)營管理的解題妙策。石應(yīng)康先生的“武侯祠談話”鑄就了自薦執(zhí)掌華西帥印20年的決心，也形成了中國醫(yī)療改革的精髓論調(diào)，“既然規(guī)則擋路，就要去改變規(guī)則”。他的“崇高的精神寄托和夢(mèng)想”造就了今天的華西醫(yī)院。學(xué)科建設(shè)是立院之本，如何以學(xué)科建設(shè)為軸，全盤激活醫(yī)、教、研和后勤建設(shè)，“眾星拱月”的新格局必定產(chǎn)生“學(xué)科建設(shè)拉動(dòng)其他領(lǐng)域的發(fā)展，其他領(lǐng)域反過來促進(jìn)學(xué)科發(fā)展”?！搬t(yī)療服務(wù)要緊隨社會(huì)需求變化而變革”。病床數(shù)量從1235張到4800余張，一度占據(jù)全球醫(yī)院單體規(guī)模榜首，國內(nèi)領(lǐng)域綜合排名從六七十名躍至第二名，科研從“三無”走到“三有”——有國家重點(diǎn)學(xué)科、有國家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、有兩院院士。從每逢同行哈腰自報(bào)家門到如今領(lǐng)域內(nèi)無人不知、無人不曉的熱情與耀眼。新舊觀念碰撞和管理方式的落后，極大地考驗(yàn)新班子審時(shí)度勢(shì)的眼光和改革勇氣。轉(zhuǎn)變員工觀念才是推行改革的頭號(hào)難題。石應(yīng)康接手燙手山芋，了解到“人浮于事的二高、三多。出勤率高于出工率、出工率高于出活率。比吃比住比穿的多、扯閑篇看小報(bào)的多、無事找事挑刺兒的多?！岸喔苫顩]錢，多上班有錢”，干多干少、工資照發(fā)，責(zé)任不清，獎(jiǎng)罰不明，紀(jì)律松弛。這就是傳統(tǒng)的行政化管理導(dǎo)致的弊端。管理松散和人心渙散導(dǎo)致醫(yī)院支出性浪費(fèi)嚴(yán)重。在1989年，華西醫(yī)院冒出了“二病區(qū)”和“三病區(qū)”，這是在國家醫(yī)改政策背景下發(fā)生的。這些區(qū)域可以拓展院內(nèi)狹窄的物理空間，同時(shí)也可以改善醫(yī)生和醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)困境。然而，這種建設(shè)也帶來了弊端。科室在醫(yī)院主病區(qū)之外再建財(cái)務(wù)獨(dú)立的病房，所獲經(jīng)濟(jì)收入一部分繳納給醫(yī)院作為管理費(fèi)，余下全部分帳。這種現(xiàn)象導(dǎo)致醫(yī)院經(jīng)濟(jì)每況愈下，醫(yī)護(hù)人員積極性覆水難收，醫(yī)療質(zhì)量管理失控，醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)陡增，費(fèi)用合理性失守，學(xué)科發(fā)展停滯不前，品牌形象急劇下滑等負(fù)面影響。面對(duì)這些挑戰(zhàn)，華西醫(yī)院開始開拓創(chuàng)新，盤活全局。他們開始進(jìn)行“生產(chǎn)方式變革”，這為醫(yī)院帶來了創(chuàng)業(yè)精神、管理思想、創(chuàng)新機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)力、管理團(tuán)隊(duì)、醫(yī)療業(yè)績、產(chǎn)業(yè)格局等方面的改變。資源整合是基礎(chǔ)，開拓創(chuàng)新是根本，文化弘揚(yáng)是根基，基業(yè)長青領(lǐng)導(dǎo)力。在國家改革浪潮的推動(dòng)下，石應(yīng)康得到了一個(gè)百年品牌的平臺(tái)以及2000多名員工和1235張病床等資源。然而，任何有意改變現(xiàn)狀者接管華西醫(yī)院都將面臨錯(cuò)綜復(fù)雜的若干矛盾。這些矛盾包括改革創(chuàng)新與因循守舊的矛盾、服務(wù)能力有限與社會(huì)需求巨大的矛盾、資金緊張與醫(yī)院亟待建設(shè)的矛盾、學(xué)科建設(shè)落伍與人才嚴(yán)重短缺的矛盾、員工普遍偏安西南與醫(yī)院亟待走向全國的矛盾、部分職員爭相攫取短期利益與醫(yī)院追求全局長遠(yuǎn)利益的矛盾。然而，石應(yīng)康將創(chuàng)新當(dāng)做“命根子”，并且與時(shí)俱進(jìn)、開拓創(chuàng)新的精神持續(xù)不斷的改革提升，終于釀出科學(xué)發(fā)展的“好酒”。華西醫(yī)院的創(chuàng)新可分為兩類：一是醫(yī)院內(nèi)部的管理和運(yùn)營創(chuàng)新，二是超越醫(yī)院管理的行業(yè)創(chuàng)新。華西醫(yī)院擁有博大胸懷、寬闊視野、超強(qiáng)膽識(shí)、精悍魄力以及“超越當(dāng)下”的思維，開拓進(jìn)取、由弱轉(zhuǎn)強(qiáng)的夢(mèng)想鑄就非凡的成功。華西醫(yī)院以其敢為天下先的管理創(chuàng)新而著名，包括服務(wù)型管理、人力資源分層管理、科研和后勤上的集約化管理、區(qū)域協(xié)同醫(yī)療服務(wù)等。醫(yī)院運(yùn)行包含四大主要模塊：醫(yī)療、教學(xué)、科研、后勤。管理的良莠體現(xiàn)于能否促使四大模塊的有機(jī)結(jié)合、相輔相成，而不是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”。一個(gè)集體管理思維的形成必經(jīng)“靠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)動(dòng)”的時(shí)期、“靠中層和群眾發(fā)動(dòng)”的時(shí)期，“自上而下”、“自下而上”、縱橫交錯(cuò)。車頭的帶動(dòng)到車廂的慣性運(yùn)動(dòng)，這就是“火車頭”效應(yīng)。華西醫(yī)院的管理模式不對(duì)，這是導(dǎo)致其種種問題的根本原因。因此，需要重定管理基調(diào)，傳達(dá)施政綱領(lǐng)。首先，所有管理層要從“行政化管理”轉(zhuǎn)向“服務(wù)型管理”；其次，華西醫(yī)院全員同心協(xié)力背水一戰(zhàn)，與醫(yī)院一道從盆地走向海洋；再次，用新管理思維重塑凝聚力，凝聚所有冀望改革的正能量。華西醫(yī)院在經(jīng)濟(jì)拮據(jù)時(shí)期只靠政府撥款600萬，便建造了價(jià)值7000多萬、盈利最快的外科樓。其決策層覓到了一套驚世駭俗的“組合拳”，最終創(chuàng)造了“全球最大單體醫(yī)院而無分文貸款”的神話。華西醫(yī)院需要開源節(jié)流，有效監(jiān)督。如何封堵管理漏洞衍生的各種舞弊和浪費(fèi)、如何綱舉目張、如何科學(xué)、規(guī)范，都是亟待解決的大問題。自1994年起的積攢資金修樓、建樓和招賢納士，到1998年的“設(shè)備物資戰(zhàn)略采購”的前瞻決策都為華西醫(yī)院的騰飛打造夯實(shí)的基礎(chǔ)。石應(yīng)康反復(fù)強(qiáng)調(diào)管理中“高層保持一致”及“走動(dòng)式管理”的重要性。管理過程控制的核心就是引導(dǎo)事情發(fā)生的方向，這也是根因法的應(yīng)用。2.1.1隨著管理層級(jí)的增加，改革的難度也隨之增加。改革必然會(huì)涉及到利益格局的調(diào)整，因此會(huì)遭遇到各種層層阻力。為了應(yīng)對(duì)這種情況，石應(yīng)康親自帶頭上陣，調(diào)研和管理后勤工作，并保持走近一線、捕捉管理智慧的習(xí)慣。在決策過程中，我們常常會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤，那就是急于尋找答案，而不重視問題的真正根源。為了糾正這個(gè)錯(cuò)誤，我們可以采用根因法。2.1.2為了了解亂象的原因并聽取對(duì)策建議，我們需要走近一線進(jìn)行調(diào)查。在我們的費(fèi)用支出方面，缺乏監(jiān)管，而結(jié)構(gòu)布置也不夠科學(xué)。在工作中，我們應(yīng)該更加關(guān)注我們自己的職責(zé)，而不是漠不關(guān)心。正如所說，“群眾才是真正的英雄”。石應(yīng)康認(rèn)為，一線是獲取改革智慧的重要源泉。當(dāng)管理者聽到員工反映的問題或提供的改革建議時(shí)，就應(yīng)該立即采取相應(yīng)的變革措施，否則我們將很難再聽到基層的真知灼見。我們需要摸清問題的“病因”，然后提出相應(yīng)的“處方”。例如，在物資采購方面，我們可以采用招標(biāo)的具體措施。在基建工程方面，我們可以引入第三方監(jiān)管，并采用多勞多得的激勵(lì)方法。我們的后勤服務(wù)必須與醫(yī)院的現(xiàn)代化建筑和設(shè)施相適應(yīng)，與日益增長的醫(yī)護(hù)和患者需求相適應(yīng)，與未來的可持續(xù)發(fā)展相適應(yīng)。這些策略在20年前是非常創(chuàng)新的。我們倡導(dǎo)后勤“維修保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)化”，并開發(fā)出了創(chuàng)全國醫(yī)院之先的“華西醫(yī)院后勤維保管理系統(tǒng)”。我們的決策是高瞻遠(yuǎn)矚的。2.1.3管理領(lǐng)域中的“破窗理論”是封堵漏洞、改革后勤保障系統(tǒng)的好方法，也是建立規(guī)范化流程、制定科學(xué)管理制度的基礎(chǔ)理論支持。這種理論具有兩個(gè)特點(diǎn)：自營部門優(yōu)化增效和創(chuàng)新嘗試社會(huì)化。該理論主要分為三個(gè)階段：在前期，我們主要側(cè)重于查漏補(bǔ)缺、圍堵漏洞，降低運(yùn)行成本；在中期，我們重點(diǎn)是調(diào)動(dòng)員工的積極性，并建立一套操作性強(qiáng)的考核和分配制度；在后期，我們將進(jìn)一步加大改革力度，探索后勤社會(huì)化和集體化。幾乎所有新技術(shù)和新方法的實(shí)現(xiàn)都需要醫(yī)療設(shè)備的支持。如何科學(xué)化、前瞻性地采購和管理醫(yī)療設(shè)備，成為國內(nèi)醫(yī)院決策者亟待思考的問題。然而，目前存在著缺乏完善的采購績效考核體系，采購人員敷衍塞責(zé)，甚至與供貨商勾結(jié)謀求私利的現(xiàn)象。這導(dǎo)致了兢兢業(yè)業(yè)的采購者越來越少，只能寄托于職業(yè)道德和個(gè)人素養(yǎng)來實(shí)現(xiàn)“合理采購”。此外，部分醫(yī)療機(jī)構(gòu)為了提升診療和裝備水平，盲目購置大型醫(yī)療設(shè)備，忽視實(shí)際需要和購買能力，導(dǎo)致設(shè)備資源閑置和大量負(fù)債，嚴(yán)重阻礙了衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展。華西醫(yī)院清醒地認(rèn)識(shí)到這些問題并主動(dòng)尋求改革。醫(yī)療設(shè)備物資的采購管理是醫(yī)院降低成本和提高效益的重要陣地。然而，采購員缺乏對(duì)臨床需要、設(shè)備采購的目的和醫(yī)院學(xué)科發(fā)展的了解，盲目行動(dòng)會(huì)導(dǎo)致臨床科室與設(shè)備采購部門經(jīng)常發(fā)生爭執(zhí)。因此，需要找到價(jià)值觀正確、素質(zhì)好、有醫(yī)學(xué)背景又熱衷于管理的人來負(fù)責(zé)設(shè)備物資采購。這種醫(yī)工結(jié)合的新思路將開創(chuàng)全國設(shè)備物資管理的新局面。華西醫(yī)院推出了一項(xiàng)新的采購舉措，設(shè)定了基于設(shè)備“戰(zhàn)略采購”的“五標(biāo)準(zhǔn)”，以打破采購“一言堂”的主觀決策。評(píng)估小組由設(shè)備管理部門、運(yùn)營管理部、財(cái)務(wù)部、醫(yī)務(wù)部等多個(gè)部門聯(lián)合組成，論證全院各科室年度醫(yī)療設(shè)備申購計(jì)劃。根據(jù)科室現(xiàn)有設(shè)備使用情況、新購設(shè)備的人員配備、空間存放、學(xué)科業(yè)務(wù)發(fā)展、效益成本預(yù)估、成本回收等因素，確定是否收到的采購申請(qǐng)納入醫(yī)院年度采購計(jì)劃。華西醫(yī)院肇始于“檢驗(yàn)業(yè)務(wù)整合”，并通過采用特殊醫(yī)療單元采購策略和普通醫(yī)療單元的采購策略，制定了采購分級(jí)配置策略，以節(jié)約設(shè)備等采購經(jīng)費(fèi)，同時(shí)滿足臨床工作需要，充分發(fā)揮設(shè)備的最佳效能，保障醫(yī)療活動(dòng)的有效性和安全性。為改善醫(yī)院經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，華西醫(yī)院鼓勵(lì)臨床科室增加服務(wù)量和降低服務(wù)成本，并推行以科室收支結(jié)余為基礎(chǔ)的“績效酬金分配”改革?？剖沂杖腠?xiàng)目主要包括勞務(wù)性收入和材料費(fèi)收入，而科室成本則由變動(dòng)成本、固定成本和混合成本三部分組成。華西醫(yī)院的目標(biāo)是通過提高服務(wù)價(jià)格、增加服務(wù)量和降低服務(wù)成本，收治更多病人，并控制臨床科室成本。該醫(yī)院采取人性化的措施，如同工同酬、按勞分配、多勞多得，以促進(jìn)臨床科室的發(fā)展和醫(yī)院整體經(jīng)濟(jì)的提升。好的課題和項(xiàng)目必須有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)支撐，而平臺(tái)是至關(guān)重要的，否則只是紙上談兵。因此，實(shí)驗(yàn)室的建設(shè)勢(shì)在必行。華西醫(yī)院采取了兩種做法：一是建設(shè)一個(gè)集中的院級(jí)科研實(shí)驗(yàn)室；二是吸納科研人員，確保他們占全院職工總數(shù)的5%。石應(yīng)康則提出了建設(shè)整合性實(shí)驗(yàn)室的構(gòu)想，旨在推動(dòng)臨床研究與基礎(chǔ)研究相結(jié)合，促使醫(yī)院走出“圍城”。他認(rèn)為，許多科研工作者只關(guān)注自己的領(lǐng)域，缺乏開放心態(tài)，同時(shí)不注重科研的成本效益。因此，要打破潛規(guī)則，讓大家將關(guān)注點(diǎn)放回到臨床質(zhì)量控制的正確軌道上，安心于學(xué)科建設(shè)發(fā)展，首先必須解除他們的后顧之憂。為此，他制定了“院級(jí)干部不擔(dān)任科研中心主任”的重要思路和規(guī)則，以及“滿足需求之后的整合問題”，這樣就沒有利益沖突，醫(yī)院管理層自然就會(huì)將關(guān)注重心放在如何加倍開放地使用上。2005年7月，華西醫(yī)院創(chuàng)全國先河推出了“?？泼貢焙汀按蟛恐啤保罢咧荚诮夥艑＜业默嵤路彪s，讓專業(yè)人員專心致志地搞好專業(yè)；后者可以同時(shí)橫向協(xié)同醫(yī)院各職能部門（科室），把院內(nèi)所有科室/部門擰成一股繩，“推動(dòng)臨床機(jī)構(gòu)之間以及與職能部門之間的橫向溝通、擔(dān)綱自下而上的反饋者、扮演醫(yī)院‘發(fā)改委’的角色而發(fā)現(xiàn)問題并組織各部門協(xié)同改革”，促進(jìn)醫(yī)院整體高效運(yùn)營。機(jī)遇總是青睞有準(zhǔn)備的人。90畝按照國際標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)的科研基地的批復(fù)解決了整合的問題。第一期建設(shè)國家新藥安全性評(píng)價(jià)中心（GLP），建筑面積8000平方米。第二期建設(shè)醫(yī)院科研大樓（轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)中心），建筑面積1.82萬平方米，設(shè)有24個(gè)中心開放實(shí)驗(yàn)室，其中包括一個(gè)國家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、一個(gè)衛(wèi)生部重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、8個(gè)省級(jí)重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室。創(chuàng)新終于迎來了夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)。變化頗多，都是標(biāo)志性的。華西醫(yī)院創(chuàng)建了移植工程與移植免疫實(shí)驗(yàn)室；成立了中國循證醫(yī)學(xué)中心；構(gòu)建了國家（成都）中藥安全性評(píng)價(jià)中心；晉升了腫瘤學(xué)重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室；晉升了疾病基因組學(xué)和法醫(yī)學(xué)實(shí)驗(yàn)室；成立了醫(yī)學(xué)倫理委員會(huì)等，不勝枚舉。華西醫(yī)院采取了一系列措施來打破科研基地資源共享的共弊，同時(shí)也打破了科研成果評(píng)測(cè)與學(xué)術(shù)支撐評(píng)審的藩籬。其中包括臨床新技術(shù)的發(fā)明、引進(jìn)和應(yīng)用推廣，病種的臨床研究，慢病的防治研究，基礎(chǔ)研究、應(yīng)用基礎(chǔ)研究需與臨床結(jié)合，轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)研究，教學(xué)改革研究，以及醫(yī)、教、研的管理研究。此外，華西醫(yī)院還注重建設(shè)病理科、檢驗(yàn)科、麻醉科、影像科、ICU等支撐臨床的科室，并公平分配資源，積極推廣標(biāo)桿科室，應(yīng)用激勵(lì)手段找準(zhǔn)改革動(dòng)力源，切中要害，促進(jìn)學(xué)科建設(shè)者源自內(nèi)心地奮力拼搏。華西醫(yī)院還采取了“一盤棋”思路定位，開展創(chuàng)新性人才隊(duì)伍建設(shè)、產(chǎn)業(yè)改制、提升后勤保障、創(chuàng)新運(yùn)營模式等，嘗試“醫(yī)護(hù)一體化”、“以病人為中心”的理念落地舉措，以促進(jìn)轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)、技術(shù)轉(zhuǎn)移和行業(yè)推動(dòng)。華西醫(yī)院也非常注重社會(huì)責(zé)任，通過服務(wù)型管理來滿足龐大的就診人群的需求，解決“看病難”的問題，替政府分擔(dān)負(fù)擔(dān)。在人口密集、空間有限的情況下，華西醫(yī)院通過自身努力來滿足百姓的就醫(yī)需求，打造了一支凝聚力強(qiáng)、專業(yè)素質(zhì)高的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)，為人民群眾提供了優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。華西醫(yī)院的改革創(chuàng)新引擎讓其由小到大、幼弱變強(qiáng)。管理層采用了“自上而下”的傳統(tǒng)管理方法與“自下而上”的品管圈內(nèi)涵的合理契合，有效摒棄了“思想僵化、漠不關(guān)心、推脫責(zé)任”等常見的“大機(jī)構(gòu)病”。五項(xiàng)要事相輔相成，真正推