某某診斷報(bào)告-某某咨詢集團(tuán)經(jīng)典案例下載及化工診斷報(bào)告-某某咨詢集團(tuán)經(jīng)典案例下載

PAGEPAGE3XX集團(tuán)營銷管理初步預(yù)調(diào)查報(bào)告書經(jīng)過初步調(diào)查，我們把問題鎖定在營銷管理范圍之內(nèi)，就其較明顯的問題方面進(jìn)行闡述。但因?yàn)檎{(diào)查深度、掌握問題的程度等原因的局限，我們講的一定是有偏差和主觀色彩的，所以請(qǐng)主要考察我們的工作思路和方法，從中側(cè)面考察我們分析和解決問題的能力。提案單位：上海某某管理咨詢有限公司20**年1月8日

報(bào)告背景分析XX首先必須先弄清楚中高壓電器行業(yè)在中國的發(fā)展態(tài)勢(shì)。目前中國的中高壓電器行業(yè)的整體制造技術(shù)水平與國外行進(jìn)水平的差距正在逐漸縮小，但是整個(gè)行業(yè)存在著生產(chǎn)集中度低，制造成本高，技術(shù)開發(fā)投入少，產(chǎn)品競爭能力依然很弱。當(dāng)前全行業(yè)進(jìn)入了買方市場(chǎng)，供大于求，企業(yè)競相壓價(jià)，過度的競爭已使?fàn)I銷成為了消耗戰(zhàn)，變動(dòng)成本越來越高，以至于大多數(shù)企業(yè)微利或者出現(xiàn)虧損，這種現(xiàn)象已經(jīng)把整體行業(yè)拖入了一個(gè)惡性循環(huán)的怪圈。同時(shí)，中高壓電器行業(yè)的傳統(tǒng)營銷渠道和客戶――供電系統(tǒng)雖然依舊發(fā)揮著巨大的作用，但客戶形態(tài)的格局正悄然醞釀著一場(chǎng)變革，能源、鋼鐵、造船、鐵路、郵電、房地產(chǎn)、制造業(yè)等行業(yè)客戶的力量正在變得日益強(qiáng)大，對(duì)這些行業(yè)客戶的爭奪已日趨激烈。另外，招投標(biāo)的相關(guān)法規(guī)業(yè)已頒布，雖然目前中國的招投標(biāo)市場(chǎng)存在的許多不規(guī)范、不盡如人意的地方，但招投標(biāo)的規(guī)范化已是大勢(shì)所趨，項(xiàng)目招投標(biāo)的專門管理已成為企業(yè)必須面對(duì)的重大課題，等等。XX的技術(shù)和管理實(shí)踐已經(jīng)走在了國內(nèi)同行業(yè)的前列，但后來者正在蠶食我們的市場(chǎng)，而我們與國際級(jí)企業(yè)市場(chǎng)爭奪相對(duì)是緩慢而且艱難，這就對(duì)我們的營銷管理和成本控制提出了更為高的要求。這是XX變革緊迫的理由。其次，分析XX也必須談一談江浙的民營企業(yè)。江浙的民營企業(yè)在改革開放后，憑藉著先覺先行、勤奮務(wù)實(shí)和特有的經(jīng)營悟性，長袖善舞，作為一個(gè)整體崛起于中國的政治和經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)。在經(jīng)歷了高速的資本原始積累和企業(yè)的快速發(fā)展后，目前，江浙企業(yè)家們普遍感到發(fā)展的困惑和矛盾，如企業(yè)的快速發(fā)展與內(nèi)外部資源支撐的矛盾；管理與現(xiàn)代企業(yè)管理要求的矛盾；老員工老功臣的素質(zhì)與發(fā)展要求的矛盾；人際關(guān)系與規(guī)范化管理下“制度大于一切”的矛盾；企業(yè)接班人問題。第三，分析XX還要談一談在江浙民營企業(yè)工業(yè)品營銷中，普遍存在的五費(fèi)包干現(xiàn)象。分析其背后的原因，是早期的江浙民營企業(yè)做為一個(gè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的弱勢(shì)群體，為在激烈的市場(chǎng)競爭中生存和發(fā)展，憑藉對(duì)市場(chǎng)的練歷和感悟，而采取的靈活而高效的措施。這項(xiàng)政策在短期內(nèi)適應(yīng)了市場(chǎng)競爭的需要，極大地調(diào)動(dòng)了一線銷售人員的積極性和創(chuàng)造力，為企業(yè)財(cái)富的迅速聚集起到了不可磨滅的歷史作用。隨著企業(yè)的發(fā)展到了一個(gè)新的規(guī)模和境界，五費(fèi)包干的諸多致命弊端漸漸顯露，如市場(chǎng)營銷難以戰(zhàn)略規(guī)劃；客戶的信息和關(guān)系企業(yè)難以管理；營銷的個(gè)人行為而非企業(yè)行為；企業(yè)最可貴的過程管理能力正在喪失；第四，分析XX必須結(jié)合蔣總個(gè)人超卓的市場(chǎng)領(lǐng)悟力和巨大的感染力。正是這位能力超強(qiáng)的企業(yè)家把XX，用他的執(zhí)著提升到了一個(gè)相對(duì)的高度，但企業(yè)的發(fā)展速度與企業(yè)的各種資源（尤其是人力資源）和能力產(chǎn)生巨大的脫節(jié)。造成這個(gè)原因的一方面是蔣總與屬下之間能力落差較大，中間起碼少了一個(gè)迅速領(lǐng)會(huì)意圖，進(jìn)行實(shí)效操作的階層，簡言之，出現(xiàn)了能力斷層。另一方面，XX集團(tuán)內(nèi)部理念和認(rèn)識(shí)方面上的矛盾，削弱了XX的領(lǐng)導(dǎo)力量，使這種能力斷層的現(xiàn)象進(jìn)一步突出。第五，分析XX必須透視XX的營銷變革之路。XX對(duì)營銷模式和營銷政策的探索和改善從來就沒有停止過，這些措施將市場(chǎng)壓力傳導(dǎo)到業(yè)務(wù)員身上；貫徹公司的戰(zhàn)略意圖等方面無疑起到了積極的作用，然而這種事實(shí)上的企業(yè)與業(yè)務(wù)人員之間的博弈，這種對(duì)營銷政策的修修補(bǔ)補(bǔ)對(duì)企業(yè)的發(fā)展所起的作用，特別是現(xiàn)在，已經(jīng)越來越感到力不從心了。就如同要將火車的速度提高20%，做好修補(bǔ)、維護(hù)和保養(yǎng)就可以了，而要使火車的速度提高一倍，那就要重新更換一條新的軌道。徹底的更新現(xiàn)行政策，無疑是痛苦、成本大和要冒巨大風(fēng)險(xiǎn)的，如何兼顧各方面的利益，將變革的阻力和風(fēng)險(xiǎn)降至最小，找到一條切實(shí)可行平穩(wěn)過渡的方案，是擺在XX面前的一個(gè)重大課題。如今，XX面對(duì)內(nèi)部的諸多難題，面對(duì)市場(chǎng)的激烈挑戰(zhàn)，必須進(jìn)行營銷管理的變革。作為變革的基礎(chǔ)，我們有必要先來?xiàng)l分縷析的弄清XX存在的問題，這些問題的表現(xiàn)和背后原因。

目錄總章XX集團(tuán)營銷管理初步調(diào)查論第一章分析方法與調(diào)查方案結(jié)構(gòu)介紹第二章XX集團(tuán)營銷及營銷管理問題的核心表現(xiàn)對(duì)問題產(chǎn)生根源的剖析XX營銷變革的控制重點(diǎn)與變革思路分析

總章XX集團(tuán)營銷管理初步調(diào)查結(jié)論某某公司白萬綱總裁等一行三人于1月2日至3日對(duì)XX集團(tuán)公司就營銷管理進(jìn)行了初步的調(diào)研。我們從診斷企業(yè)中存在的問題、尋找問題的解決之道、探求企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新點(diǎn)等三個(gè)層面進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)了一些XX集團(tuán)中普遍存在許多江漸民營企業(yè)的共性的問題，還有一些基于XX特殊的發(fā)展歷史而產(chǎn)生的非常個(gè)性的問題?？傮w來說，對(duì)XX在營銷管理上存在的問題總結(jié)如下：1、XX目前的成功，得益于蔣總的睿智和對(duì)市場(chǎng)的獨(dú)特悟性，以及公司對(duì)質(zhì)量、對(duì)技術(shù)的常抓不懈，但隨著公司規(guī)模的不斷壯大，以往小米加步槍式運(yùn)作已不再適合，應(yīng)該向與之相襯的集團(tuán)化作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變，這是XX必須要變革的根源之一。2、公司沒有搭建支撐戰(zhàn)略意圖的適應(yīng)性模型，缺乏對(duì)資源進(jìn)行定向積累的意識(shí)。公司的人力資源、管理能力、營銷控制、資源配置等方面并沒有隨公司的快速發(fā)展而提升，欠帳太多，長此以往，公司將應(yīng)發(fā)展而失去前途。3、新競爭對(duì)手涌現(xiàn)、客戶議價(jià)能力的提高，使得原本競爭激烈的市場(chǎng)更加白熱化，XX老一套的營銷政策、營銷手段難以支撐公司更上一層樓，不得不對(duì)其進(jìn)行反思和變革。4、客戶主體的悄然變化沒有引起公司的足夠重視，對(duì)大項(xiàng)目、重要行業(yè)的龍頭客戶的爭奪乏力。5、公司銷售政策多變，導(dǎo)致了政策缺乏延續(xù)性，政策的貫徹和執(zhí)行大打折扣。公司想通過營銷政策的調(diào)整，把市場(chǎng)的壓力傳導(dǎo)到業(yè)務(wù)人員的身上，但公司對(duì)業(yè)務(wù)人員抱有的防范和不信任的心理，使公司與業(yè)務(wù)人員之間形成了博弈和制衡的態(tài)勢(shì)。6、市場(chǎng)部功能喪失，公司對(duì)市場(chǎng)的實(shí)際情況缺乏充分調(diào)研和分析，對(duì)市場(chǎng)競爭態(tài)勢(shì)、行業(yè)發(fā)展變化的判斷越來越憑經(jīng)驗(yàn)。7、業(yè)務(wù)人員與公司之間只是單純的業(yè)務(wù)關(guān)系，關(guān)系冷漠，凝聚力差，使得公司的營銷組織不能形成一個(gè)有效的戰(zhàn)斗堡壘。8、五費(fèi)包干政策的弊端給公司帶來了深遠(yuǎn)影響：營銷沒有了戰(zhàn)略；失去了對(duì)市場(chǎng)的規(guī)劃能力；喪失了整體市場(chǎng)觀；過程能力沒有培養(yǎng)起來；客戶關(guān)系撐控不了等等，使得公司的進(jìn)一步發(fā)展陷入了瓶頸?？梢哉f，蔣總憑藉其個(gè)人對(duì)市場(chǎng)的獨(dú)特悟性和能力，已經(jīng)把天發(fā)強(qiáng)推到了一個(gè)非常高的高度，已經(jīng)是接近極點(diǎn)了，再想提高一點(diǎn)都要付出成倍的代價(jià)，就像用模擬信號(hào)通信一樣，已經(jīng)用個(gè)性化的手法做的非常好了，如果再要前進(jìn)，就不能再用老辦法了，必須用一個(gè)新的系統(tǒng)。然而，我們都知道，要破除現(xiàn)有五費(fèi)包干模式，并非那么容易。因?yàn)槭袌?chǎng)包出去了，再要收回來，是十分困難和要冒很大風(fēng)險(xiǎn)的。因此對(duì)于此次營銷管理變革，首先，XX的決策層必須拿出堅(jiān)定的信心，對(duì)變革予以強(qiáng)有力的支持；其次，在變革的具體措施和步伐上，應(yīng)采取謹(jǐn)慎的態(tài)度，找到一個(gè)妥善的解決方案，即不給公司帶來巨大的沖擊，影響公司的正常運(yùn)作，同時(shí)也兼顧業(yè)務(wù)人員的個(gè)人利益，使來自各方面的變革阻力較小，實(shí)現(xiàn)雙贏甚至是多贏。在戰(zhàn)略上藐視，戰(zhàn)術(shù)上重視，是本次變革的關(guān)鍵所在。第一章分析方法和調(diào)查方案結(jié)構(gòu)介紹對(duì)XX的此次研究我們采用了以下方法：1、三名顧問從戰(zhàn)略管理、組織結(jié)構(gòu)、管理人員素質(zhì)、營銷管理、管理工具及管理技術(shù)等縱向?qū)用鎭磉M(jìn)行了解、歸納和總結(jié)。2、我們以掌握業(yè)務(wù)現(xiàn)狀；了解管理者的思路和水平；了解銷售人員的業(yè)務(wù)水平和面臨的難題；了解營銷相關(guān)政策；掌握營銷制度和流程等因素為剖面，進(jìn)行了十多次訪談（平均在一個(gè)半小時(shí)以上）。3、我們?cè)诖舜卧\斷的深度范圍內(nèi)，進(jìn)行了必要的文本資料的收集、整理、分析和研究，以對(duì)XX的營銷管理進(jìn)行系統(tǒng)了解。4、因?yàn)闀r(shí)間緊，我們使用了先普查再重點(diǎn)追查、各部門反應(yīng)的問題交叉對(duì)比的方法。也就是說，先按我們長期的經(jīng)驗(yàn)和管理規(guī)律來普查一遍，從中找出異常的問題點(diǎn)，再回頭去找找其他相關(guān)人員訪談來進(jìn)行印證對(duì)照。在此基礎(chǔ)上了解各層面管理者對(duì)此問題的態(tài)度和解決建議，再來綜合，重新找出深度問題點(diǎn)，如此反復(fù)追查。5、為保障效果，我們用半日一結(jié)制——每半天匯總得出該工作時(shí)間段的階段結(jié)論，下一個(gè)半天與受訪者或高層人員進(jìn)行其中部分結(jié)論的交流。

第二章XX集團(tuán)營銷及營銷管理問題的核心表現(xiàn)1、營銷戰(zhàn)略－因事實(shí)而形成的自然戰(zhàn)略公司的戰(zhàn)略意圖是基于老總個(gè)人超強(qiáng)的對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)悟力和判斷力，而非建立在公司對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)地調(diào)研、分析和研究，并進(jìn)行科學(xué)策劃和決策的基礎(chǔ)之上；公司的戰(zhàn)略意圖沒建立相應(yīng)的適應(yīng)性模型做為保障，也就是說公司對(duì)達(dá)到戰(zhàn)略意圖而必須具備的諸如：人力資源發(fā)展、品牌塑造、技術(shù)研發(fā)、特殊關(guān)系、管理創(chuàng)新等缺乏相關(guān)的戰(zhàn)略規(guī)劃，提到應(yīng)有議事日程上來，如：“公司這些年的發(fā)展太不正常了，發(fā)展速度很快，但公司在管理上和人員素質(zhì)上卻沒有得到相應(yīng)提高，這肯定會(huì)對(duì)公司的進(jìn)一步發(fā)展拖后腿。”；公司決策層有著明確的愿景和使命－“成為中國的西門子”，并有著較清晰的發(fā)展目標(biāo)，如到2008年，公司的總資產(chǎn)要達(dá)到25個(gè)億，銷售額達(dá)到35～50個(gè)億，其中高壓部份為25個(gè)億；公司業(yè)務(wù)將進(jìn)入電纜領(lǐng)域等，但對(duì)此戰(zhàn)略缺乏應(yīng)有的規(guī)劃和管理措施；在訪談中的絕大多數(shù)人（包括高層領(lǐng)導(dǎo)）對(duì)公司的愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)沒有清晰的認(rèn)識(shí)或不一致；公司的營銷戰(zhàn)略基本等同于公司的發(fā)展戰(zhàn)略；公司上下普遍對(duì)XX品牌的塑造意識(shí)淡漠，公司也無相應(yīng)的品牌戰(zhàn)略，而這恰恰是支撐XX產(chǎn)品較高價(jià)位的基礎(chǔ)，也是XX多年來的一直強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和技術(shù)的結(jié)果，如此的意識(shí)令人費(fèi)解，也不符合公司進(jìn)一步發(fā)展的要求?！肮緦?duì)外宣傳不太重視，這與領(lǐng)導(dǎo)層有關(guān)系?！薄肮镜钠放茽I銷無太多建樹，每年的廣告宣傳投入開支很少，只有幾萬元左右，雖然這個(gè)行業(yè)的口碑宣傳和傳播很重要?！?；“公司發(fā)展太快了，一下子沒思路了”；2、市場(chǎng)研究－事實(shí)上的功能喪失公司對(duì)市場(chǎng)一線的實(shí)際情況缺乏充分調(diào)研和分析，離市場(chǎng)越來越遠(yuǎn)，對(duì)市場(chǎng)的競爭態(tài)勢(shì)、行業(yè)的發(fā)展變化和業(yè)務(wù)人員的實(shí)際能力的理解和判斷越來越憑經(jīng)驗(yàn)，但在市場(chǎng)變化越來越快的今天，在各種力量的交織在一起的繁雜形態(tài)下，這種經(jīng)驗(yàn)的準(zhǔn)確性和有效性能否繼續(xù)支撐XX業(yè)已形成的規(guī)模需要，能否對(duì)環(huán)境的變化做出快速的響應(yīng)；能否制定出相應(yīng)的政策措施；能否對(duì)制定的政策進(jìn)行貫徹、執(zhí)行和監(jiān)督；營銷總公司雖設(shè)有市場(chǎng)處，并制訂了一些相應(yīng)的制度，但事實(shí)上市場(chǎng)處并沒有有效地發(fā)揮出應(yīng)有的功效，如：對(duì)公司的生產(chǎn)到客戶的產(chǎn)銷一體進(jìn)行統(tǒng)一的策劃，以提高公司對(duì)市場(chǎng)競爭的反應(yīng)能力；進(jìn)行明天的潛在市場(chǎng)分析；尋找公司資源在配置上的空白領(lǐng)域，以發(fā)揮公司的優(yōu)勢(shì)等，此項(xiàng)功能形同虛設(shè)；公司的市場(chǎng)研究只是基于一線業(yè)務(wù)員的點(diǎn)滴反饋，并且散落在個(gè)人的頭腦中，公司很難形成一個(gè)對(duì)行業(yè)市場(chǎng)和競爭態(tài)勢(shì)的整體構(gòu)畫；公司對(duì)競爭對(duì)手缺乏深入的研究，如：公司的競爭對(duì)手的分布、競爭對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、競爭對(duì)手的營銷政策、競爭對(duì)手的價(jià)格、競爭對(duì)手的近期動(dòng)向等等，眾說紛紜，公司對(duì)一線業(yè)務(wù)員的種種呼聲、抱怨和理由缺乏判斷的標(biāo)尺和依據(jù)；“這些年來，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)基本上很少拜訪客戶，到市場(chǎng)上去走走?！?；“產(chǎn)品信息反饋脫節(jié)，或根本不存在?！?；“在市場(chǎng)預(yù)測(cè)、市場(chǎng)信息收集、市場(chǎng)開拓方面，我們沒有正泰在這一塊做得好，三星、天正都不錯(cuò)，許繼、天開、長城也還可以?！?；“競爭對(duì)手的分析由公司技術(shù)總部在做，但沒有系統(tǒng)做，材料難收集?！?；“一旦劃分區(qū)域，市場(chǎng)操作沒有了，沒有市場(chǎng)操作，沒有了市場(chǎng)導(dǎo)向，相當(dāng)于把市場(chǎng)賣給他，市場(chǎng)的信息收集很少?！?、營銷政策－制衡博奕、拾遺補(bǔ)缺公司往往在每年與業(yè)務(wù)人員簽訂了當(dāng)年的目標(biāo)任務(wù)合同后，出臺(tái)一些新政策，對(duì)原有政策進(jìn)行調(diào)整和改善，填補(bǔ)漏洞，這樣造成了事實(shí)上的政策缺乏延續(xù)性；業(yè)務(wù)人員普遍認(rèn)為與公司之間的對(duì)立情緒越來越重，市場(chǎng)越做越困難，營銷政策越來越苛刻，越來越缺乏靈活性，潛在的矛盾在激化；4、營銷管理－缺乏正規(guī)和有效管理、中高層虛設(shè)、客戶資源撐控在個(gè)人手中公司每年都會(huì)推出一些新政策，但很多政策都推行不下去，結(jié)果也不了了之，并且公司的營銷業(yè)務(wù)由公司領(lǐng)導(dǎo)人親自抓，對(duì)營銷業(yè)務(wù)事無俱細(xì)，面面俱到，而且默許了業(yè)務(wù)人員越過必要的程序，走上層路線，這樣造成了營銷公司的中高層的管理威信喪失，持行力很差；市場(chǎng)區(qū)域劃分后，公司對(duì)這片市場(chǎng)就不再管了，客戶的開發(fā)、關(guān)系的建立完全都是業(yè)務(wù)人員個(gè)人的事，客戶資源完全成了業(yè)務(wù)人員個(gè)人的財(cái)產(chǎn)，一旦業(yè)務(wù)人員失去熱情或流失，將會(huì)導(dǎo)致公司在該市場(chǎng)的業(yè)務(wù)真空。以一南方市場(chǎng)為例，公司產(chǎn)品曾經(jīng)在那做得很不錯(cuò)，但接下來停滯了，因?yàn)闃I(yè)務(wù)員認(rèn)為賺夠了，怕風(fēng)險(xiǎn)，不愿意再投入，不再愿意干了，于是客戶關(guān)系就此流失，新的業(yè)務(wù)人員要進(jìn)入廣東市場(chǎng)又要重新建立關(guān)系，而這并非一朝一日，立竿見影的。雖然業(yè)務(wù)的項(xiàng)目信息公司制度規(guī)定要由業(yè)務(wù)人員報(bào)上來，以做跟蹤和存檔，但公司對(duì)客戶的信息卻無從撐控和跟蹤，公司喪失了客戶關(guān)系管理的能力；“公司接到的國家大型工程很少，只有上海地鐵、甘肅西昌、秦山核電站等幾個(gè)工程，這與公司的實(shí)力是不相襯的，原因是單個(gè)業(yè)務(wù)人員不敢投入，風(fēng)險(xiǎn)很太大，只有依靠公司的力量來投，但公司又沒有針對(duì)大項(xiàng)目的專門操作隊(duì)伍。”；“應(yīng)收帳款中有財(cái)務(wù)部知曉，營銷總公司的其它部門和相關(guān)人都不知道?！?；“市場(chǎng)開拓，公司沒有實(shí)質(zhì)介入，一旦業(yè)務(wù)員忽視某市場(chǎng)，該市場(chǎng)應(yīng)淘汰了，市場(chǎng)潛力深挖不夠，上面也知道，但沒有辦法。沒有市場(chǎng)管理的體制存在，只是被動(dòng)操作。原因是：上層不重視；如果公司介入，業(yè)務(wù)員會(huì)不同意。公司現(xiàn)在只是提供產(chǎn)品與服務(wù)，功能缺失。即使銷售員沒有達(dá)到應(yīng)有的業(yè)績，但因他們投入了，他們也不希望公司介入，銷售員的忠誠度不夠。”；“正泰的成功在于公司幫助的介入，結(jié)算靈活，雖然提點(diǎn)不高，但公司對(duì)市場(chǎng)介入管理，三星與天正也是如此?！薄皹I(yè)務(wù)人員不歸營銷公司管，原因是五費(fèi)包干了?！薄盃I銷總公司基本上對(duì)一線業(yè)務(wù)人員喪失了管理作用?！?；“對(duì)于公司某一的試點(diǎn)情況，公司的費(fèi)用已經(jīng)投入進(jìn)去了，人也招了，但因一時(shí)還沒有形成業(yè)務(wù)，至今沈陽試點(diǎn)區(qū)的業(yè)務(wù)狀況、人員數(shù)量等基本情況公司無法掌握?！薄肮芾矸矫?，應(yīng)該把人員精簡，把人才的整體素質(zhì)提高，把人放在更合適的地方。”5、產(chǎn)品－老三類當(dāng)家、價(jià)格剛性強(qiáng)、技術(shù)的相對(duì)領(lǐng)先周期越來越短公司目前的主打產(chǎn)品類型依舊是當(dāng)年發(fā)家的三樣：箱變、環(huán)網(wǎng)柜和復(fù)合開關(guān)，特別是箱變和環(huán)網(wǎng)柜，市場(chǎng)的認(rèn)同度較高，而公司其它產(chǎn)品的競爭力則很弱，客戶配套采購時(shí)，也只是要這幾樣，其它器件則采購別的公司的產(chǎn)品，以上海市場(chǎng)為例，去1.5個(gè)多億銷售額中，箱變占了1億多。于是公司不得不在銷售政策中要求業(yè)務(wù)人員的銷售額中，其它品類產(chǎn)品必須占有一定的比例；公司產(chǎn)品實(shí)行統(tǒng)一定價(jià)，但一些地區(qū)，由于市場(chǎng)競爭的激烈，產(chǎn)品的銷價(jià)很難定的很高，比如杭州和寧波市場(chǎng)，當(dāng)?shù)氐匿N價(jià)低于公司的價(jià)格較多，使得當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的開拓很難有大的飛越；盡管公司每年要推出十來個(gè)新產(chǎn)品，但由于市場(chǎng)的激烈競爭和競爭對(duì)手的模仿，產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先程度越來越低，越來越不明顯。“產(chǎn)品的依靠優(yōu)勢(shì)較短暫，不能拖，不能等，要跑得快一些”。6、銷售渠道－“關(guān)系”、單一公司現(xiàn)行的銷售渠道就猛攻供電系統(tǒng)，與之建立良好的關(guān)系，來實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)品的銷售；對(duì)大工程、大項(xiàng)目的應(yīng)標(biāo)能力缺乏，對(duì)重點(diǎn)行業(yè)的開拓缺乏滲透力和必要的意識(shí)，銷售渠道和業(yè)務(wù)信息渠道單一，比如對(duì)能源、郵電、鐵路、鋼鐵、制造等行業(yè)，公司就沒有相應(yīng)的公關(guān)舉措，依然固守傳統(tǒng)的渠道。因?yàn)槭找媾c風(fēng)險(xiǎn)是對(duì)稱的，這種大的收益必然要面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)，這不是單個(gè)業(yè)務(wù)員人敢承擔(dān)，于是大把的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)白白流失。7、營銷組織－不能形成有效的戰(zhàn)斗堡壘、凝聚力差業(yè)務(wù)員與營銷公司之間的貌合神離、關(guān)系冷漠，只是單純的業(yè)務(wù)關(guān)系，沒有業(yè)務(wù)上的事情，都不愿意回來與營銷公司的其他人進(jìn)行溝通和交流，而且營銷公司的內(nèi)部人員也對(duì)業(yè)務(wù)員存在著諸多忌妒和等級(jí)觀，業(yè)務(wù)員與公司之間形成了是事實(shí)上的業(yè)務(wù)代理關(guān)系；一線業(yè)務(wù)人員怕家里人（營銷公司的相關(guān)人員）搞貓膩，將自己辛辛苦苦得來的業(yè)務(wù)信息泄露了，讓其他人得了便宜，于是公司盡管明文規(guī)定業(yè)務(wù)項(xiàng)目必須立項(xiàng)，業(yè)務(wù)人員寧愿被處罰，也不愿意將項(xiàng)目信息告知公司，先斬后奏。而事實(shí)上，營銷公司的一些人員確有將業(yè)務(wù)信息出賣給其它業(yè)務(wù)人員的情況；“銷售員個(gè)個(gè)是散兵游勇，形成不了團(tuán)隊(duì)?！比珕T營銷、團(tuán)隊(duì)營銷的概念無從談起；由于有一線成功的業(yè)務(wù)人員做榜樣，營銷公司的人員流動(dòng)性大，許多到銷售一線去做業(yè)務(wù)，營銷公司一直處在動(dòng)蕩之中，對(duì)業(yè)務(wù)人員的管理和服務(wù)也就缺乏一至性和完整性，業(yè)務(wù)人員與營銷公司人員成了“熟悉的陌生人”，相互之間很多都不認(rèn)識(shí)。8、業(yè)務(wù)人員－銷售手法單一、整體素質(zhì)不高以誠為本，以情動(dòng)人，與供電系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)建立長期的友好合作關(guān)系，是公司所有銷售人員的圣經(jīng)，是公司銷售工作的一切。這樣的銷售手法未免過于單一和貧乏，雖然手段至今依然有效，但難以勝任公司更高發(fā)展的要求；價(jià)格，是所有訪談的業(yè)務(wù)人員都提及到的，認(rèn)為只要公司產(chǎn)品的價(jià)格低一些，銷售業(yè)績肯定還會(huì)再高，殊不知產(chǎn)品營銷的成功不只是價(jià)格的因素，還有其它更多相關(guān)因素的配合和支持，價(jià)格是一把利劍，殺敵一千，但也會(huì)自損八百；公司的所有業(yè)務(wù)人員都沒有中高壓電器的相關(guān)技術(shù)背景，擁有大學(xué)學(xué)歷的較少，并且對(duì)公司產(chǎn)品的技術(shù)、生產(chǎn)、成本和工藝缺乏必要的知識(shí)，對(duì)于客戶的詢問，只好求助于公司的技術(shù)部門或私聘個(gè)技術(shù)顧問幫助解答，技術(shù)營銷的理念無從談起；公司的業(yè)務(wù)人員除了入司教育外，就再?zèng)]有什么銷售知識(shí)和技術(shù)知識(shí)的相關(guān)培訓(xùn)，也沒有有意識(shí)地組織業(yè)務(wù)人員進(jìn)行銷售的交流和研討活動(dòng)，業(yè)務(wù)人員完全憑借著自己的悟性，在激烈的市場(chǎng)競爭中自生自滅，在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭。

第三章對(duì)問題產(chǎn)生根源的深度剖析上面羅列了XX集團(tuán)在營銷及管理上存在的種種問題，那么問題產(chǎn)生的根源是什么？某某公司的管理理念認(rèn)為，以上問題都是表象，它們都是行業(yè)的市場(chǎng)變遷、各種競爭勢(shì)力的角逐、領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略構(gòu)思和管理主張、營銷政策和管理措施在企業(yè)運(yùn)作中的體現(xiàn)而已。在此，我們分別從企業(yè)的外部環(huán)境和企業(yè)的內(nèi)條件著手，來解剖這些問題產(chǎn)生的根源。一、XX外部競爭環(huán)境的深度剖析1、各種勢(shì)力的競相角逐，使得市場(chǎng)競爭愈加激烈潛在進(jìn)入者潛在替代者潛在進(jìn)入者潛在替代者行業(yè)市場(chǎng)供應(yīng)商客戶競爭者通過以上圖示，我們看到：競爭態(tài)勢(shì)愈加白熱化、生存競爭使得八仙過海各顯神通我們知道，高中壓電器行業(yè)內(nèi)競爭對(duì)手眾多，大大小小幾千家，即有實(shí)力超強(qiáng)的如西門子、ABB、GE等國際巨頭，也有許繼、長城、天開、北開、西高所等國內(nèi)一流企業(yè)，更有著大批中小型企業(yè)，這些企業(yè)各自有各自的生存之道，如國際巨頭的品牌、技術(shù)、質(zhì)量和服務(wù)等；國內(nèi)大企業(yè)的歷史慣性、行業(yè)影響力、技術(shù)開發(fā)等；小企業(yè)的政策靈活、價(jià)格優(yōu)勢(shì)等，特別值得一提的是供電系統(tǒng)的聯(lián)營企業(yè)和三產(chǎn)企業(yè)，由于擁有內(nèi)部壟斷優(yōu)勢(shì)，對(duì)其它類型企業(yè)形成一道天然屏障，是XX必須積極想辦法應(yīng)對(duì)的。XX的成功，正是得益于對(duì)行業(yè)的先入優(yōu)勢(shì)、靈活的營銷政策、良好的產(chǎn)品質(zhì)量、對(duì)技術(shù)研究的高度重視，更為重要的是XX決策層的睿智和對(duì)市場(chǎng)的獨(dú)特悟性，一舉奠立了目前XX在行業(yè)中有利地位。但隨著競爭的日趨白熱化，也使得XX的發(fā)展如履薄冰，必須高度重視對(duì)競爭對(duì)手的研究，必須高度重視對(duì)競爭態(tài)勢(shì)的制衡分析。行外企業(yè)厲兵秣馬、欲殺入行業(yè)內(nèi)分一杯羹隨著我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、兩網(wǎng)改造的深入以及能源、郵電、鐵路、制造、房地產(chǎn)等行業(yè)的快速發(fā)展等利好政策、利好因素不斷涌現(xiàn)，中高壓電器行業(yè)已成為我國少有高利潤行業(yè)。資本的逐利性，使得國內(nèi)國外各個(gè)資本集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)競相殺入該行業(yè)，如TCL公司前不久就兼并了德國施奈德公司，將公司新的增長點(diǎn)直指中高壓電器行業(yè)；XX的鄰居三星集團(tuán)業(yè)已插足；長虹集團(tuán)已宣布的進(jìn)入該行業(yè)的計(jì)劃和野心等等，不一而舉。隨著各種勢(shì)力的介入，競爭將更加激烈，行業(yè)的利潤將會(huì)迅速攤薄，企業(yè)的利潤空間將被進(jìn)一步壓縮，競爭的態(tài)勢(shì)將會(huì)更加繁雜。買方市場(chǎng)形成、客戶議價(jià)能力的提高使得產(chǎn)品的利潤率不斷降低生產(chǎn)公司數(shù)量的激增、產(chǎn)品品質(zhì)的趨同、購買經(jīng)驗(yàn)的成熟等，使得我們的客戶越來越貨比三家，越來越將購買的最主要理由盯在價(jià)格上，行業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格不斷降低、利潤率不斷降低已是長期和不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)?？傊?，新的競爭態(tài)勢(shì)，使XX不得不重新審視自己的傳統(tǒng)競爭手法，是否適應(yīng)了當(dāng)前白熱化競爭的要求，是否應(yīng)該采取得力的措施去應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)，當(dāng)然，答案是肯定的，只是如何變革的問題。2、政策的改變使得客戶主體正在悄然發(fā)生變化中高壓電器行業(yè)的客戶由供電系統(tǒng)一家壟斷的局面正在發(fā)生變化，雖然供電系統(tǒng)在行業(yè)的營銷中依然扮演著非常重要的角色，是各個(gè)企業(yè)的兵家必爭之地，但隨著相關(guān)政策的改變，以及能源、郵電、鋼鐵、制造、房地產(chǎn)等行業(yè)客戶勢(shì)力的抬頭，這些行業(yè)客戶在很大程度上擁有了對(duì)產(chǎn)品的選擇權(quán)和發(fā)言權(quán)，過去由供電系統(tǒng)一把持、獨(dú)家壟斷的局面將一去不返，供電系統(tǒng)將會(huì)越業(yè)越多的扮演信息提供者的角色。目前，XX的關(guān)系營銷只維系在供電系統(tǒng)，業(yè)務(wù)人員也認(rèn)為用戶級(jí)客戶的點(diǎn)散、量小、價(jià)格低，做起來累而且沒太多花頭。這樣眼光未免陳舊、狹窄，營銷渠道未免單一。XX對(duì)大項(xiàng)目、大工程以及一些重點(diǎn)行業(yè)參與不夠、應(yīng)標(biāo)不力，沒有針對(duì)大項(xiàng)目大工程的專門投標(biāo)團(tuán)隊(duì)，缺乏對(duì)這些行業(yè)的主管部門建立長期合作關(guān)系的意識(shí)。XX得以成功的歷史經(jīng)驗(yàn)和法寶，事實(shí)上正在制錮著XX人的創(chuàng)新思維，如不對(duì)新的形勢(shì)加以清醒的分析和有效的利用，XX更高層次的發(fā)展必然裹足難前。3、交易的繁雜性，公司的政策應(yīng)更具有針對(duì)性和個(gè)性化每個(gè)市場(chǎng)的競爭對(duì)手不同，競爭強(qiáng)度也不一樣，客戶的形態(tài)更是是形形色色，有著各自的個(gè)性化需求和隱性需求。公司在全國實(shí)行統(tǒng)一的銷售政策，這固然有利于保證政策的公平性和穩(wěn)定性，但有時(shí)顯得過于剛性，不能依據(jù)市場(chǎng)的特殊情況采取靈活措施，授予業(yè)務(wù)人員以適當(dāng)?shù)臋?quán)力，致使一些區(qū)域市場(chǎng)的客戶流失，市場(chǎng)局面難以打開，業(yè)務(wù)人員也怨言頗多。一時(shí)一策、一地一策或許沒這個(gè)必要而且也不可行，但公司的政策應(yīng)當(dāng)對(duì)一些特殊地區(qū)、一些重大項(xiàng)目、一些行業(yè)客戶有所傾斜和扶持。4、產(chǎn)品利潤結(jié)構(gòu)發(fā)生急劇變化、公司應(yīng)積極采取措施來維護(hù)產(chǎn)品的利潤空間如上所述，在市場(chǎng)的各種因素作用下，企業(yè)的利潤將被迅速攤薄，如何維持甚至提高產(chǎn)品的利潤率，可選擇的路無非幾條：客戶關(guān)系的精耕細(xì)作。這是XX的看家法寶，但公司對(duì)客戶關(guān)系的管理能力業(yè)已喪失；不斷提升技術(shù)水平，做到人無我有、人有我新、人新我變。雖然XX每年的技改投入還可以，但技術(shù)的領(lǐng)先周期越來越短，優(yōu)勢(shì)越來越不明顯，必須更快地加速技術(shù)創(chuàng)新和引進(jìn)高級(jí)技術(shù)人員的步伐，走在市場(chǎng)的前面，這樣才能吃到第一口也是最豐厚的一口食；產(chǎn)品升級(jí)換代，不斷推動(dòng)公司的產(chǎn)品向高端方向發(fā)展，強(qiáng)占高端市場(chǎng)。目前XX的主打產(chǎn)品依舊是老三樣：箱變、環(huán)網(wǎng)柜和復(fù)合開關(guān)，高端產(chǎn)品的開發(fā)乏善可陳；塑造和不斷提升XX的品牌。XX產(chǎn)品在行內(nèi)有一定的知名度是因?yàn)橘|(zhì)量、關(guān)系等因素而自然形成的，公司上下的品牌意識(shí)普遍淡漠，廣宣力度大大落后于公司的發(fā)展速度，公司產(chǎn)品的潛力未得到充分挖掘。其實(shí)廣宣策略不只是做個(gè)廣告、參個(gè)展覽會(huì)，對(duì)重大項(xiàng)目和重大工程的參與、傾斜和中標(biāo)，與地區(qū)和行業(yè)龍頭客戶的關(guān)系，對(duì)榜樣客戶的宣傳，行業(yè)軟文的宣傳等等都是廣宣的主要形式和內(nèi)容；內(nèi)部挖潛，不斷的降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，向管理要效益。雖然這次我們調(diào)研的重點(diǎn)是公司的營銷管理，但在訪談過程中發(fā)現(xiàn)，公司的管理成本和生產(chǎn)成本不低。市場(chǎng)占有率價(jià)格競爭力產(chǎn)品質(zhì)量市場(chǎng)占有率價(jià)格競爭力產(chǎn)品質(zhì)量企業(yè)知名度銷售效率管理能力地域優(yōu)勢(shì)顧客需求了解度市場(chǎng)吸引力業(yè)務(wù)力量競爭激烈程度追隨者市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)增長率利潤率規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益國內(nèi)中小企業(yè)國際公司天安集團(tuán)二、XX內(nèi)部因素的深度剖析1、公司銷售政策多變，但對(duì)市場(chǎng)多元化需求的應(yīng)對(duì)措施不夠到位因?yàn)槭袌?chǎng)競爭的繁雜性和市場(chǎng)需要的多元化性，統(tǒng)一的政策和標(biāo)準(zhǔn)必然難以滿足特定市場(chǎng)的個(gè)性化情況，顯得過于剛性，不能依據(jù)市場(chǎng)的特殊情況采取靈活措施，授予業(yè)務(wù)人員以適當(dāng)?shù)臋?quán)力，致使一些區(qū)域市場(chǎng)的客戶流失，市場(chǎng)局面難以打開，業(yè)務(wù)人員也怨言頗多。究其背后深層原因，是五費(fèi)包干后，公司的市場(chǎng)失去必要的管理和撐控能力，客戶的信息無從反聵，市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)無法知曉，真正的市場(chǎng)調(diào)研更無從談起，當(dāng)然對(duì)具體市場(chǎng)就難以做出準(zhǔn)確的判斷和把握。于是公司只有在與業(yè)務(wù)人員之間搞制衡，在業(yè)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員之間搞平衡。如何制定出既能激發(fā)起業(yè)務(wù)人員的積極性，適應(yīng)客觀市場(chǎng)需要，又能公平的對(duì)待每個(gè)業(yè)務(wù)人員的銷售政策，如何解決這個(gè)管理上的悖論，是困繞XX決策層的一個(gè)難題。2、公司沒有搭建支撐戰(zhàn)略意圖的適應(yīng)性模型，缺乏對(duì)公司資源進(jìn)行定向積累的意識(shí)所謂“適應(yīng)性模型”是指以企業(yè)的愿景和使命為指引，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，在企業(yè)內(nèi)外的諸多關(guān)鍵方面，如內(nèi)部的信息、人力資源、資源配置、知識(shí)管理等和外部的廣宣、營銷控制、通路、戰(zhàn)略聯(lián)盟等，建立起支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的必要政策和措施。以人力資源為例，自公司改制以來，XX一直處于飛速發(fā)展之中，公司的管理和管理人員一直得不到喘息和調(diào)整的機(jī)會(huì)，當(dāng)然，激烈的市場(chǎng)競爭也不允許企業(yè)喘息，XX的管理層和員工素質(zhì)沒有得到相應(yīng)的提高，一部分管理人員和員工的能力已明顯地不能適應(yīng)公司發(fā)展的速度。而對(duì)人力資源這個(gè)需要超前發(fā)展和超前培育的重要資源，公司至今沒有出臺(tái)合適的措施，加之XX地理位置等因素的影響，勢(shì)必成為公司再上一層樓的制肘。我們認(rèn)為，企業(yè)的資源可分成四個(gè)層級(jí)的資源，分別是：經(jīng)營技能、優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)、實(shí)現(xiàn)增長的技能和特殊關(guān)系，這四個(gè)層級(jí)的資源涵蓋了企業(yè)資源的構(gòu)成，如經(jīng)營技能有：IT管理、研究與發(fā)展、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、低成本制造等；優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)有：銷售網(wǎng)絡(luò)、品牌、信譽(yù)、顧客信息、基礎(chǔ)設(shè)施、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等；實(shí)現(xiàn)增長的技能有：收購兼并后的管理、財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)管理、資本管理等；特殊關(guān)系有客戶關(guān)系、政府關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系等。企業(yè)的資源即可以是自然形成的，也可以是企業(yè)有意識(shí)積累的，無疑，XX在客戶關(guān)系、技術(shù)研發(fā)等方面逐步形成了自身的競爭力。但如同上面所述，這種客戶關(guān)系并未掌握在公司的手中，而是散落在業(yè)務(wù)人員腦中，這種資源事實(shí)上未得到充分的發(fā)掘。當(dāng)然很有其它層級(jí)和方面資源，公司并未有意識(shí)地按照發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)的需求，對(duì)其進(jìn)行定向的發(fā)展和積累，而是戰(zhàn)術(shù)性的自然的形成，這明顯是不合適的。3、銷售的包干政策現(xiàn)實(shí)帶來的種種弊端對(duì)XX營銷問題的深入研究，追根溯源，銷售的包干政策無疑是其中最為重要的根源之一。關(guān)于銷售的五費(fèi)包干，在江浙民營企業(yè)的工業(yè)品營銷中具有普遍的意義，分析其成因，是早期的江浙民營企業(yè)做為經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的一個(gè)弱勢(shì)群體，為在激烈的市場(chǎng)競爭中生存和發(fā)展，憑藉對(duì)市場(chǎng)的練歷和感悟，而采取的一項(xiàng)靈活而高效的政策。這項(xiàng)政策在短期內(nèi)適應(yīng)了市場(chǎng)競爭的需要，極大地調(diào)動(dòng)了一線銷售人員的積極性和創(chuàng)造力，為企業(yè)財(cái)富的迅速聚集起到了不可磨滅的歷史作用。然而同其它大多數(shù)事情一樣，五費(fèi)包干制是一把雙刃劍，在有效地砍伐市場(chǎng)的同時(shí)，也在挫傷著企業(yè)的真氣，隨著企業(yè)的發(fā)展到了一個(gè)新的規(guī)模和境界，五費(fèi)包干的諸多致命弊端漸漸顯露。讓我們來對(duì)XX的五費(fèi)包干政策進(jìn)行深入分析：首先，五費(fèi)包干導(dǎo)致了公司的營銷無戰(zhàn)略。因?yàn)槭袌?chǎng)已經(jīng)劃出去給業(yè)務(wù)人員了，片區(qū)市場(chǎng)事實(shí)就由業(yè)務(wù)員個(gè)人托管了，從此，公司對(duì)市場(chǎng)就失去了撐控權(quán)，當(dāng)然也就喪失了對(duì)全國市場(chǎng)進(jìn)行整體規(guī)劃能力，于是，公司的營銷活動(dòng)成為業(yè)務(wù)人員個(gè)人戰(zhàn)術(shù)活動(dòng)的累加，而非具有高度戰(zhàn)略一致性的集團(tuán)作戰(zhàn)，公司的營銷失去了戰(zhàn)略行為。雖然公司使出渾身解數(shù)，出臺(tái)一些相關(guān)政策，想對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行規(guī)劃和規(guī)范，如與業(yè)務(wù)員的合同一年一簽、業(yè)務(wù)必須立項(xiàng)等等，但這缺乏系統(tǒng)的修修補(bǔ)補(bǔ)，是不可能從根本上解決問題的，如我們看到的一樣，其效果已越來越不明顯了。其次，五費(fèi)包干使公司失去了整體市場(chǎng)觀。新市場(chǎng)如何開發(fā)？老市場(chǎng)如何深度開發(fā)？落后的市場(chǎng)如何強(qiáng)化？發(fā)達(dá)的市場(chǎng)如何鞏固？公司和產(chǎn)品的知名度和美譽(yù)度如何宣傳？……等等，這本是公司必須考慮的問題，但市場(chǎng)包出去以后，對(duì)這些事關(guān)大局的問題的思考，也就不關(guān)公司的事了，而是該市場(chǎng)業(yè)務(wù)人員自己去琢磨的事了。長此以往，公司必然會(huì)失去對(duì)市場(chǎng)的整體觀，喪失對(duì)整體市場(chǎng)的準(zhǔn)確判斷。再次，五費(fèi)包干使公司失去了對(duì)營銷的管理能力，并且喪失了企業(yè)最為寶貴的過程能力。市場(chǎng)既然包出去了，那么對(duì)業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)活動(dòng)也就很難管理了，業(yè)績跑的出來跑不出來是他們自己的事，跑的出來是他們的本事，跑不出來自然也支撐不不去，優(yōu)勝劣汰，自然法則。企業(yè)的發(fā)展有許多有形的收益，如銷售額、利潤、市場(chǎng)占有率等，也有許多無形的收益，如特殊關(guān)系、管理能力、過程能力等。無疑，過程能力與結(jié)果能力相比，更是企業(yè)最為寶貴的能力之一，但因?yàn)樗[性的特征，并不為大多數(shù)企業(yè)所重視。我們看到在XX的營銷活動(dòng)中，公司對(duì)客戶無管理；對(duì)成交促成無支持；對(duì)營銷活動(dòng)支持少協(xié)調(diào)少；對(duì)榜樣客戶無宣傳；對(duì)業(yè)務(wù)員無培訓(xùn)無發(fā)展；對(duì)客戶無巡回拜訪；對(duì)營銷無攻擊波等等，而這些都是公司過程管理的重點(diǎn)內(nèi)容，因此，公司的過程能力可見一斑。即要充分注重公司的結(jié)果管理能力，也要不斷地提升公司的過程管理能力，兩手都要硬，這才是XX發(fā)展的硬道理。同時(shí)，五費(fèi)包干使公司的發(fā)展喪失了規(guī)劃能力。由于客戶關(guān)系這種XX最為重要的一個(gè)特殊關(guān)系撐控在業(yè)務(wù)人員個(gè)人手里，公司對(duì)這種特殊關(guān)系不能從整體上加以有效利用，而任由業(yè)務(wù)人員個(gè)人去發(fā)揮，公司資源的整體運(yùn)用失去了效力和效率，公司的潛能遠(yuǎn)未挖掘出來，無法取得最大的價(jià)值，不能形成資源的相乘效益。對(duì)于今天的XX來說，并非合時(shí)宜了，而應(yīng)該采取與XX目前規(guī)模和發(fā)展要求相適應(yīng)的營銷策略，這是企業(yè)發(fā)展階段的必然選擇。如何找到一個(gè)妥善的解決方案，即不在短時(shí)間內(nèi)對(duì)公司帶來巨大的沖擊，影響公司的正常運(yùn)作，同時(shí)也兼顧業(yè)務(wù)人員的個(gè)人利益，使來自業(yè)務(wù)人員方面的變革阻力較小，并且在管理上對(duì)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來一個(gè)質(zhì)的飛躍，這是XX亟待解決的一個(gè)課題。

第四章XX營銷變革的控制重點(diǎn)與變革思路分析――兼問答XX集團(tuán)的幾個(gè)疑問勿庸至疑，對(duì)于XX來說，競爭的壓力和發(fā)展的動(dòng)力，已使得營銷管理的變革如同箭在弦上，不得不發(fā)。但怎樣正確地理解變革的過程，怎樣明晰變革的思路，怎樣減少變革帶來的陣痛，怎樣應(yīng)對(duì)來自的變革的阻力，怎樣把握準(zhǔn)變革的重點(diǎn)，怎樣將變革的成果逐步推廣，怎樣制定過渡措施等等，是我們?cè)谧兏镏氨仨毤右悦鞔_的。以下，我們將對(duì)以上問題進(jìn)行重點(diǎn)解答。1、變革的過程一般來說是怎樣的，變革要多久才能成功？變革時(shí)間——變革收益關(guān)系圖變革收益變革時(shí)間——變革收益關(guān)系圖變革收益變革時(shí)間變革混亂期變革臨界點(diǎn)A變革適應(yīng)期變革成熟期控制要點(diǎn)－“變革臨界點(diǎn)”很多企業(yè)正是因?yàn)閷?duì)變革過程沒有充分理解，在變革臨界點(diǎn)來臨之前等不急了，熬不住了，而放棄了變革，得不到變革帶來的收益，但又不甘心，于是又頻繁地發(fā)起新一輪的變革，企業(yè)的變革總在變革臨界點(diǎn)之前打轉(zhuǎn)。變革臨界點(diǎn)來臨的早晚取決于企業(yè)變革的決心、資源的支持以及內(nèi)外部精誠的合作，依據(jù)某某公司豐富的變革經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)變革項(xiàng)目的方案設(shè)計(jì)和管理能力，跨越變革臨界點(diǎn)一般在3－4個(gè)月。2、變革項(xiàng)目小組是如何組建的，它應(yīng)該具有什么的特征，能起到什么作用？當(dāng)變革開始啟動(dòng)時(shí)，變革項(xiàng)目小組也就隨之組建。變革項(xiàng)目小組的成員主要來自四個(gè)方面：營銷總公司各部門相關(guān)骨干；集團(tuán)公司技術(shù)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門的相關(guān)骨干；銷售人員；某某公司該項(xiàng)目的顧問團(tuán)隊(duì)。控制要點(diǎn)：1）、建議該項(xiàng)目小組由蔣總親自組長。因?yàn)樽兏飼?huì)引起一段時(shí)間的不穩(wěn)定，需要調(diào)動(dòng)企業(yè)方方面面的資源，需要在公司上下引起共鳴并堅(jiān)定對(duì)變革的信心，因而蔣總的親自掛帥，必然對(duì)推動(dòng)變革的深入展開，確保變革的最終成功，無疑起到至關(guān)重要的作用。2）、銷售人員是此次變革的重要角色，我們將通過建立資質(zhì)模型，從公司內(nèi)部甄選出一些懂技術(shù)有潛質(zhì)的員工，編制培訓(xùn)教材、方案和計(jì)劃，并與相關(guān)部門一起對(duì)之進(jìn)行技術(shù)和業(yè)務(wù)方面的系統(tǒng)培訓(xùn)，同時(shí)通過制定《銷售人員手冊(cè)》，配備銷售輔助工具，如公司和產(chǎn)品的介紹光碟、手提電腦等，使之初步具備優(yōu)秀業(yè)務(wù)員的能力，組成營銷特攻隊(duì)，在銷售工作中邊學(xué)邊干、邊干邊學(xué)，拉通知、會(huì)、用的聯(lián)接。3）、項(xiàng)目小組是一個(gè)臨時(shí)任務(wù)型的虛擬團(tuán)隊(duì)，來自公司營銷、生產(chǎn)、技術(shù)、財(cái)務(wù)等部門的員工相互配備，形成一個(gè)功能完整“小企業(yè)”，以與某某顧問交流信息、研討方案、支持業(yè)務(wù)活動(dòng)、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、通力配合、促成變革的最終成功以及后續(xù)傳播為目的，以定期和不定期的會(huì)議為主要活動(dòng)形式，平時(shí)不影響他們的正常工作。3、新的營銷團(tuán)隊(duì)如何與營銷總公司配合，相應(yīng)，營銷總公司在組織架構(gòu)上在組織功能上應(yīng)做哪些調(diào)整？營銷管理的變革不只是變更營銷政策和調(diào)換業(yè)務(wù)人員，組織架構(gòu)的調(diào)整和組織功能的完善和強(qiáng)化同樣也是非常重要的內(nèi)容，使?fàn)I銷公司能夠?qū)I(yè)務(wù)人員進(jìn)行充分地管理、指導(dǎo)、協(xié)助和支持，而避免目前存在的營銷公司與業(yè)務(wù)人員之間兩張皮的現(xiàn)象。控制要點(diǎn)：1）、營銷公司將對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行管理的重點(diǎn)將放在：客戶研究、客戶分類管理；客戶關(guān)系和客戶檔案管理；成交促成的政策支持及相應(yīng)營銷活動(dòng)的支持；業(yè)務(wù)人員的時(shí)間管理；營銷培訓(xùn)與團(tuán)隊(duì)發(fā)展；業(yè)績管理與業(yè)績輔導(dǎo)；營銷過程的組織協(xié)調(diào)等方面。2）、重點(diǎn)強(qiáng)化和增加市場(chǎng)部的功能，如：市場(chǎng)和競爭對(duì)手進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)研、分析和預(yù)測(cè)，提出對(duì)策；為公司的營銷戰(zhàn)略提供及時(shí)的信息和依據(jù)；提出新產(chǎn)品今后發(fā)展的設(shè)想和現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)方案；對(duì)新產(chǎn)品如何進(jìn)入和適應(yīng)市場(chǎng)，明確策略，并提出改進(jìn)意見；對(duì)各分區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行分析研究，提出地區(qū)營銷方案；對(duì)市場(chǎng)的銷售活動(dòng)和售后服務(wù)工作提出指導(dǎo)性意見和改進(jìn)方案；將市場(chǎng)動(dòng)態(tài)準(zhǔn)確及時(shí)地反饋給技術(shù)部門等方面。3）、增設(shè)大客戶部對(duì)于大工程、大項(xiàng)目和一些重點(diǎn)行業(yè)的龍頭客戶，由于原先市場(chǎng)包出去了，公司（更準(zhǔn)確地說是業(yè)務(wù)員）對(duì)這些大客戶的爭奪能力很弱。增設(shè)大客戶部的目的，就是要應(yīng)對(duì)這種客戶主體發(fā)生的趨勢(shì)，整合、協(xié)調(diào)公司各方面的資源，對(duì)這些大工程、大項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)跟蹤、公關(guān)和投標(biāo)，提高中標(biāo)率，提高公司的知名度，形成與公司實(shí)力相襯的接單能力。4、針對(duì)項(xiàng)目小組的新的營銷政策應(yīng)有哪些控制要點(diǎn)？為了配合項(xiàng)目小組對(duì)新的營銷模式的探索和試行，必須制定相應(yīng)的新的營銷政策，針對(duì)目前XX營銷管理的現(xiàn)狀，新的營銷政策應(yīng)把握好以下幾個(gè)方面：新的營銷政策應(yīng)具有保障和激勵(lì)這兩方面的作用，既能夠鼓勵(lì)作為項(xiàng)目小組的業(yè)務(wù)人員不斷嘗試，解除他們的后顧之憂，又能夠激發(fā)他們勇于開拓，不斷進(jìn)?。粚⒐I(yè)品營銷管理的原理和精粹融入到營銷政策中，如規(guī)范好市場(chǎng)開發(fā)的管理、客戶拜訪的管理、客戶公關(guān)的管理、招投標(biāo)的管理、個(gè)性化信息的管理、客戶關(guān)系的管理等；營銷政策中應(yīng)有對(duì)新營銷模式的相關(guān)扶持內(nèi)容，但在原則問題上又必須予以堅(jiān)定，做到內(nèi)緊外松；明確業(yè)務(wù)人員承擔(dān)的相關(guān)義務(wù)，如市場(chǎng)信息的收集和匯報(bào)等；明確營銷管理者支持業(yè)務(wù)活動(dòng)的相關(guān)義務(wù)，如必要時(shí)候參與客戶的談判等；制訂業(yè)務(wù)信息保密條款，只有直線上級(jí)才能了解業(yè)務(wù)信息的內(nèi)容，以保護(hù)業(yè)務(wù)人員的成果；規(guī)范業(yè)務(wù)人員的行為舉止，使之在客戶面前維護(hù)XX的優(yōu)秀形象；規(guī)范營銷管理人員的行為，避免濫用職權(quán)、吞食業(yè)務(wù)人員成果的現(xiàn)象出現(xiàn)；新營銷政策本身有一個(gè)不斷調(diào)整和完善的過程，因此相關(guān)政策條款應(yīng)具有一定的彈性等。5、新的成功的營銷模式如何推廣，新老營銷模式如何過渡，有什么控制要點(diǎn)？試點(diǎn)不是目的，真正把通過試行總結(jié)出的成功營銷模式在公司全面推廣，才是我們這次變革真正的意義所在。但由于考慮到XX此次變革的繁雜性，如倉促推行，實(shí)行“冷凍療法”，必須會(huì)冒很大風(fēng)險(xiǎn)，效果不一定好。因此，要做新老模式一段時(shí)間內(nèi)過渡的準(zhǔn)備，在這段時(shí)期內(nèi)因注意把握好以下工作：由項(xiàng)目小組的成員組成市場(chǎng)特攻隊(duì)，扶弱救急，對(duì)新市場(chǎng)和落后市場(chǎng)進(jìn)行重點(diǎn)扶持，培訓(xùn)人員，傳授技能，重點(diǎn)公關(guān)，解決問題。同時(shí)對(duì)市場(chǎng)特攻隊(duì)的成員應(yīng)予以優(yōu)惠政策，如較理想的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)等，以保持他們的熱情和忠誠度；新模式的推廣應(yīng)由新到老，由里及外。即由新市場(chǎng)、落后市場(chǎng)開始向老市場(chǎng)、先進(jìn)市場(chǎng)逐步過渡，由營銷公司內(nèi)部開始向業(yè)務(wù)一線逐步過渡；適時(shí)出臺(tái)相關(guān)政策，強(qiáng)制要求業(yè)務(wù)人員將手中的客戶信息匯總到公司，做為條件，公司可許諾業(yè)務(wù)人員，如他能保證每年的銷售額的增長率達(dá)到一定比例，公司將之簽訂較長期的合同，如三年，合同的有效期以業(yè)務(wù)人員每年實(shí)際實(shí)現(xiàn)業(yè)績?yōu)橐罁?jù)；過渡期間，當(dāng)客戶信息已被公司所撐控，公司應(yīng)適當(dāng)參與對(duì)客戶關(guān)系的維護(hù)，如過節(jié)地年期間，以公司名義向客戶寄送禮品、賀卡等，以強(qiáng)化業(yè)務(wù)關(guān)系的公司概念，而非業(yè)務(wù)人員個(gè)人的概念；提前做好業(yè)務(wù)人員的儲(chǔ)備和培訓(xùn)，以隨時(shí)應(yīng)對(duì)突發(fā)事件或業(yè)務(wù)人員的新陳代謝；增強(qiáng)公司高層參與巡回拜訪客戶的頻度，特別是在年前年后重要時(shí)段，一則了解客戶、掌握信息，二則宣傳公司形象、增進(jìn)雙方友情，可以說一石二鳥；做好榜樣市場(chǎng)的宣傳，使老業(yè)務(wù)人員看到變革的好處，為變革的全面展開打好基礎(chǔ)；組織老業(yè)務(wù)人員進(jìn)行輪訓(xùn)，培訓(xùn)知識(shí)技能，傳播變革思想；條件成熟后，新模式全面推行，如屆時(shí)阻力依然較大，可考慮出臺(tái)相關(guān)政策，如對(duì)優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員授以一定股份，以股權(quán)換市場(chǎng)等。這樣即使公司重新?lián)慰亓耸袌?chǎng)，客戶沒有流失，也使業(yè)務(wù)人員的前期投入得到認(rèn)可和回報(bào)，實(shí)現(xiàn)公司與業(yè)務(wù)人員之間的雙贏；某某公司將在此項(xiàng)目結(jié)束后一段時(shí)間內(nèi)，繼續(xù)跟蹤、輔導(dǎo)變革的實(shí)施進(jìn)展情況，對(duì)出現(xiàn)的棘手問題協(xié)助分析、排雷。對(duì)于變革的步驟、行動(dòng)方案、階段目標(biāo)等，請(qǐng)?jiān)攨ⅰ秾幉╔X集團(tuán)建立新型營銷管理體系項(xiàng)目咨詢建議書》第二版。新農(nóng)化工營銷管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告（高度機(jī)密，僅供管理層參考，萬勿流失）經(jīng)過調(diào)查，我們把問題鎖定在營銷組織體系和營銷管理能力范圍之內(nèi)，就其較明顯的問題方面進(jìn)行闡述。但因?yàn)檎{(diào)查深度、掌握問題的程度等原因的局限，我們所闡述的一定有偏差和主觀色彩，所以請(qǐng)主要考察我們的工作思路和方法，并側(cè)面考察我們分析和解決問題的能力。咨詢單位：上海某某管理咨詢有限公司二○○三年九月

報(bào)告背景首先，新農(nóng)化工處于競爭日趨激烈的行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)下，主動(dòng)變革尋求突破之道勢(shì)在必行。從整體上來說，我國農(nóng)藥行業(yè)仍然處于起步和成長階段，產(chǎn)業(yè)偏小，產(chǎn)業(yè)分散，集中度低，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，呈現(xiàn)出“三亂”局面：同一產(chǎn)品名稱雜而亂，市場(chǎng)銷售價(jià)格差異大而亂，農(nóng)藥銷售商家多而亂。一些企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)多是直接采用國外已經(jīng)過了專利保護(hù)期的技術(shù)，假冒和仿制現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)進(jìn)入門檻比較低，同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，同時(shí)掠奪了行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)應(yīng)有的投資回報(bào)，大大削弱產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。行業(yè)內(nèi)缺乏具有國際影響力的名牌產(chǎn)品。農(nóng)藥市場(chǎng)品牌眾多，大多數(shù)局限于某一區(qū)域的市場(chǎng)競爭上，與國際名牌相比，品牌價(jià)值差距明顯，缺乏角逐國際市場(chǎng)的能力。散點(diǎn)市場(chǎng)散點(diǎn)市場(chǎng)塊狀同質(zhì)化市場(chǎng)團(tuán)狀異質(zhì)化市場(chǎng)描述集中度曲線解釋策略意義較低的市場(chǎng)集中度?前三名和前十名的市場(chǎng)集中度迅速上升?前三名市場(chǎng)份額有所下降，但前十名的市場(chǎng)集中度繼續(xù)上升地方品牌林立，缺乏產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌區(qū)域市場(chǎng)擴(kuò)張，通路擴(kuò)張?部分有進(jìn)取心的企業(yè)迅速擴(kuò)張，擠占了眾多地方品牌的市場(chǎng)，市場(chǎng)呈寡頭壟斷結(jié)構(gòu)?部分產(chǎn)業(yè)“黑馬”以其特色產(chǎn)品，獨(dú)特賣點(diǎn)以及市場(chǎng)細(xì)分化策略蠶食市場(chǎng)，部分程度地削減了領(lǐng)先企業(yè)的份額較強(qiáng)的市場(chǎng)投入，迅速的銷售擴(kuò)張?市場(chǎng)細(xì)分化，特色經(jīng)營，基于差別化消費(fèi)的特賣點(diǎn)訴求市場(chǎng)演進(jìn)的三個(gè)階段目前該產(chǎn)業(yè)正處在由散點(diǎn)市場(chǎng)向塊狀同質(zhì)化市場(chǎng)過渡階段，但由于該產(chǎn)業(yè)在研究和技術(shù)等關(guān)鍵領(lǐng)域（如新品發(fā)展技術(shù)等）上未有突破，此階段將維持較長的時(shí)期農(nóng)藥行業(yè)當(dāng)前已進(jìn)入了買方市場(chǎng)，供大于求，企業(yè)競相壓價(jià)。唯份額論的市場(chǎng)追求目標(biāo)驅(qū)使一些企業(yè)在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品質(zhì)量上投入嚴(yán)重不足，將大量費(fèi)用用于降價(jià)促銷和讓利給經(jīng)銷商。同時(shí)植保和農(nóng)資變身成為經(jīng)銷商,加上個(gè)體經(jīng)營的參與，造成經(jīng)銷環(huán)節(jié)混亂,惡性競爭激烈，利益驅(qū)使很多經(jīng)銷商對(duì)價(jià)格戰(zhàn)推波助瀾。過度的競爭已使農(nóng)藥營銷成為生產(chǎn)能力大戰(zhàn)、價(jià)格大戰(zhàn)、渠道爭奪等消耗戰(zhàn)，變動(dòng)成本越來越高，以至于大多數(shù)企業(yè)微利或者出現(xiàn)虧損，這種現(xiàn)象已經(jīng)把整體行業(yè)拖入了一個(gè)惡性循環(huán)的怪圈。新農(nóng)化工的品牌、產(chǎn)品技術(shù)、規(guī)模和管理實(shí)踐已經(jīng)走在了國內(nèi)同行業(yè)的前列，但后來者正在蠶食我們的市場(chǎng)，這就對(duì)我們的營銷管理提出了更高的要求。這是新農(nóng)化工變革緊迫的理由。其次，新農(nóng)化工具備江浙民營企業(yè)的共性，應(yīng)努力揚(yáng)長避短獲取變革先導(dǎo)優(yōu)勢(shì)。江浙民營企業(yè)在改革開放后，憑藉著先覺先行、勤奮務(wù)實(shí)和特有的經(jīng)營悟性，長袖善舞，作為一個(gè)整體崛起于中國的政治和經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)。在經(jīng)歷了高速的資本原始積累和企業(yè)的快速發(fā)展后，目前，江浙企業(yè)家們普遍感到發(fā)展的困惑和矛盾，如企業(yè)的快速發(fā)展與內(nèi)外部資源支撐的矛盾；現(xiàn)有管理與現(xiàn)代企業(yè)管理要求的矛盾；老員工老功臣的素質(zhì)與發(fā)展要求的矛盾；員工穩(wěn)定與企業(yè)發(fā)展的矛盾；個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的差異；人本管理與規(guī)范化管理下“制度大于一切”的矛盾。第三，新農(nóng)化工高層領(lǐng)導(dǎo)“二次創(chuàng)業(yè)”的想法，成為變革的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力。分析新農(nóng)必須結(jié)合徐總個(gè)人的憂患意識(shí)和對(duì)企業(yè)科學(xué)化管理的理念。正是這位事業(yè)心很強(qiáng)的企業(yè)家把新農(nóng)，用他的熱情和執(zhí)著提升到了一個(gè)相對(duì)的高度，在企業(yè)中開科學(xué)化管理之先河，但企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)的各種資源和能力產(chǎn)生巨大的脫節(jié)。造成這個(gè)原因的一方面是徐總與屬下之間能力落差較大，在營銷管理中中層缺位，起碼缺少了一個(gè)迅速領(lǐng)會(huì)意圖，進(jìn)行實(shí)效操作的階層。另一方面，新農(nóng)化工內(nèi)部個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)存在偏差，削弱了新農(nóng)化工的領(lǐng)導(dǎo)力量，出現(xiàn)坐等觀望現(xiàn)象，影響企業(yè)的發(fā)展。第四，新農(nóng)化工營銷變革之路保證再次變革的資源基礎(chǔ)。新農(nóng)對(duì)營銷模式和營銷組織形式的探索和改善從來就沒有停止過，這些措施將市場(chǎng)壓力傳導(dǎo)到銷售員身上，使企業(yè)直接面對(duì)市場(chǎng)變化有效控制銷售網(wǎng)絡(luò)起了積極作用，然而這種事實(shí)上的企業(yè)與銷售人員之間的博弈，這種對(duì)營銷政策的修修補(bǔ)補(bǔ)對(duì)企業(yè)的發(fā)展所起的作用，已經(jīng)越來越感到力不從心了。要實(shí)現(xiàn)營銷效益的重大飛躍，就要重新更換一條新的軌道。重新明確直接面對(duì)市場(chǎng)的營銷模式和與之相配備的營銷組織形式，無疑是痛苦、成本大和要冒巨大風(fēng)險(xiǎn)的，如何兼顧各方面的利益，將變革的阻力和風(fēng)險(xiǎn)降至最小，找到一條切實(shí)可行平穩(wěn)過渡的方案，是擺在新農(nóng)面前的一個(gè)重大課題。如今，新農(nóng)化工面對(duì)內(nèi)部的諸多難題，面對(duì)市場(chǎng)的激烈挑戰(zhàn)，必須進(jìn)行營銷管理變革。作為變革的基礎(chǔ)，我們有必要先清晰地弄清新農(nóng)化工存在的問題、這些問題的表現(xiàn)和背后原因。

目錄總章新農(nóng)化工營銷管理現(xiàn)狀調(diào)查結(jié)論第一章分析方法與調(diào)查方案結(jié)構(gòu)介紹第二章新農(nóng)化工營銷管理問題的核心表現(xiàn)對(duì)問題產(chǎn)生根源的剖析新農(nóng)化工營銷變革的控制重點(diǎn)與變革思路分析

總章新農(nóng)化工營銷管理現(xiàn)狀調(diào)查結(jié)論某某一行三人，于8月21日至9月14日，對(duì)新農(nóng)化工分別就領(lǐng)導(dǎo)人意識(shí)、營銷組織架構(gòu)、營銷主業(yè)務(wù)流程、營銷網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)狀況等方面存在的問題和可行的解決辦法等兩個(gè)層面進(jìn)行診斷我們從診斷企業(yè)中存在的問題、尋找問題的解決之道、探求企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新點(diǎn)等三個(gè)層面進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)了一些新農(nóng)化工中普遍存在許多江漸民營企業(yè)的共性的問題，還有一些基于新農(nóng)化工的發(fā)展歷史而產(chǎn)生的非常個(gè)性的問題。首先，新農(nóng)化工目前的成功，得益于領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)發(fā)展過程中對(duì)質(zhì)量、對(duì)技術(shù)的常抓不懈，但是企業(yè)原有的良好品牌優(yōu)勢(shì)沒有完全發(fā)揮出來，需要尋求良好配置企業(yè)核心能力和優(yōu)勢(shì)資源的思路，向更靈活適應(yīng)市場(chǎng)變化的方向轉(zhuǎn)變?？傮w來說，對(duì)新農(nóng)化工在營銷管理上存在的問題總結(jié)如下：1、營銷戰(zhàn)略－因事實(shí)而形成的自然戰(zhàn)略公司的營銷戰(zhàn)略意圖是基于個(gè)人對(duì)市場(chǎng)的領(lǐng)悟力和以往的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)得出來的，而非建立在公司對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)地調(diào)研、分析和研究，并進(jìn)行科學(xué)策劃和決策的基礎(chǔ)之上；公司的營銷戰(zhàn)略意圖沒建立相應(yīng)的適應(yīng)性模型做為保障，也就是說公司對(duì)達(dá)到戰(zhàn)略意圖而必須具備的諸如：營銷組織的人力資源發(fā)展、品牌塑造、渠道管理、產(chǎn)品組合、廣告宣傳、技術(shù)研發(fā)、特殊關(guān)系、管理創(chuàng)新等缺乏相關(guān)的戰(zhàn)略規(guī)劃，提到應(yīng)有議事日程上來，如：原任營銷總監(jiān)堅(jiān)持三唑磷產(chǎn)品價(jià)格不降，第一年是保證銷量的上漲，但是沒有保證其他方面協(xié)同性對(duì)戰(zhàn)略的支撐，第二年銷量下跌?；谑袌?chǎng)份額的考慮，在營銷總監(jiān)走了之后，價(jià)格就下降，但銷量還是沒有達(dá)到公司的目標(biāo)；在訪談中的絕大多數(shù)人對(duì)公司的愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)沒有清晰的認(rèn)識(shí)或不一致；公司的營銷戰(zhàn)略基本等同于公司的發(fā)展戰(zhàn)略；新農(nóng)品牌是支撐新農(nóng)產(chǎn)品原來較高價(jià)位的基礎(chǔ)，也是新農(nóng)多年來的一直強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和技術(shù)的結(jié)果，但公司上下普遍對(duì)品牌的進(jìn)一步塑造和強(qiáng)化以充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)的意識(shí)淡漠，公司也無相應(yīng)的品牌戰(zhàn)略，這不符合公司進(jìn)一步發(fā)展的要求。“新農(nóng)的一直以來好的聲譽(yù)好象沒有起到多大的作用”；“無準(zhǔn)備的降價(jià)嚴(yán)重?fù)p害了我們的品牌?！?、市場(chǎng)研究和開拓－事實(shí)上的功能喪失公司對(duì)市場(chǎng)的研究僅僅是基于產(chǎn)品技術(shù)層面上，已經(jīng)開始重視市場(chǎng)研究，但是還沒有真正將對(duì)各區(qū)域的作物面積和特征研究與產(chǎn)品策略結(jié)合起來。對(duì)市場(chǎng)一線的實(shí)際情況缺乏充分系統(tǒng)的調(diào)研和分析，銷售人員不愿意跑終端，終端信息的收集處理工作不到位，離市場(chǎng)越來越遠(yuǎn)，對(duì)市場(chǎng)的競爭態(tài)勢(shì)、行業(yè)的發(fā)展變化和片區(qū)經(jīng)理、銷售人員、經(jīng)銷商的實(shí)際能力的理解和判斷還是憑經(jīng)驗(yàn)，但在市場(chǎng)變化越來越快的今天，在各種力量的交織在一起的繁雜形態(tài)下，這種經(jīng)驗(yàn)的準(zhǔn)確性和有效性能否繼續(xù)支撐新農(nóng)業(yè)已形成的規(guī)模需要，能否對(duì)環(huán)境的變化做出快速的響應(yīng)；能否制定出相應(yīng)的政策措施；能否對(duì)制定的政策進(jìn)行貫徹、執(zhí)行和監(jiān)督；營銷總部的市場(chǎng)部和技術(shù)推廣部合并在一起，名義上部門是存在著，但由于人員缺失問題，由技術(shù)推廣部負(fù)責(zé)人擔(dān)任，市場(chǎng)部專業(yè)素質(zhì)不高，這樣事實(shí)上市場(chǎng)部并沒有有效地發(fā)揮出應(yīng)有的功效，如：對(duì)公司的生產(chǎn)到客戶的產(chǎn)銷一體進(jìn)行統(tǒng)一的策劃，以提高公司對(duì)市場(chǎng)競爭的反應(yīng)能力；尋找公司資源在配置上的空白領(lǐng)域，以發(fā)揮公司的優(yōu)勢(shì)；未來潛在市場(chǎng)分析；公司常規(guī)產(chǎn)品和新產(chǎn)品的優(yōu)化組合策略；新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的策略；新產(chǎn)品推廣的“口語化”宣傳策略；新產(chǎn)品的符合農(nóng)藥市場(chǎng)特點(diǎn)的新式促銷方式等；公司對(duì)競爭對(duì)手缺乏深入的研究，如：公司的競爭對(duì)手的分布、競爭對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、競爭對(duì)手的營銷政策、競爭對(duì)手的價(jià)格、競爭對(duì)手的近期動(dòng)向等等，眾說紛紜，公司對(duì)一線業(yè)務(wù)員的種種呼聲、抱怨和理由缺乏判斷的標(biāo)尺和依據(jù)；銷售員：“我們到零售商那里去的時(shí)候要他們填寫信息調(diào)查表的時(shí)候，他們很忙，就由我們自己幫他們填了”；“《產(chǎn)品手冊(cè)》寫了一個(gè)月了，還沒有寫出來?！变N售員：“九江那家是從我們公司出去的，他們模仿我們的產(chǎn)品，價(jià)格比我們低，他們?cè)趬何覀兊呢?，我們有不知道怎么辦，拜耳、杜邦等一些國外公司的產(chǎn)品不錯(cuò)，不知道渠道是怎么做的”；銷售員：“我們一提高價(jià)格，貨就銷不出去了，就相當(dāng)于市場(chǎng)賣給他們了。銷售員：“好幾個(gè)地區(qū)到明年6月份高毒農(nóng)藥就被禁止使用了，這對(duì)我們是個(gè)機(jī)會(huì)，但我們不知道怎么去爭取這個(gè)市場(chǎng)，才能做的更好?！变N售員：“江蘇的市場(chǎng)很大，而且都是大的客戶，一旦拿下來就不得了了，但我們不知道怎么去談?！币痪€人員缺乏處理“產(chǎn)品質(zhì)量問題”的經(jīng)驗(yàn)，沒有掌握危機(jī)公關(guān)的技巧，讓公司形象打折扣。4、營銷管理－缺乏正規(guī)和有效管理、中高層虛設(shè)、客戶資源撐控在個(gè)人手中公司原有的營銷總監(jiān)離職后一直沒有一個(gè)合適的人員來代替，這樣公司營銷業(yè)務(wù)由公司領(lǐng)導(dǎo)人親自過問，而且現(xiàn)有銷售部門負(fù)責(zé)人銷售業(yè)務(wù)專業(yè)性不夠強(qiáng)，這樣就造成了營銷管理中高層的虛設(shè)和職能缺失；公司六大市場(chǎng)區(qū)域劃分后，公司對(duì)市場(chǎng)掌控力不夠，新市場(chǎng)的選擇和開發(fā)、新經(jīng)銷商的選擇和開發(fā)、關(guān)系的建立更多是個(gè)人的事。一旦銷售人員失去熱情或流失，將會(huì)導(dǎo)致公司在該市場(chǎng)的業(yè)務(wù)真空。對(duì)于片區(qū)經(jīng)理來說，往往在同一區(qū)域做了很長時(shí)間，掌握了大量的客戶信息，發(fā)貨都要經(jīng)過片區(qū)經(jīng)理批準(zhǔn)，對(duì)更換區(qū)域還是非常敏感，不愿意在研究新產(chǎn)品和開發(fā)新市場(chǎng)上投入，怕風(fēng)險(xiǎn)，而把效益下滑的原因歸咎于客觀原因。對(duì)于經(jīng)銷商的選擇沒有系統(tǒng)的評(píng)估體系以至于片區(qū)經(jīng)理和銷售人員在選擇經(jīng)銷商時(shí)沒有標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)銷商數(shù)目雖經(jīng)整合，但部分地區(qū)仍過多，如嘉興地區(qū)。經(jīng)銷商之間難免相互競爭，相互竄貨、相互壓價(jià)，常規(guī)產(chǎn)品的利潤被一步步的攤薄，新產(chǎn)品推廣沒有策略，也面臨著被擠壓的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于片區(qū)經(jīng)理和銷售人員的年終考核注重在銷售量和匯款率的考核上，雖然在新產(chǎn)品和常規(guī)產(chǎn)品之間有一定的傾斜，但是還是注重結(jié)果的管理，對(duì)與各地區(qū)、產(chǎn)品的差別性沒有具體評(píng)價(jià)指標(biāo)和對(duì)銷售過程的管理。銷售員：“我在的地區(qū)已經(jīng)有很大抗藥性了，公司給的工資又低，銷售量上不去也不是我的責(zé)任。”；經(jīng)銷商：“我現(xiàn)在不是在和你們公司做業(yè)務(wù)，是在和你們的銷售人員做業(yè)務(wù)，我就認(rèn)他，他到哪里，我們的關(guān)系就到哪里?！痹L談：“管理方面，應(yīng)該把人員精簡，把人才的整體素質(zhì)提高，把人放在更合適的地方?！苯?jīng)銷商：“現(xiàn)在什么產(chǎn)品都是包在一個(gè)銷售身上，他也不知道這個(gè)產(chǎn)品有什么好，廠家推廣的時(shí)候告訴我們這個(gè)產(chǎn)品怎么賣，但我們也記不住呀，還是要銷售人員來跟我們說呀，他們天天跑東跑西的，那么多的客戶要跑，到我這里的時(shí)間很少?！?、產(chǎn)品－常規(guī)類當(dāng)家、現(xiàn)有市場(chǎng)開始萎縮；新產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先，但缺乏配套措施公司目前的主打產(chǎn)品類型依舊是當(dāng)年發(fā)家的三唑磷20%乳油，占到整個(gè)公司制劑成品量的95%強(qiáng)，市場(chǎng)的認(rèn)同度較高，但是只是專注與幾個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，包裝上沒有差異性，竟出現(xiàn)和三唑磷20%乳油相同的包裝，量少且便宜的產(chǎn)品。加上其他廠家的三唑磷的競爭，和一些地區(qū)水稻抗藥性的增強(qiáng)，常規(guī)產(chǎn)品在原有市場(chǎng)開始畏縮，產(chǎn)品深度上已經(jīng)沒有空間，利潤空間也是微乎其微。常規(guī)產(chǎn)品在使用范圍以及新市場(chǎng)開發(fā)上缺乏廣度研究，導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品線過窄。對(duì)于混配制劑和以及和國外公司合作開發(fā)的產(chǎn)品研發(fā)周期較長，大概要2到3年，技術(shù)在國內(nèi)的產(chǎn)品中屬于領(lǐng)先地位，雖然對(duì)新產(chǎn)品的鋪貨采取了一定的控制措施，但是前期缺乏強(qiáng)有力的推介措施，導(dǎo)致新產(chǎn)品永遠(yuǎn)是新產(chǎn)品，并沒有形成一定的市場(chǎng)規(guī)模，有些經(jīng)銷商還不知道公司有新產(chǎn)品。盡管公司每年要推出十來個(gè)新產(chǎn)品，但由于市場(chǎng)的激烈競爭和競爭對(duì)手的模仿，產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先程度越來越低，越來越不明顯?！爱a(chǎn)品的依靠優(yōu)勢(shì)較短暫，不能拖，不能等，要跑得快一些”。公司產(chǎn)品實(shí)行統(tǒng)一定價(jià)，出于抵制銷量下滑趨勢(shì)的目的，將常規(guī)產(chǎn)品價(jià)格下調(diào)，但是還是比同質(zhì)產(chǎn)品價(jià)格要高，而對(duì)于零售商以利潤為導(dǎo)向的推薦特征，很少愿意推薦公司產(chǎn)品，很多情況下是農(nóng)戶看中新農(nóng)的品牌而要求購買公司的產(chǎn)品。公司在價(jià)格體系和營銷政策上沒有形成協(xié)同性，價(jià)格下調(diào)并沒有帶來應(yīng)有的銷量增長額。5、銷售網(wǎng)絡(luò)銷售網(wǎng)絡(luò)是新農(nóng)化工的最重要的資源之一，但不穩(wěn)定性以及綜合實(shí)力低下對(duì)新農(nóng)的經(jīng)營效率、競爭力產(chǎn)生了較大的威脅。銷售網(wǎng)絡(luò)整合不夠、推廣能力有限以及信用等級(jí)不佳、費(fèi)用增高等問題困擾著新農(nóng)化工。公司現(xiàn)行的銷售網(wǎng)絡(luò)主體有地級(jí)市、縣級(jí)市植保站，農(nóng)資站、個(gè)體戶。網(wǎng)絡(luò)分布地區(qū)差異性很大。過多的小型網(wǎng)絡(luò)主體不遵從市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律和游戲規(guī)則，動(dòng)輒強(qiáng)調(diào)種種客觀原因，拖欠款、忠誠度差。新農(nóng)化工市級(jí)植保站縣級(jí)植保站1新農(nóng)化工市級(jí)植保站縣級(jí)植保站1零售商市級(jí)農(nóng)資站個(gè)體農(nóng)資站1植保站2農(nóng)資站2植保站3個(gè)體……片區(qū)經(jīng)理一級(jí)經(jīng)銷商的主體各級(jí)植保站均具備病蟲害測(cè)報(bào)、技術(shù)推廣、農(nóng)藥經(jīng)營的能力，在前兩個(gè)方面農(nóng)資和個(gè)體沒有優(yōu)勢(shì)，均注重于常規(guī)產(chǎn)品的經(jīng)營，在新產(chǎn)品的推廣上實(shí)力不夠。一級(jí)植保站經(jīng)銷商（市級(jí)）有些雖然靈活性不如小型個(gè)體但經(jīng)營思路靈活、但資金雄厚、倉儲(chǔ)運(yùn)輸能力強(qiáng)、管理規(guī)范、下線網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)扎實(shí)。其所經(jīng)營的新品種在本地區(qū)市場(chǎng)基礎(chǔ)較好、銷量增長。有些地區(qū)同級(jí)經(jīng)銷商之間為爭奪下線經(jīng)銷商和終端零售商、為爭取銷售量，紛紛競相壓價(jià)，導(dǎo)致市場(chǎng)秩序混亂，使整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)沒有利潤，失去信心。同一個(gè)地區(qū)經(jīng)銷商眾多，有些地區(qū)每個(gè)經(jīng)銷商發(fā)貨量很少，對(duì)于銷售人員來說，沒有重點(diǎn)，缺乏對(duì)市場(chǎng)控制。二級(jí)經(jīng)銷商（縣級(jí)）與上級(jí)經(jīng)銷商之間購銷價(jià)差越來越小，而新農(nóng)現(xiàn)有的促銷政策多是面對(duì)一級(jí)經(jīng)銷商和二級(jí)經(jīng)銷商，自身所得的營養(yǎng)越來越少，加上消耗的運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、管理成本幾乎沒有利潤可言。而相互竄貨最嚴(yán)重的就是在這個(gè)層級(jí)?！吧怆y做，利潤簿，競爭無序，越做越累?！编l(xiāng)鎮(zhèn)村終端零售店對(duì)整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)的拉動(dòng)起重要作用。農(nóng)戶的購買因素中有70%強(qiáng)是因?yàn)榻K端零售店的推薦，但是由于整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)的中間環(huán)節(jié)過多，最后到達(dá)終端零售商時(shí)的優(yōu)惠促銷政策已是少得可憐，有些是根本就沒有感覺廠家有優(yōu)惠政策的存在?！皩?duì)三唑磷我們不用推薦他們會(huì)主動(dòng)要買的，但是對(duì)新農(nóng)寶和山瑞我就有時(shí)候不知道怎么推了，也不知道推了會(huì)有什么好處，賺錢是當(dāng)然了，我說的是之外的優(yōu)惠政策?！变N售人員和經(jīng)銷商的關(guān)系建立在銷售渠道的開發(fā)和維護(hù)中占了很大比重，銷售人員在很大程度上偏向于經(jīng)銷商?！霸瓉砟銈兊男庞枚仁遣粔虻?，但是為了再給你們貨，看在我們合作的關(guān)系上，我就簽字給你們發(fā)貨了?！备鱾€(gè)經(jīng)銷商之間公用網(wǎng)絡(luò)，貨源不清，下線不清，有些縣級(jí)經(jīng)銷商可以直接向廠家取貨，批零兼做。經(jīng)銷商數(shù)目過多（尤其是10－20萬銷量的小經(jīng)銷商）造成公司營銷管理費(fèi)用上升，操作過程黑箱化；新產(chǎn)品推廣策略難以貫徹，新產(chǎn)品合理利潤難以維持，繼而銷量難以上升。6、營銷組織－不能形成有效的戰(zhàn)斗堡壘、凝聚力差銷售人員與營銷總部之間只是單純的業(yè)務(wù)關(guān)系，沒有業(yè)務(wù)上的事情和每月的銷售例會(huì)，很少在一起交流，一線銷售人員各個(gè)地區(qū)之間隔絕情況嚴(yán)重，貌合神離。過多的強(qiáng)調(diào)客觀原因，對(duì)于自身專業(yè)素質(zhì)的提高和個(gè)人發(fā)展規(guī)劃沒有清晰的思路。由于地域跨度較大的限制，營銷總部對(duì)銷售人員的管理缺乏一至性和完整性，銷售人員與營銷總部之間溝通很少。各地區(qū)銷售人員視本區(qū)域的片區(qū)經(jīng)理為衣食父母，公司凝聚力較差。個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)沒有交集，把物質(zhì)激勵(lì)當(dāng)成唯一的激勵(lì)方式，對(duì)營銷人員控制能力不夠。現(xiàn)有的營銷政策和績效管理體系沒有培育優(yōu)秀銷售員的平臺(tái)?？冃Э己巳狈?lì)作用，難以留住真正的人才。銷售部績效考評(píng)體系過多強(qiáng)調(diào)銷售量和回款率，沒有對(duì)新產(chǎn)品和老產(chǎn)品，新市場(chǎng)和老市場(chǎng)的開發(fā)、維護(hù)的差異性做更為細(xì)化的過程考核，使片區(qū)經(jīng)理和銷售人員在結(jié)果驅(qū)動(dòng)下，對(duì)新市場(chǎng)、新產(chǎn)品的開發(fā)、推廣缺乏動(dòng)力。行業(yè)及地域特性在客觀上造成招聘合格人才及留住人才的困難。7、片區(qū)經(jīng)理—偏居一偶、急需更多授權(quán)與激勵(lì)片區(qū)經(jīng)理在一個(gè)地區(qū)往往做了很長時(shí)間，從單兵作戰(zhàn)到帶兵打仗的過程中積累了大量的客戶關(guān)系和豐富的銷售經(jīng)驗(yàn)，但是對(duì)市場(chǎng)變化的把握能力參差不齊，在向管理角色轉(zhuǎn)變過程中需要更多指導(dǎo)。需更多的注重對(duì)新市場(chǎng)的開發(fā)和對(duì)新產(chǎn)品推廣策化和策略的思考，并要有更多的授權(quán)。對(duì)經(jīng)銷商的整合及新品推廣放權(quán)過快且沒有相應(yīng)培訓(xùn)，而實(shí)際上銷售員的素質(zhì)和經(jīng)銷商不對(duì)等，導(dǎo)致整合和新品推廣業(yè)績沒達(dá)到應(yīng)有效果。而且對(duì)銷售人員的管理和銷售技巧的培訓(xùn)多依賴于公司原有的每年的培訓(xùn)，對(duì)于實(shí)際銷售狀態(tài)下的個(gè)性化的銷售技巧和技術(shù)推廣方式管理和培訓(xùn)的較少。這樣就導(dǎo)致了銷售人員面對(duì)經(jīng)銷商沒話說的情況。8、銷售人員－角色不明確、整體素質(zhì)不高以誠為本，以情動(dòng)人，與經(jīng)銷商建立長期的友好合作關(guān)系，是公司所有銷售人員的圣經(jīng)，是公司銷售工作的一切。這樣的銷售手法未免過于單一和貧乏，雖然手段至今依然有效，但難以勝任公司更高發(fā)展的要求；價(jià)格，是所有訪談的銷售人員都提及到的，認(rèn)為只要公司產(chǎn)品的價(jià)格低一些，銷售業(yè)績肯定還會(huì)再高，殊不知產(chǎn)品營銷的成功不只是價(jià)格的因素，還有其它更多相關(guān)因素的配合和支持，價(jià)格是一把利劍，殺敵一千，但也會(huì)自損八百；薪酬，是所有訪談的銷售人員都提及的另一個(gè)話題，認(rèn)為公司給你工資太低了，和他們現(xiàn)在做從事的工作難度和強(qiáng)度不相適應(yīng)；公司的銷售人員很少有市場(chǎng)營銷背景，缺乏自我學(xué)習(xí)提高的動(dòng)力和方法，對(duì)公司產(chǎn)品的技術(shù)、生產(chǎn)、成本和工藝缺乏必要的知識(shí)，行為角色單純停留在鋪貨和收款上，對(duì)于客戶的詢問，只好求助于公司的技術(shù)部門，技術(shù)營銷的理念無從談起，新產(chǎn)品的推廣幾乎還是停留在原有常規(guī)產(chǎn)品的推介方式上，更談不上客戶管理和管理理念互通?！耙c客戶建立我們賺錢也讓他們賺錢的雙贏?！惫镜匿N售人員除了入司教育外，有每年銷售知識(shí)和技術(shù)知識(shí)的相關(guān)培訓(xùn)，但是很少有依據(jù)農(nóng)藥銷售特點(diǎn)的有針對(duì)性有意識(shí)地組織業(yè)務(wù)人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)銷售的交流和研討活動(dòng)，銷售人員完全憑借著自己的悟性，在激烈的市場(chǎng)競爭中自生自滅，在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭。

第一章分析方法和調(diào)查方案結(jié)構(gòu)介紹對(duì)新農(nóng)的此次研究我們采用了以下方法：1、我們從領(lǐng)導(dǎo)者（領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)）的思路和水平、營銷管理政策、營銷管理網(wǎng)絡(luò)、管理制度和流程、銷售人員、產(chǎn)品狀態(tài)等因素為剖面掌握營銷管理現(xiàn)狀，對(duì)新農(nóng)化工及六大片區(qū)7位高中層領(lǐng)導(dǎo)及16位營銷人員、9家經(jīng)銷商、8家零售商進(jìn)行了深入的調(diào)查訪談，進(jìn)行了32場(chǎng)專題研討會(huì)和個(gè)人訪談2、我們?cè)诖舜卧\斷的深度范圍內(nèi)，進(jìn)行了必要的資料（文本資料待收）整理、分析和研究，以對(duì)新農(nóng)化工內(nèi)部和浙江市場(chǎng)現(xiàn)狀有初步了解3、我們采用了先普查再重點(diǎn)追查方法。也就是說，先按我們長期的經(jīng)驗(yàn)和管理規(guī)律對(duì)現(xiàn)有浙江市場(chǎng)狀況、經(jīng)銷商、零售商進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，再對(duì)中高層訪談一遍，從中找出異常的問題點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上了解中高層對(duì)此問題的態(tài)度和解決建議，然后再次走訪湖南、湖北，所謂“微觀、宏觀、再微觀”，從而找出深度問題點(diǎn)。4、為保障效果，我們用一日一結(jié)制——每天匯總得出該工作時(shí)間段的階段結(jié)論，第二天在與受訪者或高層人員訪談過程中進(jìn)行其中部分結(jié)論的交流。

第二章新農(nóng)化工營銷管理問題的核心表現(xiàn)營銷組織體系的現(xiàn)狀剖析某某咨詢通過對(duì)新農(nóng)化工營銷組織體系的診斷了解到：1、新農(nóng)化工營銷組織架構(gòu)新農(nóng)化工現(xiàn)行營銷組織架構(gòu)如圖所示：營銷總監(jiān)營銷總監(jiān)市場(chǎng)部銷售部技術(shù)推廣部外貿(mào)部1）營銷總監(jiān)的職位暫時(shí)由徐總親自兼任，在負(fù)責(zé)新農(nóng)化工全面經(jīng)營的情況下，徐總正逐漸把生產(chǎn)與行政這一部分的職能委托給王總助來負(fù)責(zé)，而把大部分的精力投放到營銷上；另外，財(cái)務(wù)總監(jiān)奚總目前在協(xié)助徐總履行營銷總監(jiān)的部分職能權(quán)限。2）銷售部目前由龔經(jīng)理和鄭經(jīng)理兩個(gè)人在負(fù)責(zé)，龔經(jīng)理主要負(fù)責(zé)對(duì)歷史呆、死帳的追還，而鄭經(jīng)理主要負(fù)責(zé)除歷史呆、死帳追還之外整個(gè)銷售管理的工作。全國六大銷售片區(qū)直屬銷售部負(fù)責(zé)。3）目前技術(shù)推廣部和市場(chǎng)部全部由童經(jīng)理在負(fù)責(zé)。4）外貿(mào)部主要負(fù)責(zé)國外市場(chǎng)和國內(nèi)市場(chǎng)上原藥的銷售，其運(yùn)作獨(dú)立。2、部門職能職責(zé)的履行現(xiàn)狀根據(jù)營銷體系要實(shí)現(xiàn)的功能，根據(jù)營銷體系運(yùn)作的流程，可以把相應(yīng)的職能職責(zé)歸到相應(yīng)的部門中；但是部門職能職責(zé)的實(shí)現(xiàn)，還是必須要依靠于人來履行才行。因此，在分析新農(nóng)化工營銷組織體系中部門職能職責(zé)的履行現(xiàn)狀時(shí)，某某咨詢認(rèn)為，還是要先從部門崗位上對(duì)應(yīng)的人來進(jìn)行分析。1）營銷總監(jiān)目前徐總兼任營銷總監(jiān)，從“心”的角度來看，徐總肯定是盡心盡責(zé)地履行營銷總監(jiān)的職責(zé)，正如徐總本人所說：對(duì)營銷的關(guān)注，我確實(shí)是絞盡腦汁去思考。在實(shí)際的工作中，也是這樣體現(xiàn)出來的，舉一些很簡單的例子：徐總親自到六大片區(qū)去視察，與片區(qū)經(jīng)理吃在一起，住在一起，共同來探討銷售中的各種問題；為了銷售團(tuán)隊(duì)能夠安心的工作，每逢佳節(jié)，徐總親自把銷售代表們的家屬請(qǐng)到公司，與他們共度良宵；為了能夠提升公司的營銷能力，徐總到處網(wǎng)絡(luò)優(yōu)秀人才等等。但是，徐總畢竟不能代替營銷總監(jiān)，同時(shí)兼顧生產(chǎn)管理，這對(duì)營銷總監(jiān)的職能職責(zé)的履行將造成一定的影響。比如徐總對(duì)于新農(nóng)化工在營銷上的宏觀思考是有的：利用三年的時(shí)間打基礎(chǔ)，從2001年起，開始補(bǔ)漏工作，集中體現(xiàn)在三個(gè)方面：a）人才；b）管理；c）效益。在基礎(chǔ)打牢的基礎(chǔ)上，面對(duì)農(nóng)藥行業(yè)是目前國內(nèi)僅有的幾個(gè)亟待整合的行業(yè)之一的機(jī)會(huì)，新農(nóng)化工采取做大做強(qiáng)的思路，通過10年的發(fā)展，成為農(nóng)藥行業(yè)前十強(qiáng)。在這些思考中，有徐總作為新農(nóng)化工的所有者和經(jīng)營者對(duì)新農(nóng)化工整體發(fā)展思路的思考，但更多的是站在營銷的角度上進(jìn)行的思考?？墒?，這些宏觀思考如何落實(shí)？面對(duì)目前新農(nóng)化工在營銷體系上的困難，如何補(bǔ)漏與發(fā)展？困惑擋在了徐總的面前。2）銷售部長目前銷售部長（包括副部長）有龔經(jīng)理和鄭經(jīng)理兩個(gè)人，龔經(jīng)理為新農(nóng)化工曾經(jīng)的輝煌立過汗馬功勞，但是現(xiàn)在整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境變了，對(duì)銷售部部長的要求也變了，龔經(jīng)理對(duì)銷售的把握與現(xiàn)實(shí)之間的差距也就日見明顯。鄭經(jīng)理作為新農(nóng)化工原財(cái)務(wù)部部長，于今年年初調(diào)到銷售部作銷售部副部長，主要負(fù)責(zé)銷售部規(guī)范化管理的工作；鄭經(jīng)理具有很高的工作熱情和勤奮好學(xué)的精神，這從他與奚總的密切配合上可以清晰地看到，通過半年多的努力，目前銷售部的工作確實(shí)出現(xiàn)很大的起色，銷售部的管理職能在逐步的發(fā)揮，整個(gè)銷售管理工作在朝著規(guī)范化的方向邁進(jìn)。但是在診斷中也發(fā)現(xiàn)，目前新農(nóng)化工在銷售管理上的改善，缺少系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與科學(xué)的指導(dǎo)，大的方向沒錯(cuò)，比如要求各片區(qū)把客戶信息整理出來上報(bào)公司，建立客戶檔案，要求片區(qū)經(jīng)理更多地來負(fù)責(zé)銷售管理工作，而把銷售業(yè)務(wù)的開拓放權(quán)給銷售代表們?nèi)プ龅鹊?；但是在?xì)節(jié)上，卻時(shí)常會(huì)出現(xiàn)一些偏差，而這些偏差在某種程度上又影響到大的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如新農(nóng)化工希望通過發(fā)揮績效管理的目標(biāo)導(dǎo)向作用，引導(dǎo)片區(qū)經(jīng)理和銷售代表的工作重心，在此思想指導(dǎo)下，通過把能夠量化的指標(biāo)全部量化，并在績效考核中體現(xiàn)出來；但在實(shí)際操作中，所產(chǎn)生的實(shí)際效果卻不理想，為了引導(dǎo)片區(qū)經(jīng)理把工作重心轉(zhuǎn)移到銷售管理上，而在績效考核指標(biāo)中增加相應(yīng)的內(nèi)容，但是由于薪酬管理體系沒有跟上，再加上考核指標(biāo)過多，每一個(gè)考核指標(biāo)對(duì)結(jié)果的影響相對(duì)比較小，實(shí)際的導(dǎo)向作用基本上沒有發(fā)揮出來。之所以會(huì)出現(xiàn)以上的問題，這與銷售管理人員對(duì)銷售整個(gè)系統(tǒng)地把握不全面有關(guān)。如果能夠從系統(tǒng)的角度來設(shè)計(jì)，再加上實(shí)施技能上的完善，相信能夠進(jìn)一步的提升銷售管理上的績效。3）技術(shù)推廣部部長和市場(chǎng)部部長目前童經(jīng)理兼職技術(shù)推廣部部長和市場(chǎng)部部長兩職，童經(jīng)理在農(nóng)作物病蟲害方面擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)，而且，杭州市植保站站長的經(jīng)歷，為童經(jīng)理積累了大量的客戶資源，這些經(jīng)驗(yàn)和資源在童經(jīng)理加盟新農(nóng)化工之后，為新農(nóng)化工在營銷上的業(yè)績提升產(chǎn)生了較大的促進(jìn)作用，不僅是銷售額上去了，銷售思路也打開了，銷售人員的銷售能力也在一定程度上得到了提高。但是，市場(chǎng)部部分功能缺失，公司對(duì)市場(chǎng)的實(shí)際情況缺乏充分調(diào)研和分析，對(duì)市場(chǎng)競爭態(tài)勢(shì)、行業(yè)發(fā)展變化的判斷需在經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上更上一層樓，同時(shí)急需提高市場(chǎng)策劃能力。好鋼用在刀刃上，目前童經(jīng)理秉持敬業(yè)精神，親歷親為，身先士卒，帶著銷售人員親自到一線去打仗，確實(shí)帶來一定的效益；但是，是否可以作這樣的假設(shè)，如果童經(jīng)理在條件允許的情況下，把自身的知識(shí)剝離出來，在整個(gè)新農(nóng)化工共享，并培養(yǎng)出更多的“小童經(jīng)理”，是否可以為新農(nóng)化工創(chuàng)造更大、更久遠(yuǎn)的效益哪。4）片區(qū)經(jīng)理目前六大片區(qū)的片區(qū)經(jīng)理，有一半以上算得上是老人手了，如江西片區(qū)經(jīng)理、湖南片區(qū)經(jīng)理、湖北片區(qū)經(jīng)理等，在新農(nóng)化工銷售一線已經(jīng)工作了超過7個(gè)年頭。這些片區(qū)經(jīng)理，掌握著新農(nóng)化工在當(dāng)?shù)氐娜靠蛻糍Y料，是新農(nóng)化工在農(nóng)藥市場(chǎng)上拼殺的利器。但是，各大片區(qū)經(jīng)理在其片區(qū)土生土長，難以判斷其專業(yè)素質(zhì)及對(duì)經(jīng)銷商的篩選能力，難以區(qū)分主客觀原因。常言道：人老啦，什么也就看得開啦。對(duì)于這些片區(qū)經(jīng)理，時(shí)間長了，大風(fēng)大浪都經(jīng)歷過了，對(duì)于市場(chǎng)上的各種各樣的現(xiàn)象已經(jīng)是熟視無睹啦，難免也就出現(xiàn)了“?！钡袅说膯栴}。另外，雖然新農(nóng)化工近幾年在營銷系統(tǒng)上的薪酬水平在不斷的增長，但是相比同行業(yè)的其他企業(yè)來說，外部競爭性相對(duì)比較弱，“對(duì)于跑營銷的人，經(jīng)常在外面跑，什么信息收不到”，因此，現(xiàn)有的激勵(lì)手段對(duì)于片區(qū)經(jīng)理的激勵(lì)作用越來越小，而片區(qū)經(jīng)理的積極性在一定程度上也難免受到影響。3、營銷組織體系運(yùn)作分析了新農(nóng)化工現(xiàn)行的營銷組織架構(gòu)和部門職能職責(zé)的履行情況，還必須要來分析營銷組織體系的運(yùn)作現(xiàn)狀，這樣才能為新農(nóng)化工營銷組織體系畫上一幅全景圖。如果對(duì)營銷進(jìn)行一個(gè)形象地比喻，如下圖所示，市場(chǎng)部在營銷體系中的作用相當(dāng)于人的大腦所起的作用，通過市場(chǎng)信息的收集、市場(chǎng)信息的分析和市場(chǎng)策劃等功能的實(shí)現(xiàn)，指揮營銷體系的運(yùn)作；而銷售部在營銷體系中的作用相當(dāng)于人的腿腳，在“大腦”的指揮下，銷售部順利地把“球”射進(jìn)球門，為公司創(chuàng)造利潤；而技術(shù)推廣部在營銷體系中相當(dāng)于人的腰部，對(duì)銷售部提供支持，保證銷售部在“射門”是準(zhǔn)確有力！市場(chǎng)市場(chǎng)銷售技術(shù)推廣但是，無論是大腦、腿腳還是腰部，單獨(dú)的抽出來，都沒有辦法實(shí)現(xiàn)人體的整體功能，要想發(fā)揮人體的整體功能，大腦、腿腳和腰部必須相互協(xié)作才行，而它們之間的協(xié)作，靠的是人體內(nèi)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，對(duì)于營銷體系來說，這個(gè)神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)就是營銷體系的運(yùn)作流程。營銷體系的運(yùn)作就是通過運(yùn)作流程，拉通市場(chǎng)部、銷售部和技術(shù)推廣部之間的關(guān)系，在輔助流程（如財(cái)務(wù)流程、人力資源管理流程等）的協(xié)助下，實(shí)現(xiàn)營銷管理系統(tǒng)的功能。而通過診斷發(fā)現(xiàn)，目前新農(nóng)化工營銷體系的流程存在如下問題：1）流程不健全：目前新農(nóng)化工營銷系統(tǒng)在運(yùn)作的流程（已經(jīng)顯性化）是三個(gè)：銷售計(jì)劃流程、發(fā)貨流程、信用流程，但這三個(gè)流程對(duì)于整個(gè)營銷系統(tǒng)來說顯然是不夠的，比如市場(chǎng)調(diào)研如何進(jìn)行，廣告宣傳如何進(jìn)行等等；沒有流程，相當(dāng)于人沒有神經(jīng)，沒有神經(jīng)，大腦如何指揮腿腳，如何才能夠那“球”射進(jìn)球門。2）流程不清晰：對(duì)于沒有顯性化的流程，肯定是不清晰的，如何操作，全憑感覺；即使是已經(jīng)顯性化的流程，把路時(shí)間好啦，但車子在路上怎么跑，并沒有規(guī)定，比如審批權(quán)限，在流程中就沒有反應(yīng)。3）流程不優(yōu)化：即使是目前以及顯性化的流程，也只是做到了僵化，即把現(xiàn)在怎么做的在紙上規(guī)定下來，而沒有優(yōu)化，比如發(fā)貨流程，其中有兩個(gè)銷售協(xié)調(diào)員互相監(jiān)督，這從權(quán)限劃分上是否合理，與“簡化、強(qiáng)化”的思想是否一致，有待商榷。未來的營銷公司1、由于營銷公司目前處在籌建階段，營銷公司與新農(nóng)化工仙居總部之間的運(yùn)作關(guān)系還處在“混沌”狀態(tài)，在物流、信息流等方面有待進(jìn)一步的梳理；2、營銷公司目前的組織架構(gòu)按照“功能決定架構(gòu)”的理論來評(píng)估，是合理的；但是功能的實(shí)現(xiàn)必須依賴于人，而新農(nóng)化工目前要安排合適的人來履行組織體系中相應(yīng)的職能職責(zé)，還存在一定的困難，這將影響到功能的實(shí)現(xiàn)，基于此，營銷公司組織架構(gòu)需要進(jìn)一步的優(yōu)化；3、營銷公司雖然組織架構(gòu)是合理的，但組織體系的運(yùn)作不僅僅是架構(gòu)的問題，更主要是要靠流程把架構(gòu)動(dòng)起來，這樣才能夠保證功能的實(shí)現(xiàn)，而新農(nóng)化工營銷組織體系中流程還存在“不健全、不清晰、不優(yōu)化”等問題，影響到營銷組織體系功能的實(shí)現(xiàn)；4、與組織體系相關(guān)的是績效管理體系和薪酬管理體系，在績效管理上，目前把績效評(píng)估等同于績效管理，而實(shí)質(zhì)上，績效管理不僅僅