組織結構與技術創(chuàng)新課件

CH6組織結構與技術創(chuàng)新''CH6組織結構與技術創(chuàng)新''1傳統(tǒng)組織結構與技術創(chuàng)新直線職能式組織結構與技術創(chuàng)新總裁研究與開發(fā)生產(chǎn)與制造財務產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品1產(chǎn)品2營銷''傳統(tǒng)組織結構與技術創(chuàng)新直線職能式組織結構與技術創(chuàng)新總裁2事業(yè)部制組織結構與技術創(chuàng)新''事業(yè)部制組織結構與技術創(chuàng)新''3矩陣式組織結構與技術創(chuàng)新''矩陣式組織結構與技術創(chuàng)新''4研究發(fā)展部門的一種矩陣組織形式''研究發(fā)展部門的一種矩陣組織形式''5技術開發(fā)的矩陣組織''技術開發(fā)的矩陣組織''6''''7扁平化網(wǎng)絡化組織結構與技術創(chuàng)新

扁平化、網(wǎng)絡化組織結構原理圖''扁平化網(wǎng)絡化組織結構與技術創(chuàng)新

扁平化、網(wǎng)絡化組織結構原理圖8C型組織是指伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展而產(chǎn)生的一種以公開源文件為基本特征的、沒有正式組織結構和邊界的、由遍布全球的依靠共同的興趣結合在一起的參與者組成的松散而又高效的新型組織形式。''C型組織是指伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展而產(chǎn)生的一種以公開源文件為9C型組織具有以下特征：沒有正式的組織邊界追求更高目標的強有力的團隊文化所進行的工作沒有物資報酬——產(chǎn)品供免費使用沒有商業(yè)秘密——所有的開發(fā)工作都是在互聯(lián)網(wǎng)上公開進行的聯(lián)絡方式經(jīng)濟有效項目最初源自于興趣而不是基于市場調(diào)查免費公開產(chǎn)品的源文件''C型組織具有以下特征：''10C型組織：一種浮現(xiàn)中的后工業(yè)時代組織形式''C型組織：一種浮現(xiàn)中的后工業(yè)時代組織形式''11技術創(chuàng)新組織形式的選擇在進行技術創(chuàng)新組織形式選擇時，企業(yè)應綜合考慮技術創(chuàng)新項目的戰(zhàn)略目標、創(chuàng)新項目的規(guī)模、創(chuàng)新的技術變革程度、創(chuàng)新的資源條件、創(chuàng)新人員的素質(zhì)和創(chuàng)新項目面臨的市場環(huán)境等因素來進行組織結構設計。''技術創(chuàng)新組織形式的選擇在進行技術創(chuàng)新組織形式選擇時，企業(yè)應綜12技術創(chuàng)新組織的選擇在具體確定企業(yè)創(chuàng)新組織方式的安排時，必須著重考慮以下幾個方面的問題：是否設立專門的創(chuàng)新組織機構集權與分權正式組織與非正式組織''技術創(chuàng)新組織的選擇在具體確定企業(yè)創(chuàng)新組織方式的安排時，必須著13''''14技術創(chuàng)新組織形式的選擇不設置專門的創(chuàng)新組織

創(chuàng)新人員可各自在最擅長的領域工作，節(jié)約創(chuàng)新資源，有利于各部門學習和技術積累。

分工協(xié)調(diào)復雜，由于職能界限而降低創(chuàng)新效率。

設置專門的創(chuàng)新組織

權責明確，有利于溝通，保證創(chuàng)新效率。

各部門的一些創(chuàng)新資源可能得不到充分利用，不利于各部門的積累。集權

保證創(chuàng)新活動整體協(xié)調(diào)統(tǒng)一，易于控制，有效避免重復工作，提高效率。

不夠靈活，不利于發(fā)揮創(chuàng)新人員的主動性和創(chuàng)造性，不利于創(chuàng)新人員間的交流

分權

充分發(fā)揮創(chuàng)新人員的主動性和創(chuàng)造性，反應迅速，有利于溝通與交流。

對創(chuàng)新資源和風險控制較弱，不能保證創(chuàng)新活動的統(tǒng)一性。

非正式組織

有助于激發(fā)創(chuàng)新人員的主動性創(chuàng)造性

創(chuàng)新活動的目標不易控制

正式組織

保證創(chuàng)新活動與企業(yè)整體目標保持一致，創(chuàng)新資源投入比較有保證。

不利于人員主動性的發(fā)揮

''技術創(chuàng)新組織形式的選擇不設置專門的創(chuàng)新組織創(chuàng)新人員可各自在15創(chuàng)新組織中的主要活動信息的收集和處理創(chuàng)新環(huán)境建設提出創(chuàng)新方案解決各種技術問題指揮協(xié)調(diào)''創(chuàng)新組織中的主要活動信息的收集和處理''16創(chuàng)新組織中的關鍵角色信息守門人創(chuàng)新倡導者創(chuàng)新構思產(chǎn)生者技術難題解決者項目管理者''創(chuàng)新組織中的關鍵角色信息守門人''17''''18（2）技術創(chuàng)新的組織模式內(nèi)部創(chuàng)新組織形式

在現(xiàn)有組織內(nèi)安排創(chuàng)新活動職能型組織事業(yè)部組織

組建獨立的新組織創(chuàng)建新事業(yè)部內(nèi)企業(yè)

設立專門性組織''（2）技術創(chuàng)新的組織模式內(nèi)部創(chuàng)新組織形式''19漸進式創(chuàng)新需要的組織結構集中式管理以效益為導向的文化高度程序化的工作方法強大制造和銷售能力經(jīng)驗豐富的人力資源通常具有發(fā)展良好的知識體系和高度的慣性：瑞士手表公司''漸進式創(chuàng)新需要的組織結構集中式管理''20突變式創(chuàng)新需要的組織結構有闖勁的、慘淡經(jīng)營的小企業(yè)，往往效益差、沒有輝煌的歷史規(guī)模小，組織結構松散實驗性文化松散混亂的管理方法有技術才能、年輕的多學科的人力資源隊伍管理團隊能從試驗、失敗和變革中學習有關未來的知識''突變式創(chuàng)新需要的組織結構有闖勁的、慘淡經(jīng)營的小企業(yè)，往往效益21技術集成創(chuàng)新需要的組織結構關鍵不是單個的核心技術，而是以新穎的方式對現(xiàn)有的技術進行組合?；谛б婢哂虚_拓精神綜合能力構建不同的組織體系結構，為新市場生產(chǎn)新產(chǎn)品。通常由組織外部發(fā)起如：美國助聽器公司''技術集成創(chuàng)新需要的組織結構關鍵不是單個的核心技術，而是以新穎22組織的體系結構和技術生命周期加工銷售能力嚴謹?shù)奈幕瘒乐數(shù)倪^程嚴謹/正式的組織安排研發(fā)開拓能力松散的文化松散的過程松散的組織安排變更選擇漸進變革時期混亂時期''組織的體系結構和技術生命周期加工銷售能力嚴謹?shù)奈幕瘒乐數(shù)倪^程23企業(yè)外部組織（1）技術創(chuàng)新合作的作用進入新技術領域進入新市場分擔創(chuàng)新成本與創(chuàng)新風險縮短創(chuàng)新時間實現(xiàn)技術互補和資源共享創(chuàng)立產(chǎn)品標準''企業(yè)外部組織（1）技術創(chuàng)新合作的作用''24（2）技術創(chuàng)新合作的類型

供需合作型技術供需合作原料、配料、加工供需合作產(chǎn)銷合作

競爭合作型''（2）技術創(chuàng)新合作的類型供需合作型''25（3）企業(yè)技術創(chuàng)新合作模式技術轉(zhuǎn)讓合作組織技術聯(lián)合體聯(lián)合引進攻關建立聯(lián)合開發(fā)基地官產(chǎn)學研結合實施創(chuàng)新項目''（3）企業(yè)技術創(chuàng)新合作模式技術轉(zhuǎn)讓合作''26特征組織類型R&D經(jīng)費來源科技信息市場信息風險對策創(chuàng)新能力利益構成與分配聯(lián)合方式大學－企業(yè)政府撥款企業(yè)自籌豐富匱乏風險轉(zhuǎn)移與分散強大學和企業(yè)分享設置實驗室、培養(yǎng)科技人員等研究院所－企業(yè)政府撥款企業(yè)自籌豐富豐富風險轉(zhuǎn)換與分散強研究院揚和企業(yè)分享聯(lián)合研制、聯(lián)合開發(fā)等企業(yè)－政府視情況而定豐富豐富風險轉(zhuǎn)移與分散強視情況而定聯(lián)合開發(fā)、政府融資等企業(yè)－風險投資公司雙方分攤豐富豐富風險轉(zhuǎn)移與分散強雙方分享聯(lián)合研制、聯(lián)合開發(fā)等企業(yè)－企業(yè)（企業(yè)技術聯(lián)盟）企業(yè)分攤豐富豐富風險轉(zhuǎn)換與分散強企業(yè)分享聯(lián)合開發(fā)、虛擬公司等企業(yè)外部技術創(chuàng)新組織模式的比較''特征R&D經(jīng)費科技市場風險對策創(chuàng)新能力利益構成與分配聯(lián)合方式27''''28''''29''''30企業(yè)技術中心

美國：企業(yè)實驗室；日本：企業(yè)研究所企業(yè)技術中心的功能新產(chǎn)品、新工藝、新裝備研究開發(fā)科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)技術和商品的中間試驗引進技術的消化、吸收和創(chuàng)新企業(yè)技術戰(zhàn)略的決策咨詢?nèi)瞬排嘤柣貙ν饪萍己献鞯幕嘏c橋梁''企業(yè)技術中心

美國：企業(yè)實驗室；日本：企業(yè)研究所企業(yè)技術中心31發(fā)展歷程萌芽期：19世紀80年代--19世紀末1889年德國拜耳公司中心科學實驗室成立發(fā)展期：20世紀初--20世紀40年代1914美國約有100個1929年為1000多個企業(yè)實驗室成熟期：20世紀40年代中后期''發(fā)展歷程萌芽期：19世紀80年代--19世紀末''32國外企業(yè)技術中心（1）美國

制度安排按“非盈利機構”法定模式和要求建立、運行

組織高度集中型：研發(fā)集中在一個中心分散型：各部門（分公司）各自研發(fā)分散與集中相結合型：公司實驗室進行新技術和共性技術研發(fā)；各部門（分公司）進行有關產(chǎn)品技術研發(fā)''國外企業(yè)技術中心（1）美國''33國外企業(yè)技術中心（2）德國總公司設中央技術中心下屬專業(yè)領域設研究開發(fā)部（3）瑞典

組織90%以上分散在各業(yè)務部門少數(shù)企業(yè)設集中的研發(fā)中心

管理模式權力下放式：公司級設R&D副總裁（科學理事會），負責協(xié)調(diào)全面R&D活動''國外企業(yè)技術中心（2）德國（3）瑞典''34（4）韓國企業(yè)研究所的組織形式

研究開發(fā)部（室）組織形態(tài)：集權式職能型，分權式事業(yè)型，混合的技術開發(fā)型企業(yè)最高領導人研發(fā)生產(chǎn)銷售財務人事職能型：''（4）韓國企業(yè)研究所的組織形式研究開發(fā)部（室）企業(yè)最高領導35企業(yè)最高領導人事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部研發(fā)經(jīng)營生產(chǎn)事業(yè)部型''企業(yè)最高領導人事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部研發(fā)經(jīng)營生產(chǎn)事業(yè)部型''36企業(yè)最高領導人技術開發(fā)部（室）事業(yè)部事業(yè)1部事業(yè)2部研發(fā)經(jīng)營

生產(chǎn)事業(yè)1部事業(yè)2部研發(fā)經(jīng)營

生產(chǎn)技術開發(fā)型''企業(yè)最高領導人技術開發(fā)部（室）事業(yè)部事業(yè)1部事業(yè)2部研發(fā)經(jīng)37

企業(yè)研究所：在中小企業(yè)或子公司設立研究所的組織形態(tài)：職能型，課題型職能型：研究所長第1研究室第4研究室第3研究室第2研究室研究2部研究1部研究3部''企業(yè)研究所：在中小企業(yè)或子公司設立研究所的組織形態(tài)：職能型38研究所長項目A組項目C組項目B組研究2部研究1部研究3部課題型''研究所長項目A組項目C組項目B組研究2部研究1部研究3部課題39

企業(yè)綜合研究所：在大企業(yè)設立組織形式：企業(yè)研究所的松散聯(lián)合：不具獨立法人資格、協(xié)調(diào)集團內(nèi)各子公司研究所工作產(chǎn)學技術研究組合：由不同企業(yè)、大學聯(lián)合成立，是非盈利法人團體''企業(yè)綜合研究所：在大企業(yè)設立組織形式：''40我國企業(yè)技術中心（1）發(fā)展歷史與現(xiàn)狀1960年前：80個左右企業(yè)研究所1970年：130個左右企業(yè)研究所1980年：570個左右企業(yè)研究所1985年：2059個左右企業(yè)研究所1998年：10926個左右企業(yè)研究所1993年國家經(jīng)貿(mào)委會同國家稅務總局、海關總署聯(lián)合下發(fā)《鼓勵和支持大型企業(yè)和企業(yè)集團建立企業(yè)技術中心暫行辦法》年份1993199419951996199719982000合計認定數(shù)40604040232867298''我國企業(yè)技術中心（1）發(fā)展歷史與現(xiàn)狀年份199319941941（2）企業(yè)技術中心體制隸屬于企業(yè)（集團）非盈利的技術職能部門無法人資格實行研發(fā)項目經(jīng)理制設“專家委員會”''（2）企業(yè)技術中心體制隸屬于企業(yè)（集團）''42董事會——總經(jīng)理（董事長）辦公室——技術中心——副總經(jīng)理兼總工程師信息情報室圖書館咨詢評估室財務人事室技術交流室各開發(fā)研究室計算機室基礎試驗室專利知識產(chǎn)權室后勤部門科學展廳國內(nèi)國際技術中心的組織結構——以長虹技術中心為例''董事會——總經(jīng)理辦公室——技術中心——副總經(jīng)理兼總工程師信43技術橋梁人物

（TechnologicalGatekeeper）技術橋梁人物在研究組織中的角色通過雜志、會議、同事或其他公司獲得外界發(fā)生的各種有關信息把信息傳給他人，善于接近同事在組織中成為他人的信息來源在科技人員間進行非正式協(xié)調(diào)''技術橋梁人物

（TechnologicalGatekeep44技術橋梁人物的基本特征技術成就大，水平高；一般是第一線的主管人員；管理人員可以不假思索就告訴你誰是技術橋梁人物。平易近人樂于面對面地幫助他人Roberts（1995） “技術型市場橋梁人物”（technology-basedmarketgatekeeper） “制造橋梁人物”（manufacturinggatekeeper）''技術橋梁人物的基本特征''45技術創(chuàng)新的界面管理''技術創(chuàng)新的界面管理''46界面管理問題及其重要性界面管理（interfacemanagement）研究創(chuàng)新（包括新產(chǎn)品開發(fā)）過程中組織因素對創(chuàng)新績效的影響，尤其是市場、R&D和制造職能部門之間的跨職能交流和整合問題。Workman（1995）界面管理對企業(yè)創(chuàng)新績效的重要意義提高新產(chǎn)品開發(fā)的成功率開發(fā)周期的縮短；產(chǎn)品開發(fā)和制造成本的降低；新產(chǎn)品更好地滿足用戶的需要；降低由于用戶需求、技術發(fā)展和競爭環(huán)境的變化帶來的創(chuàng)新不確定性。''界面管理問題及其重要性界面管理（interfacemana47界面問題的產(chǎn)生原因“粘滯信息”（stickyinformation）的存在及其非對稱性分布。－EricvonHippel（1994）組織目標上的差異－Dougherty（1992）不同職能部門常缺乏對其他職能部門的了解和了解愿望。不同職能部門之間在目標上的差異也是導致界面沖突的一個重要原因。文化與價值觀上的差異－Katz（1996）由于價值觀和事業(yè)取向上的差異所帶來的文化沖突企業(yè)對技術部門和制造部門的重視程度不同不同的價值認同導致職位晉升和發(fā)展機會的不均等

''界面問題的產(chǎn)生原因“粘滯信息”（stickyinforma48R&D/生產(chǎn)部門造成R&D/生產(chǎn)部門界面問題的主要因素生產(chǎn)部門經(jīng)理不了解R&D部門的目標、或?qū)χ狈ψ銐虻男湃?；進行新工藝和新產(chǎn)品的試驗影響生產(chǎn)部門的正常生產(chǎn)，造成其對技術創(chuàng)新的抵觸；R&D部門對生產(chǎn)部門的需要和能力缺乏足夠的了解；R&D的目標遠離現(xiàn)實，過于追求“高”、“新”；部門之間缺乏有效的溝通系統(tǒng)；兩部門中存在不同等級的專家，低等級專業(yè)人員的意見和建議往往被高等級的權威專家所漠視。''R&D/生產(chǎn)部門造成R&D/生產(chǎn)部門界面問題的主要因素''49處理R&D/生產(chǎn)部門間的界面問題的方法有生產(chǎn)部門組織專門人員參與R&D計劃的制定；生產(chǎn)部門組隊參與完成項目目標；建立一個綜合委員會協(xié)調(diào)兩部門工作；選擇具有生產(chǎn)經(jīng)驗的人員加入到R&D；選擇具有R&D經(jīng)驗的人員加入到生產(chǎn)；使生產(chǎn)部門組隊人員了解R&D部門對企業(yè)長期發(fā)展與生存所起的影響、作用。''處理R&D/生產(chǎn)部門間的界面問題的方法有''50R&D/市場營銷R&D/市場營銷的界面影響因素主要有：缺乏交互作用兩部門之間幾乎沒有正式和非正式的新產(chǎn)品開發(fā)的決策會議彼此幾乎不參加對方的工作例會，不交換工作文件營銷人員的需求報告和進度報告幾乎不反饋到R&D部門。造成這種情況的原因，雙方都只關注于自己的專長，看不到交互作用的重要性，不愿意花費時間和精力向?qū)Ψ綄W習、與對方融洽關系。''R&D/市場營銷R&D/市場營銷的界面影響因素主要有：''51缺乏實質(zhì)的溝通雙方即使有一些溝通，但達不到實質(zhì)深度，掩蓋了一些潛在的實質(zhì)問題。雙方有意保持距離，不愿意進行對話。缺乏實質(zhì)溝通主要是因為雙方都認為對方的信息不具有什么價值，也沒必要向?qū)Ψ教峁┬畔ⅰ?'缺乏實質(zhì)的溝通''52缺乏對對方的積極評價營銷人員時常在企業(yè)外部購買R&D研究成果，而不采用企業(yè)內(nèi)R&D部門的成果R&D人員獨立推行自己的主張，而不與關心新產(chǎn)品概念和設想的營銷人員協(xié)商一旦兩方人員合作，營銷人員就試圖對R&D人員施加控制。''缺乏對對方的積極評價''53彼此缺乏信任--界面問題的極端情形營銷部門企圖對新產(chǎn)品開發(fā)項目的內(nèi)容及時間進度全權控制，沒有R&D辯論和提建議的余地；R&D人員同時開始眾多項目的研究，并對營銷部門保密。僅當R&D部門已精確了解營銷部門的打算后，營銷部門才將意圖告之，導致R&D部門來不及提出自己的意見。''彼此缺乏信任--界面問題的極端情形''54解決R&D/市場營銷的界面問題的方法和措施雙方關鍵人員共同參與新產(chǎn)品開發(fā)計劃的制定，共同介入項目的早期開發(fā)工作。建立新產(chǎn)品開發(fā)委員會，由企業(yè)決策者、R&D部門、營銷部門、財政部門的經(jīng)理和項目協(xié)調(diào)者組成。對R&D和營銷部門的人員采用工作輪換制，以激勵R&D與營銷部門的有效交互作用和部門間的溝通合作。明確責任、權力、決策權限，以避免相互推委責任，或因過于友好而使責、權界限模糊。由新產(chǎn)品開發(fā)委員會明確哪些屬于R&D的決策權限，哪些屬于營銷部門的決策權限，哪些又是應由兩個部門共同負責的，等等。''解決R&D/市場營銷的界面問題的方法和措施''55市場拉動，兩年見成效

——西泠的產(chǎn)品創(chuàng)新杭州西泠制冷電器有限公司從1996年開始制訂和規(guī)范產(chǎn)品開發(fā)程序，經(jīng)過97年的進一步優(yōu)化，其特征主要是營銷為主導。市場是起點。開發(fā)前期，部分開發(fā)人員落戶營銷公司，與營銷人員一道走訪市場，搜集當?shù)厣碳遗c顧客的意見，調(diào)查消費者的需求、特點和經(jīng)濟承受能力，確定產(chǎn)品開發(fā)的方案，完成產(chǎn)品工業(yè)造型設計，由營銷公司經(jīng)理同意簽字立項后進入下一開發(fā)階段。''市場拉動，兩年見成效''56開發(fā)是關鍵。然后，開發(fā)人員利用開發(fā)中心先進的CAD工作站和完備的設計模塊，迅速完成純粹的產(chǎn)品技術開發(fā)。制造也負責。開發(fā)后期，開發(fā)人員進駐各制造廠，與工藝人員一起著手樣機的試制與檢測，修改設計的細節(jié)，以確保工藝的可行性和質(zhì)量的穩(wěn)定性，直到生產(chǎn)1500臺沒問題。用戶是終點。然后，開發(fā)人員再去營銷公司，推動產(chǎn)品銷售。這種承包到底的方法比往年開發(fā)質(zhì)量提高，沒有出現(xiàn)批量失誤。組織是保證。保證市場的領導地位是市場驅(qū)動模式成功的關鍵因素。為此，西泠甚至把研究發(fā)展中心置于市場的領導之下，這是一種典型的市場驅(qū)動型創(chuàng)新的組織結構。''開發(fā)是關鍵。然后，開發(fā)人員利用開發(fā)中心先進的CAD工作站和完57市場部研究發(fā)展中心工裝模具中心性能實驗室基礎研究室計劃調(diào)度室CAD實驗室模具設計室模具車間課題組1課題組2課題組N市場本部''市場部研究發(fā)展中心工裝模具中心性能實驗室基礎研究室計劃調(diào)度室58創(chuàng)新型組織的設計創(chuàng)新型組織的設計要素

StructureProcessesValueResources''創(chuàng)新型組織的設計創(chuàng)新型組織的設計要素StructurePro59案例：BellLab

組織形式：集權式結構與分權式結構相融合整體架構上采取集權式結構：中央研究機構負責公司的共同技術與核心技術研究開發(fā)，以共享技術資源推動特定項目或滿足特定事業(yè)單位需要時采取分權式結構R&D的管理方式建立在3F因素基礎上Fundi