HR部門更戰(zhàn)略化-打造組織能力課件

打造組織能力，成功實(shí)現(xiàn)人力資源管理轉(zhuǎn)型打造組織能力，成功實(shí)現(xiàn)人力資源管理轉(zhuǎn)型課程內(nèi)容第一部分：建立實(shí)施戰(zhàn)略的組織能力第二部分：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為人力資源行動(dòng)第三部分：建立員工能力 1、招聘與留才 2、培育人才第四部分：塑造員工思維模式第五部分：改進(jìn)員工治理方式課程內(nèi)容第一部分：建立實(shí)施戰(zhàn)略的組織能力第一部分：

建立實(shí)施戰(zhàn)略的組織能力

第一部分：

建立實(shí)施戰(zhàn)略的組織能力

企業(yè)成功戰(zhàn)略組織能力X如何建立實(shí)施戰(zhàn)略的組織能力？組織能力=員工能力*員工思維模式*員工治理方式企業(yè)成功戰(zhàn)略組織能力X如何建立組織能力=員工能力*員工思員工思維模式員工能力員工治理方式組織能力要建立所需的組織能力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式？要建立所需的組織能力，我們公司需要和擁有怎么樣的人才？要建立所需的組織能力，公司應(yīng)提供怎么樣的員工管理環(huán)境？組織能力模型圖員工思維模式員工能力員工治理方式組織能力要建立所需的組織能力何謂組織能力？組織能力＝競爭力DNA（超越競爭對手、為客戶創(chuàng)造價(jià)值、可持續(xù)、深植于組織而非個(gè)人）

戰(zhàn)略人力資源管理何謂組織能力？組織能力＝競爭力DNA戰(zhàn)略人力資源管理從戰(zhàn)略到能力建設(shè)為了實(shí)施新的經(jīng)營戰(zhàn)略，我們需要具備哪些組織能力？——這是一個(gè)非常關(guān)鍵的決策，因?yàn)榻M織能力是整合內(nèi)部資源的焦點(diǎn)。戰(zhàn)略人力資源管理從戰(zhàn)略到能力建設(shè)為了實(shí)施新的經(jīng)營戰(zhàn)略，我們需要具備哪些組織能企業(yè)轉(zhuǎn)型的示意圖戰(zhàn)略人力資源管理不斷變化的經(jīng)營環(huán)境新的戰(zhàn)略方向致勝能力財(cái)務(wù)資本智力資本其它資產(chǎn)品牌資本企業(yè)轉(zhuǎn)型的示意圖戰(zhàn)略人力資源管理不斷變化的經(jīng)營環(huán)境新的戰(zhàn)略方我們?nèi)绾谓⑺杞M織能力？組織能力員工思維模式員工治理方式員工能力愿不愿意？會(huì)不會(huì)？容不容許？戰(zhàn)略人力資源管理我們?nèi)绾谓⑺杞M織能力？組織能力員工思維模式員工治理方式員三大支柱之間匹配不當(dāng)?shù)那樾文芰λ季S模式治理方式結(jié)果

浪費(fèi)時(shí)間

何必費(fèi)心

沮喪戰(zhàn)略人力資源管理三大支柱之間匹配不當(dāng)?shù)那樾文芰λ季S模式治理方式結(jié)果浪費(fèi)員工思維模式如何塑造員工思維模式來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略？要建立各支柱的強(qiáng)度，我們可以采取哪些行動(dòng)？員工工所需價(jià)值觀關(guān)鍵績效指標(biāo)的推展

獎(jiǎng)金薪水升職解雇績效評估愿不愿意？員工思維模式如何塑造員工思維模式來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略？要建立各支柱的強(qiáng)員工能力

如何建立員工能力來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略？要建立各支柱的強(qiáng)度，我們可以采取哪些行動(dòng)？員工所需能力（專業(yè)+核心）外聘培養(yǎng)留才解雇借才審核能力會(huì)不會(huì)？員工能力

如何建立員工能力來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略？要建立各支柱的強(qiáng)度，我員工治理

員工所需的行為/結(jié)果組織設(shè)計(jì)如何分工、如何整合流程簡單貫穿標(biāo)準(zhǔn)化IT系統(tǒng)建構(gòu)資訊知識(shí)自動(dòng)化如何為員工提供內(nèi)部環(huán)境來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略？要建立各支柱的強(qiáng)度，我們可以采取哪些行動(dòng)？容不容許？員工治理

員工所需的行為/結(jié)果組織設(shè)計(jì)流程IT系統(tǒng)建構(gòu)如何為人力資源管理的三角模式CEOHR人力資源部

LINEMANAGRE各級經(jīng)理人力資源管理的三角模式CEOHRLINEMANAGRE人力資源職能的貢獻(xiàn)創(chuàng)建一個(gè)能夠在市場致勝的組織重點(diǎn)：組織與個(gè)人客戶：外部與內(nèi)部戰(zhàn)略人力資源管理直線管理層的貢獻(xiàn)在建立人才和組織能力方面共同承擔(dān)責(zé)任成功的部門與成功的公司短期成功與長期成功人力資源職能的貢獻(xiàn)創(chuàng)建一個(gè)能夠在市場致勝的組織戰(zhàn)略人力資源管建立組織能力的重要HR杠桿戰(zhàn)略人力資源管理建立組織能力的重要HR杠桿戰(zhàn)略人力資源管理第二部分：

將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為人力資源行動(dòng)戰(zhàn)略人力資源管理第二部分：

將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為人力資源行動(dòng)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理企業(yè)成功=戰(zhàn)略X組織能力組織能力=員工能力X員工思維模式 X員工治理方式學(xué)習(xí)要點(diǎn)戰(zhàn)略人力資源管理企業(yè)成功=戰(zhàn)略X組織能力組織能力戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的思考流程戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的思考流程戰(zhàn)略人力資源管理第1步：預(yù)測經(jīng)營環(huán)境的趨勢問題：哪能戰(zhàn)略趨勢會(huì)影響我們未來的成??？ -首席執(zhí)行官的觀點(diǎn)（或戰(zhàn)略規(guī)劃幕僚） -專家的觀點(diǎn)（行業(yè)分析家、技術(shù)專家、咨詢顧問、教授）主要關(guān)注領(lǐng)域

-技術(shù)發(fā)展 -客戶和市場變化 -競爭分析 -與供應(yīng)商、所有人、監(jiān)管機(jī)構(gòu)的關(guān)系如何達(dá)成共識(shí)？戰(zhàn)略人力資源管理第1步：預(yù)測經(jīng)營環(huán)境的趨勢問題：哪能戰(zhàn)略趨勢會(huì)影響我們未來的戰(zhàn)略趨勢請列出會(huì)在今后幾年影響你們公司成功的3-5個(gè)戰(zhàn)略趨勢？重要性1、2、3、4、5、總計(jì)100戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略趨勢請列出會(huì)在今后幾年影響你們公司成功的3-5個(gè)戰(zhàn)略趨勢第2步：確定戰(zhàn)略方向問題1：我們想在何處競爭 -產(chǎn)品/地區(qū)市場 -目標(biāo)客戶問題2：我們在目標(biāo)客戶中想樹立怎樣的形象？ -成本領(lǐng)先 -技術(shù)領(lǐng)先 -緊密客戶關(guān)系 -速度（新產(chǎn)品推出時(shí)間、產(chǎn)品交貨時(shí)間等） -產(chǎn)品質(zhì)理 -便利性達(dá)成共識(shí)的過程找出主要的績效衡量指標(biāo)戰(zhàn)略人力資源管理第2步：確定戰(zhàn)略方向問題1：我們想在何處競爭戰(zhàn)略人力資源管理協(xié)調(diào)矩陣（1）戰(zhàn)略人力資源管理協(xié)調(diào)矩陣（1）戰(zhàn)略人力資源管理第3步：確定組織能力 問題：為了執(zhí)行既定的戰(zhàn)略方向，我們需要具備哪些能力？集體討論，優(yōu)先排序，確定2-3個(gè)關(guān)鍵的組織能力目前我們在這些能力做得如何？如何衡量這些能力成功與否？戰(zhàn)略人力資源管理第3步：確定組織能力 問題：為了執(zhí)行既定的戰(zhàn)略方向，我們需要協(xié)調(diào)矩陣（2）戰(zhàn)略人力資源管理協(xié)調(diào)矩陣（2）戰(zhàn)略人力資源管理組織能力排序戰(zhàn)略人力資源管理組織能力排序戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵因素重點(diǎn)：優(yōu)先考慮二、三種主要組織能力和幾項(xiàng)人力資源舉措?yún)f(xié)調(diào)：保證人力資源作業(yè)與組織能力相一致高層管理層的參與和推動(dòng)：高級管理層需要在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面具有主導(dǎo)和充分參與的角色嚴(yán)謹(jǐn)性與分析性戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵因素重點(diǎn)：優(yōu)先考慮二、三種主要組織能第三部分建立員工能力招聘與留才培訓(xùn)人才第三部分建立員工能力招聘與留才員工思維模式員工能力員工治理方式組織能力要建立所需的組織能力，我們的公司需要和擁有怎么樣的人才？員工思維模式員工能力員工治理方式組織能力要建立所需的組織能力招聘與留才

建立員工能力第三部分之一招聘與留才建立員工能力第三部分之一員工能力的規(guī)劃模型主要問題：我們的人才是否具備實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需的能力？步驟：1、能力厘定 A、我們的日常在未來需要什么樣的能力（專業(yè)和核心；數(shù)量和質(zhì)量）？2、能力審核 A、我們目前有什么能力？ B、主要差距在哪里？3、能力提升 A、Buy外購：招聘 B、Build內(nèi)建：培訓(xùn)和培養(yǎng) C、Bounce解雇：淘汰低績效者 D、Bind留才：留住關(guān)鍵人才 E、Borrow外借：外籍人員、顧問員工能力的規(guī)劃模型主要問題：我們的人才是否具備實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需的能力的類型專業(yè)能力－知識(shí)、技能、能力－與具體工作相關(guān)，并會(huì)影響到工作績效核心能力－團(tuán)隊(duì)合作、冒險(xiǎn)、創(chuàng)意、靈活性、速度、求知欲、有紀(jì)律的、以客戶為中心……－針對公司戰(zhàn)略，并會(huì)影響到組織能力傳統(tǒng)思考：好的管理者不論是在哪個(gè)行業(yè)、哪個(gè)公司，始終都是好的管理者？能力的類型專業(yè)能力

員工核心能力培訓(xùn)與發(fā)展獎(jiǎng)勵(lì)績效評估接班人規(guī)則招聘/甄選能力模型的落實(shí)

員工核心能力培訓(xùn)與發(fā)展獎(jiǎng)勵(lì)績效評估接班人規(guī)則招聘/甄選能力人力資源審核結(jié)果-存在的問題員工核心能力評估標(biāo)準(zhǔn)晉升標(biāo)準(zhǔn)甄選標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)發(fā)展

設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)ⅡⅡ

判斷/決策Ⅱ

客戶至上

Ⅱ

規(guī)劃和組織Ⅱ

改進(jìn)/創(chuàng)新ⅡⅡ

工作行為

專業(yè)知識(shí)和管理技能

Ⅱ

團(tuán)隊(duì)合作Ⅱ

部屬發(fā)展Ⅱ

溝通ⅡⅡ

激勵(lì)和方向ⅡⅡ

誠信和職業(yè)道德

Ⅱ

對于績效、晉升、招聘、培訓(xùn)發(fā)展等不同的環(huán)節(jié)，我們運(yùn)用了不同的標(biāo)準(zhǔn)，甚至在招聘、培訓(xùn)中沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)人力資源審核結(jié)果-存在的問題員工核心能力評估標(biāo)準(zhǔn)晉升標(biāo)準(zhǔn)甄選建立員工核心能力方法

招聘/篩選培訓(xùn)/自學(xué)反饋與指導(dǎo)早年定型的能力（天生的）√

可以傳授的能力

√

需要行為改變的能力

√建立員工核心能力方法

招聘/篩選培訓(xùn)/自學(xué)反饋與指導(dǎo)早年定型能力審核能力類型現(xiàn)在能力能力差距未來需求專業(yè)能力

核心能力

彌合能力差距的戰(zhàn)略

能力審核能力類型現(xiàn)在能力能力差距未來需求專業(yè)能力

核心能力通過“外購”建立能力 1、標(biāo)準(zhǔn)（STANDARDS）-我們需要什么的人才？ 2、尋找（SOURCING）-如何能找到合適人選？ 3、選（SCREENING）-你如何辨別候選人是否具備所需能力？ 4、鞏固（SECURING）-如何確保合適人才接受任聘？通過“外購”建立能力 1、標(biāo)準(zhǔn)（STANDARDS）

建立員工能力

培訓(xùn)人才確保持續(xù)增長

第三部分之二

建立員工能力

培訓(xùn)人才確保持續(xù)增長

第三部分之中國企業(yè)普遍的人才培養(yǎng)方法

□

不明確、不一致的標(biāo)準(zhǔn)與流程□

人才培養(yǎng)常憑老板或直屬主管的主觀判斷和重視程度□

很少與員工訂出個(gè)人發(fā)展計(jì)劃；直到員工離職時(shí)才討論培養(yǎng)/職涯發(fā)展計(jì)劃□

人才評估和接班人規(guī)劃并不嚴(yán)謹(jǐn)和有力貫徹□

企業(yè)投資人才培養(yǎng)的資源和時(shí)間相對低（忙于每天的事務(wù)）□

普遍抗拒工作輪調(diào)，尤其是跨職能流動(dòng)中國企業(yè)普遍的人才培養(yǎng)方法

□

不明確、不一致的標(biāo)準(zhǔn)與流1、誰具備接班人的潛力？2、我們需要怎么樣的人才？3、如何培養(yǎng)他們？1、誰具備接班人的潛力？2、我們需要怎么樣的人才？3、如何培品格知識(shí)/能力態(tài)度/行為明確、一致的標(biāo)準(zhǔn)

特質(zhì)業(yè)績客戶忠誠度組織能力股東價(jià)值員工成長和投入品格明確、一致的標(biāo)準(zhǔn)

業(yè)績客戶忠誠度組織能力股東價(jià)值人才評估流程

□

CEO花一至兩天時(shí)間與高級管理團(tuán)隊(duì)一起進(jìn)行評估，以完成以下事項(xiàng)：-評估現(xiàn)任者的績效及潛質(zhì)-討論關(guān)鍵職位找出接班人選□

在在評估會(huì)前多方渠道搜集候選人的資料（過去2年的績效評定、能力評估、職涯面談等）□

要求各單元主管提出人才評估矩陣，然后再由其他與會(huì)者共同討論（相互制衡）人才評估流程

□

CEO花一至兩天時(shí)間與高級管理團(tuán)隊(duì)一起人才“培養(yǎng)“架構(gòu)

學(xué)習(xí)重點(diǎn)*與個(gè)人培養(yǎng)計(jì)劃掛鉤*與企業(yè)需求掛鉤學(xué)習(xí)方法組合●經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)與課堂學(xué)習(xí)的輕重比例（80-20規(guī)則）●綜合使用不同學(xué)習(xí)方法達(dá)到學(xué)習(xí)需要

學(xué)員組合●個(gè)人學(xué)習(xí)與團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)

●內(nèi)部學(xué)員與外部學(xué)員課程前后設(shè)計(jì)●課前：電子化學(xué)習(xí)、期望設(shè)定、評估

●課后：應(yīng)用項(xiàng)目、在工作中強(qiáng)化行為、持續(xù)學(xué)習(xí)

講師組合●外部授課者/專家●企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)●關(guān)鍵客戶

人才“培養(yǎng)“架構(gòu)學(xué)習(xí)重點(diǎn)學(xué)習(xí)方法組合學(xué)員組合課程前后設(shè)計(jì)接受學(xué)習(xí)后應(yīng)注意的問題實(shí)踐績效評估教授/輔助行動(dòng)學(xué)習(xí)特殊項(xiàng)目反思●課堂學(xué)習(xí)●反饋●輔導(dǎo)/指導(dǎo)●經(jīng)歷性訓(xùn)練挑戰(zhàn)●工作輪調(diào)●艱巨任務(wù)●發(fā)展任務(wù)反思可重復(fù)、轉(zhuǎn)移實(shí)踐深化學(xué)習(xí)挑戰(zhàn)學(xué)以致用，留住人才接受學(xué)習(xí)后應(yīng)注意的問題實(shí)踐反思挑戰(zhàn)反思可重復(fù)、轉(zhuǎn)移第四部分：

塑造員工思維模式第四部分：

塑造員工思維模式員工思維模式員工能力員工治理方式組織能力要建立所需的組織能力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式？員工思維模式員工能力員工治理方式組織能力要建立所需的組織能力重新塑造員工思維模式的流程圖厘定理想文化審核現(xiàn)存文化制定文化變革戰(zhàn)略為了實(shí)施新的戰(zhàn)略和組能力，我們應(yīng)有哪些不同的思考模式和行為？“有就更理想”與“非改不可“打中紅心”方法我們現(xiàn)況如何？我們理想狀況應(yīng)如何？兩者間最大的差距在哪里？如何彌合差距？重新塑造員工思維模式的流程圖厘定理想文化審核現(xiàn)存文化制定文化審核員工思維模式

(例子)客戶導(dǎo)向

績效導(dǎo)向

創(chuàng)新

擁護(hù)變革

12345123451234512345金蝶現(xiàn)在的狀況仿效關(guān)系導(dǎo)向內(nèi)部導(dǎo)向抗拒變革2-3年后希望達(dá)到審核員工思維模式

(例子)客戶導(dǎo)向績效導(dǎo)向創(chuàng)新?lián)碜o(hù)變革123文化變革常用工具

（講義）自上而下工具最高管理層溝通市鎮(zhèn)廳會(huì)議（雙向溝通、改進(jìn)行動(dòng)）文化營銷/活動(dòng)、獎(jiǎng)項(xiàng)利用新信息技術(shù)（數(shù)據(jù)庫、自動(dòng)化、信息共享等）全員性培訓(xùn)：學(xué)習(xí)引導(dǎo)圖、課堂學(xué)習(xí)、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)等領(lǐng)導(dǎo)能力模型360度反饋、向上反饋等組織架構(gòu)重組人力庫存盤點(diǎn)新績效標(biāo)準(zhǔn)，并加以反饋和追蹤變動(dòng)性工資、激勵(lì)計(jì)劃、股票期權(quán)、股票所有權(quán)最高管理層言行一致，以身作則升/降職/勸退自外而內(nèi)工具客戶接觸與反饋與競爭對手基準(zhǔn)比較跨職能價(jià)值鏈流程再設(shè)計(jì)自外而內(nèi)工具GE協(xié)同力行（取消低附加值活動(dòng)）鼓勵(lì)建立員工專案工作小組對一線員工進(jìn)行授權(quán)哪些工具適合你？文化變革常用工具

（講義）自上而下工具自外而內(nèi)工具自外而內(nèi)工人力資源影響圖解

（講義）績效管理管理質(zhì)量執(zhí)行能力KPI設(shè)定、評估、反饋、指導(dǎo)、改進(jìn)基于績效的HR系統(tǒng)晉升/降職激勵(lì)勸退生產(chǎn)力/結(jié)果健康文化客戶發(fā)展/滿意度人力資源影響圖解

（講義）績效管理管理質(zhì)量執(zhí)行能力基于績效的基于績效的人力資源系統(tǒng)的設(shè)計(jì)

績效評估和發(fā)展關(guān)鍵績效指標(biāo)（60%）收入稅后利潤顧客滿意度能力（40%）顧客導(dǎo)向行為管理能力配股績效獎(jiǎng)金調(diào)薪晉升/接班規(guī)劃勸退基于績效的人力資源系統(tǒng)的設(shè)計(jì)

績效評估和發(fā)展關(guān)鍵績效指標(biāo)（6采用關(guān)鍵績效績效指標(biāo)計(jì)劃重點(diǎn)、協(xié)調(diào)及追蹤

（講義）賞罰不明官僚作風(fēng)執(zhí)行不力績效導(dǎo)向客戶導(dǎo)向執(zhí)行能力制度技能向上全面性調(diào)查課程目標(biāo)設(shè)定賦能授權(quán)溝通輔導(dǎo)賞罰公平變革領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)控系統(tǒng)以確保貫徹實(shí)施調(diào)薪股票獎(jiǎng)金晉升勸退重點(diǎn)、協(xié)調(diào)及追蹤

（講義）賞罰不明績效導(dǎo)向制度后果管理職涯發(fā)展職位晉升取決于特定任務(wù)的完成情況（如國際任務(wù)、六西格瑪項(xiàng)目等）獎(jiǎng)勵(lì)/認(rèn)可影響?yīng)劷鸹蚶麧櫡窒砜傤~的大?。ㄈ缫云髽I(yè)業(yè)績基礎(chǔ)，再以客戶滿意度上下調(diào)整獎(jiǎng)金發(fā)放額）修訂獎(jiǎng)金分配規(guī)則，擴(kuò)大績效評級的影響（績效差異>層級、共享差異>個(gè)人職等）制定激勵(lì)計(jì)劃，加強(qiáng)特定的期望行為（如GE的六西格瑪、沃爾瑪?shù)目s減損失計(jì)劃、節(jié)省分享計(jì)劃）特殊認(rèn)可（如海爾小命名）勸退通過公開、公正的過程淘汰低績效者（末位X％）調(diào)換不支持或無法支持新方法的高級管理人員（GE業(yè)績行為矩陣）后果管理職涯發(fā)展獎(jiǎng)勵(lì)/認(rèn)可勸退第五部分：

改進(jìn)員工治理方式第五部分：

改進(jìn)員工治理方式員工思維模式員工能力員工治理方式組織能力要建立所需的組織能力，公司應(yīng)提供怎么樣的員工管理環(huán)境？員工思維模式員工能力員工治理方式組織能力要建立所需的組織能力改變的組織成功要素規(guī)模（Scale）職責(zé)明確(Clarity)專業(yè)化(Specialization)控制(Control)速度（Speed）靈活性(Flexibility)整合(Integration)創(chuàng)新(Innovation)改變的組織成功要素規(guī)模（Scale）速度（Speed）何謂無邊界組織？邊界意味著障礙，使人員、流程、信息以及想法不能順暢整合不管何種組織設(shè)計(jì)，邊界總是存在于組織內(nèi)三種邊界類型---垂直（層級、等級）---水平（功能部門、產(chǎn)品線單位、區(qū)域單位）---外部（供應(yīng)商、客戶）邊界是重要的何謂無邊界組織？邊界意味著障礙，使人員、流程、信息以及想法不無邊界組織的改進(jìn)重點(diǎn)從企業(yè)戰(zhàn)略角度來看，我們的組織邊界是否合理：---太多（層級、等級、功能部門、產(chǎn)品線單位、區(qū)域單位）？---太僵硬/太厚（能否容易進(jìn)行跨邊界的想法、人員、工作及資源的傳遞或共享）？無邊界組織的改進(jìn)重點(diǎn)從企業(yè)戰(zhàn)略角度來看，我們的組織邊界是否合不健康的水平邊界的挑戰(zhàn)企業(yè)復(fù)雜性導(dǎo)致功能部門或經(jīng)營單位增多每個(gè)單位都承擔(dān)損益責(zé)任給每一單位高度放權(quán)單位之間少有人員流動(dòng)跨職能或跨單元協(xié)作困難（難于外部協(xié)作）每一單位都追求自身利益最大化（轉(zhuǎn)移價(jià)格、間接費(fèi)用分配）每一單元按自己方式工作，以確保專業(yè)性和政治性服務(wù)窗口眾多，內(nèi)部少有整合，無法提供一站式服務(wù)各單元不共享信息與專業(yè)知識(shí)（成功與失敗經(jīng)驗(yàn)）出現(xiàn)問題，互相指責(zé)常見的組織設(shè)計(jì)結(jié)果不健康的水平邊界的挑戰(zhàn)常見的組織設(shè)計(jì)結(jié)果水平邊界警告信號(hào)警告信號(hào)可觀察到的行為緩慢，接棒式的周期時(shí)間后續(xù)職能部門會(huì)重復(fù)同一項(xiàng)任務(wù)或?qū)χ安块T的決策重新評估，因?yàn)槊恳粋€(gè)部門都覺得前一部門沒有考慮到一些重要因素我們的新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間比主要競爭對手長得多地盤保護(hù)每一單位的員工都竭力保護(hù)自己部門的權(quán)力、資源、人才及工作方式在我們公司，跨職能或跨單位協(xié)調(diào)非常困難小我超過大我每一單位為了實(shí)現(xiàn)自己利益的最大化，有時(shí)甚至犧牲公司整體利益或客戶滿意度內(nèi)部仇敵一旦出錯(cuò)，我們總是忙于相互指責(zé)其他單位的不是，而不是解決問題客戶整合從我們該買多個(gè)產(chǎn)品的客戶需要自己對產(chǎn)品進(jìn)行整合，兵并與多個(gè)窗口協(xié)調(diào)水平邊界警告信號(hào)警告信號(hào)可觀察到的行為緩慢，接棒式的周期時(shí)水平組織的原則定位于客戶需求（由客戶需求驅(qū)動(dòng)）以單一窗口服務(wù)客戶整合必要資源，滿足客戶需求（日常流程或臨時(shí)任務(wù)小組）保持和提高各種能力（職能、業(yè)務(wù)、區(qū)域）水平組織的原則定位于客戶需求（由客戶需求驅(qū)動(dòng)）水平組織如何運(yùn)作？服務(wù)客戶業(yè)務(wù)職能區(qū)域單一窗口面對客戶外部客戶必要資源整合日常：靠流程專項(xiàng)項(xiàng)目小組水平組織如何運(yùn)作？服務(wù)客戶單一窗口面對客戶外部客戶必要資源整重調(diào)四大杠桿，減少水平邊界權(quán)力能力信息獎(jiǎng)勵(lì)單位單位單位速度整合靈活性創(chuàng)新核心流程/項(xiàng)目小組重調(diào)四大杠桿，減少水平邊界權(quán)力單位單位單位速度核心流程/項(xiàng)目減少水平邊界的關(guān)鍵杠桿：

權(quán)力杠桿授權(quán)團(tuán)隊(duì)，賦予跨部門才能完成的KPI，明確職責(zé)建立跨職能/業(yè)務(wù)管理委員會(huì)界定跨職能核心流程和團(tuán)隊(duì)（邊界/KPI）制定流程負(fù)責(zé)人，明確小組成員的職責(zé)授權(quán)和鼓勵(lì)跨職能/單元團(tuán)隊(duì)決策責(zé)任類別L：領(lǐng)導(dǎo)S：支持A：批準(zhǔn)*聯(lián)合行動(dòng)負(fù)責(zé)人A單元B單元C單元所有主要參與方重要流程或任務(wù)減少水平邊界的關(guān)鍵杠桿：

權(quán)力杠桿授權(quán)團(tuán)隊(duì)，賦予跨部門才能完減少水平邊界的關(guān)鍵杠桿：

能力杠桿跨單位/職能彼此學(xué)習(xí)和共享信息或?qū)I(yè)知識(shí)在部門和單位之間定期進(jìn)行人員流動(dòng)提供團(tuán)隊(duì)合作、建設(shè)性解決問題、流程構(gòu)圖和解決沖突等方面的培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)一致行為及工具，以便于進(jìn)行協(xié)作創(chuàng)建論壇和平臺(tái)，在單元之間分享最佳時(shí)間和知識(shí)在單元之間共享人才和知識(shí)，為整個(gè)組織增加價(jià)值減少水平邊界的關(guān)鍵杠桿：

能力杠桿跨單位/職能彼此學(xué)習(xí)和共享減少水平邊界的關(guān)鍵杠桿：

信息杠桿在相關(guān)職能部門和單位之間共享信息和問題提供獲取重要信息的方便，公開的渠道（虛擬團(tuán)隊(duì)室、質(zhì)量預(yù)警系統(tǒng)、設(shè)計(jì)資料庫）舉行跨職能/單元小組會(huì)議小組共處一個(gè)辦公地點(diǎn)及時(shí)向所有相關(guān)單位提供透明、一致的信息減少水平邊界的關(guān)鍵杠桿：

信息杠桿在相關(guān)職能部門和單位之間共減少水平邊界的關(guān)鍵杠桿：

獎(jiǎng)勵(lì)杠桿要求小組完成聯(lián)合績效指標(biāo)，并根據(jù)績效情況給與小組獎(jiǎng)勵(lì)從客戶角度界定績效指標(biāo)（客戶滿意度、質(zhì)量、成本、速度等）對各參與方的績效責(zé)任達(dá)成共識(shí)平衡個(gè)人與團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)（60%+40%）績效評估應(yīng)參考內(nèi)外部客戶的意見以共同的團(tuán)隊(duì)/流程目標(biāo)，共同分享成功，分擔(dān)失敗減少水平邊界的關(guān)鍵杠桿：

獎(jiǎng)勵(lì)杠桿要求小組完成聯(lián)合績效指標(biāo)，不健康的垂直邊界的挑戰(zhàn)--組織層級過多