袋裝螺螄粉項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理方案

袋裝螺螄粉工程供給鏈治理方案名目\l“_TOC_250002“第一章供給鏈治理 3一、供給鏈戰(zhàn)略 3\l“_TOC_250001“二、供給鏈協(xié)調(diào)與治理杠桿 5三、物流領(lǐng)域假設(shè)干觀點(diǎn) 12\l“_TOC_250000“四、國(guó)際物流進(jìn)展趨勢(shì) 15五、供給鏈及供給鏈治理的概念 19六、供給鏈的特征與類別 23其次章工程背景分析 29第三章工程概況 36一、工程概述 36二、工程總投資及資金構(gòu)成 38三、資金籌措方案 38四、工程預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo) 38五、工程建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃 39第四章經(jīng)濟(jì)效益 40一、根本假設(shè)及根底參數(shù)選取 40二、經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)測(cè)算 40三、工程盈利力量分析 44四、財(cái)務(wù)生存力量分析 47五、償債力量分析 47六、經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)結(jié)論 49第五章進(jìn)度實(shí)施打算 50一、工程進(jìn)度安排 50二、工程實(shí)施保障措施 51一、供給鏈戰(zhàn)略1.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與供給鏈戰(zhàn)略企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指企業(yè)的產(chǎn)品和效勞滿足顧客需求和偏好的類型。例如，沃爾瑪旨在確保各種價(jià)格低廉、質(zhì)量牢靠的產(chǎn)品的供給。而UPS公司則承諾24小時(shí)內(nèi)將顧客的包裹送達(dá)世界任何城市，以便利顧客為中心來(lái)構(gòu)建自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，它并不具備低價(jià)格所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。明顯，沃UPS競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略都建立在顧客對(duì)產(chǎn)品本錢、產(chǎn)品送達(dá)時(shí)間與反響時(shí)間、產(chǎn)品種類和產(chǎn)品質(zhì)量偏好的根底上。UPS的顧客更多地強(qiáng)調(diào)包裹的送達(dá)時(shí)間而不是本錢；相反，沃爾瑪?shù)念櫩蛣t更強(qiáng)調(diào)本錢。因此，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)必需以顧客偏好為根底。價(jià)值鏈?zhǔn)加诋a(chǎn)品開(kāi)發(fā)，研發(fā)各種規(guī)格的產(chǎn)品。市場(chǎng)營(yíng)銷通過(guò)公布產(chǎn)品和效勞將要滿足的顧客偏好來(lái)啟動(dòng)需求，并將顧客的投入用于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。生產(chǎn)部門利用各種產(chǎn)品，將投入轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)出，來(lái)制造產(chǎn)品。配送或者將產(chǎn)品送達(dá)顧客，或者把顧客帶來(lái)選購(gòu)產(chǎn)品。效勞是對(duì)顧客在購(gòu)物期間或購(gòu)物之后各種要求的反響。這些都是成功銷售所必需具備的核心職能。財(cái)會(huì)、信息技術(shù)和人力資源為價(jià)值鏈的職能運(yùn)作供給支持和便利。為了執(zhí)行企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，全部上述職能都會(huì)發(fā)揮作用，每一種職能都必需制定自身的戰(zhàn)略。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。具體說(shuō)明企業(yè)馬上開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，指出開(kāi)發(fā)是內(nèi)部主動(dòng)追求型，還是外部力氣驅(qū)動(dòng)型。市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略。具體說(shuō)明如何分割市場(chǎng)，產(chǎn)品如何定位、定價(jià)和退出。供給鏈戰(zhàn)略。確定原材料的獵取和運(yùn)輸，產(chǎn)品的制造或效勞的供給，以及產(chǎn)品的配送和售后效勞的方式和特點(diǎn)。從價(jià)值鏈的角度來(lái)看，供給鏈戰(zhàn)略具體說(shuō)明白生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、配送和效勞職能特別應(yīng)當(dāng)做好的事情。此外，每家公司還為財(cái)會(huì)、信息技術(shù)和人力資源設(shè)計(jì)自己的戰(zhàn)略。因此，供給鏈戰(zhàn)略包括傳統(tǒng)上所謂的供給戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和物流戰(zhàn)略，以及庫(kù)存、運(yùn)輸和生產(chǎn)設(shè)施的決策及供給鏈中的信息流。2.戰(zhàn)略匹配與范圍任何一家企業(yè)要想成功，其供給鏈戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略必需相互協(xié)作。戰(zhàn)略匹配是指競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與供給鏈戰(zhàn)略擁有一樣的目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略匹配，企業(yè)必需確保其供給鏈力量能夠支持其滿足目標(biāo)客戶群的力量。二、供給鏈協(xié)調(diào)與治理杠桿作為一名治理者應(yīng)實(shí)行什么樣的措施才能實(shí)現(xiàn)供給鏈的協(xié)調(diào)？有助于提高供給鏈總利潤(rùn)、緩解牛鞭效應(yīng)的治理杠桿有以下幾個(gè)：使激勵(lì)措施和目標(biāo)全都，提高信息的準(zhǔn)確度，提高運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)，設(shè)計(jì)定價(jià)策略以穩(wěn)定訂單規(guī)模，構(gòu)建戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系和信任機(jī)制。使鼓勵(lì)措施和目標(biāo)全都首先必需有協(xié)調(diào)各部門的鼓勵(lì)機(jī)制。企業(yè)內(nèi)部要實(shí)現(xiàn)決策協(xié)調(diào)，就必需保證每個(gè)部門用于評(píng)估決策的目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)相吻合。所有的設(shè)施、運(yùn)輸、信息和庫(kù)存決策，都應(yīng)當(dāng)依據(jù)它們對(duì)供給鏈盈利能力的影響，而不是對(duì)總本錢甚至局部本錢的影響進(jìn)展評(píng)估。其次是協(xié)調(diào)定價(jià)。假設(shè)零售商和治理者需為每一次訂購(gòu)支付大量的固定本錢，那么治理者可以通過(guò)批量折扣來(lái)實(shí)現(xiàn)最終消費(fèi)品供給鏈的協(xié)調(diào)。假設(shè)公司對(duì)產(chǎn)品具有市場(chǎng)掌握力，則治理者可以通過(guò)關(guān)稅和總量折扣的手段，來(lái)實(shí)現(xiàn)供給鏈協(xié)調(diào)。在需求不確定的條件下，制造商應(yīng)通過(guò)回購(gòu)合同和彈性數(shù)量合同，促使零售商供給能夠?qū)崿F(xiàn)供給鏈利潤(rùn)最大化的產(chǎn)品供給水平。最終是將銷售人員的鼓勵(lì)依據(jù)由購(gòu)入量變?yōu)槭鄢隽?。假設(shè)能夠減少那些會(huì)誘導(dǎo)銷售人員將產(chǎn)品推銷給零售商的鼓勵(lì)機(jī)制，就可以降低牛鞭效應(yīng)。假設(shè)對(duì)銷售人員的鼓勵(lì)以滾動(dòng)周期內(nèi)的銷售量為衡量標(biāo)準(zhǔn)，那么將產(chǎn)品推銷給零售商的動(dòng)機(jī)就會(huì)減弱，從而有助于削減超前選購(gòu)量及由此引發(fā)的訂單規(guī)模波動(dòng)。此外，治理人員還可以實(shí)行另一種措施，即把銷售人員的鼓勵(lì)與零售商售出的產(chǎn)品結(jié)合起來(lái)，而不是與推銷給零售商的銷量掛鉤。這一措施消退了銷售人員鼓舞超前購(gòu)置的動(dòng)機(jī)，從而有助于削減訂單流的波動(dòng)。提高信息的準(zhǔn)確度首先必需共享銷售量數(shù)據(jù)。實(shí)際上，供給鏈唯一需要滿足的需求就是來(lái)自最終消費(fèi)者的需求，假設(shè)零售商能夠與其他供給鏈階段共享銷售量數(shù)據(jù)，則全部供給鏈階段都能夠以顧客需求為依據(jù)，來(lái)推測(cè)未來(lái)的需求。由于全部階段都對(duì)同樣的顧客需求作出反響，銷售量數(shù)據(jù)的共享就會(huì)降低牛鞭效應(yīng)。恰當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)〔如POS系統(tǒng)等〕的選用會(huì)有利于該數(shù)據(jù)的共享。其次是聯(lián)合進(jìn)展推測(cè)和規(guī)劃。一旦銷售量數(shù)據(jù)得以共享，要實(shí)現(xiàn)完全的協(xié)調(diào)，供給鏈的不同階段必需聯(lián)合進(jìn)展推測(cè)和規(guī)劃。假設(shè)不能聯(lián)合制定規(guī)劃，銷售量數(shù)據(jù)就不能夠保證供給鏈協(xié)調(diào)。例如，由于零售商的促銷活動(dòng)，而導(dǎo)致一月份需求量大增，但假設(shè)下個(gè)月不打算，做促銷，則即使零售商與制造商都有銷售量的歷史數(shù)據(jù)，兩者的推測(cè)也會(huì)有所出入。為了實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)，制造商必需了解零售商的促銷打算。關(guān)鍵就是要確保整條供給鏈依據(jù)共同的需求推測(cè)運(yùn)營(yíng)。最終是設(shè)計(jì)單階段掌握的補(bǔ)給策略。設(shè)計(jì)一條供給鏈，由其中的一個(gè)階段來(lái)掌握整條供給鏈的補(bǔ)給決策，會(huì)有助于弱化牛鞭效應(yīng)。如前所述，牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的主要緣由是，供給鏈的每一階段將上一階段的訂單作為產(chǎn)品的歷史需求記錄。因此，每一階段都將自己定位為下一階段發(fā)出訂單的補(bǔ)給者。而實(shí)際上，零售商是最關(guān)鍵的補(bǔ)給者，因?yàn)榱闶凵讨苯优c最終消費(fèi)者打交道。一旦有一個(gè)階段掌握整條供給鏈的補(bǔ)給決策，則多頭推測(cè)問(wèn)題得以消退，供給鏈實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。當(dāng)銷售通過(guò)零售商實(shí)現(xiàn)時(shí)，某些行業(yè)的實(shí)例也證明可以實(shí)現(xiàn)補(bǔ)給決策的單階段掌握。在持續(xù)補(bǔ)給方案〔CRP〕中，批發(fā)商或制造商以銷售量數(shù)據(jù)治理為根底有規(guī)律地補(bǔ)給貨物給零售商。持續(xù)補(bǔ)給方案的主體可能是批發(fā)商、分銷商或第三方。在大多數(shù)狀況下，持續(xù)補(bǔ)給方案系統(tǒng)由零售商倉(cāng)庫(kù)的實(shí)際庫(kù)存提貨記錄而不是一般銷售量數(shù)據(jù)來(lái)掌握。將持續(xù)補(bǔ)給方案系統(tǒng)與倉(cāng)庫(kù)提貨記錄聯(lián)系在一起，易于系統(tǒng)的實(shí)施。零售商對(duì)在這一水平上共享數(shù)據(jù)信息常常會(huì)更滿足。持續(xù)補(bǔ)給方案系統(tǒng)將整個(gè)供給鏈聯(lián)為一體，供給了良好的信息根底設(shè)施，是持續(xù)補(bǔ)給方案實(shí)施的根底。在供給商治理庫(kù)存〔VIM〕方案中，分銷商或制造商調(diào)控并治理批發(fā)商或零售商的庫(kù)存，從而把針對(duì)全部零售商的補(bǔ)給決策集中在上游分銷商或制造商處。提高運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)提高運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)，并設(shè)計(jì)適宜的產(chǎn)品配給方案，可以防止消滅商品短缺，緩解牛鞭效應(yīng)。為此，首先必需縮短補(bǔ)給周期。通過(guò)縮短補(bǔ)給供貨期，治理者能夠削減供貨期需求的不確定性。補(bǔ)給供貨期的縮短對(duì)于季節(jié)性商品尤為有利，由于供貨期的縮短使得多數(shù)訂單能在銷售季節(jié)內(nèi)發(fā)出，極大地提高了推測(cè)的準(zhǔn)確度。補(bǔ)給供貨期的縮短，還減少了潛在需求的不確定性，極大地緩解了牛鞭效應(yīng)。治理者能在供給鏈的不同階段實(shí)行各種措施，來(lái)縮短補(bǔ)給供貨期。電子數(shù)據(jù)交換〔EDI〕及其他電子溝通形式可以大大縮短供貨期。由于需求的穩(wěn)定及生產(chǎn)打算的改進(jìn)，牛鞭效應(yīng)的緩解又進(jìn)一步縮短了供貨期。在生產(chǎn)多種產(chǎn)品時(shí)，這一點(diǎn)尤為正確。預(yù)先通知送貨時(shí)間〔ASN〕也可以縮短供貨期，削減相關(guān)接收本錢。還可以承受對(duì)接倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸，來(lái)縮短與供給鏈階段之間產(chǎn)品流淌相關(guān)的供貨期。其次是削減批量規(guī)模。治理者可通過(guò)削減批量規(guī)模，提高運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)，來(lái)緩解牛鞭效應(yīng)。削減批量規(guī)模可以降低需求波動(dòng)的幅度〔這種波動(dòng)在供給鏈各階段之間能產(chǎn)生累積效應(yīng)〕，緩解牛鞭效應(yīng)。為削減批量規(guī)模，治理者必需實(shí)行措施降低與訂購(gòu)、運(yùn)輸、接收相關(guān)的固定本錢。計(jì)算機(jī)自助訂單〔CAO〕，就是用計(jì)算機(jī)取代零售訂購(gòu)效勞員來(lái)制作訂單。計(jì)算機(jī)集合了大量關(guān)于產(chǎn)品銷售、影響需求的市場(chǎng)因素、庫(kù)存水平、產(chǎn)品數(shù)據(jù)以及抱負(fù)效勞水公平信息。計(jì)算機(jī)自助訂單與電子數(shù)據(jù)交換有助于降低發(fā)送每一張訂單產(chǎn)生的固定訂購(gòu)本錢。目前，很多公司利用計(jì)算機(jī)在網(wǎng)上的訂購(gòu)進(jìn)展迅猛，通過(guò)網(wǎng)上訂購(gòu)，降低了顧客的訂購(gòu)本錢及公司完成訂單的本錢，從而便利了小批量訂購(gòu)。與此同時(shí)，B2B在運(yùn)輸方面，滿載與非滿載卡車運(yùn)輸?shù)膬r(jià)差很大，從而極大地刺激了大批量滿載運(yùn)輸業(yè)的進(jìn)展。實(shí)際上，人們已盡力降低了訂單的治理本錢，運(yùn)輸本錢目前成為大多數(shù)供給商實(shí)現(xiàn)小批量訂購(gòu)的主要障礙。治理者可以通過(guò)在一輛卡車上裝滿各種小批量產(chǎn)品來(lái)降低批量規(guī)模而不增加運(yùn)輸本錢。治理者也可以用一輛卡車，承受“送奶路線”，為幾個(gè)零售商聯(lián)合送貨，以降低批量規(guī)模。在大多數(shù)狀況下，第三方承運(yùn)商供給卡車組合運(yùn)輸效勞，以競(jìng)得零售業(yè)的送貨業(yè)務(wù)，從而大大降低每位零售商的固定運(yùn)輸本錢，并允許每一位零售商小批量送貨。此外，治理者還可以通過(guò)多家供給商使用同一輛卡車的聯(lián)合運(yùn)輸來(lái)降低批量規(guī)模。由于小批量訂購(gòu)和送貨，接收工作的壓力和本錢顯著增大。因此，治理者必需運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)來(lái)簡(jiǎn)化接收程序，降低接收本錢。例如，運(yùn)用預(yù)先通知運(yùn)貨時(shí)間電子系統(tǒng)來(lái)識(shí)別運(yùn)輸內(nèi)容、數(shù)量和送達(dá)時(shí)間，從而有助于縮短卸貨時(shí)間，提高對(duì)接交貨的效率。預(yù)先通知運(yùn)貨時(shí)間電子系統(tǒng)通過(guò)電子記錄庫(kù)存，從而大大降低了接收本錢。貨盤(pán)條碼也加快了貨物的接收和送達(dá)。運(yùn)用RFID技術(shù)，可以確保庫(kù)存記錄隨產(chǎn)品數(shù)量的變動(dòng)而更。以上各種技術(shù)都有助于簡(jiǎn)化小批量、多品種、簡(jiǎn)單化的訂單貨物的裝載、運(yùn)輸和接收，從而有助于削減批量規(guī)模，削減牛鞭效應(yīng)。最終是以前期銷售量為根底進(jìn)展配置，限制投機(jī)，實(shí)現(xiàn)信息共享。為了緩解牛鞭效應(yīng)，治理者可以通過(guò)設(shè)計(jì)配給方案，從而避開(kāi)零售商在短缺狀況下，人為地?cái)U(kuò)大訂單規(guī)模?？梢赃\(yùn)用周轉(zhuǎn)盈利方案，依據(jù)零售商的前期銷售量而不是當(dāng)期銷售量，為零售商配給產(chǎn)品。將配給與前期銷售量相結(jié)合，避開(kāi)了零售商人為地?cái)U(kuò)大訂單規(guī)模的行為，從而緩解了牛鞭效應(yīng)。實(shí)際上，在低需求期，“周轉(zhuǎn)盈利”方案促進(jìn)零售商千方百計(jì)地售出更多的產(chǎn)品，以增加其在短缺時(shí)期得到的產(chǎn)品配給量。有幾家公司，包括通用汽車公司，就始終沿用“周轉(zhuǎn)盈利”方案以實(shí)現(xiàn)短缺時(shí)期的產(chǎn)品配給。其他一些公司，如惠普公司，過(guò)去始終以零售商訂單為依據(jù)，安排短缺時(shí)期的產(chǎn)品配給，現(xiàn)在也已經(jīng)轉(zhuǎn)向以前期銷售量為根底的產(chǎn)品配給。還有一些公司努力實(shí)現(xiàn)供給鏈各階段之間的信息共享，以避開(kāi)短缺狀況的消滅。這些公司向大客戶供給鼓勵(lì)，鼓舞他們至少將全年訂購(gòu)量的一局部提前訂購(gòu)，這有助于該公司提高其推測(cè)準(zhǔn)確度，并據(jù)此配置生產(chǎn)力量。一旦將生產(chǎn)力量適當(dāng)?shù)嘏渲媒o不同的產(chǎn)品，短缺狀況就不太可能會(huì)消滅，從而緩解牛鞭效應(yīng)。此外，彈性生產(chǎn)力量在這方面也有幫助，由于它能輕易地實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)換：讓生產(chǎn)實(shí)際需求低于預(yù)期需求產(chǎn)品的那局部設(shè)施，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)實(shí)際需求高于預(yù)期需求的產(chǎn)品。設(shè)計(jì)定價(jià)策略以穩(wěn)定訂單規(guī)模治理者可以通過(guò)設(shè)計(jì)定價(jià)策略，鼓舞零售商小批量訂購(gòu)，削減超前購(gòu)置，來(lái)緩解牛鞭效應(yīng)。首先是數(shù)量折扣由批量折扣轉(zhuǎn)為總量折扣。在以批量為根底的數(shù)量折扣策略下，零售商擴(kuò)大其批量規(guī)模，以充分利用折扣的優(yōu)待；在以總量為根底的數(shù)量折扣策略下，消退零售商擴(kuò)大批量規(guī)模的動(dòng)機(jī)，由于這種折扣方式考慮的是某一特定時(shí)期〔如1年〕的購(gòu)置總量，而不是某一筆交易的購(gòu)置量。以總量為根底的數(shù)量折扣導(dǎo)致小批量訂購(gòu)，從而降低了供給鏈訂單的變動(dòng)性。但設(shè)有固定完畢期限的總量折扣，會(huì)導(dǎo)致促銷末期消滅大批量訂購(gòu)，而以滾動(dòng)時(shí)期銷售量為依據(jù)的總量折扣則可以緩解這種效應(yīng)。其次是穩(wěn)定價(jià)格。治理者可以通過(guò)消退促銷、實(shí)施每日最低限價(jià)的定價(jià)策略，來(lái)緩解牛鞭效應(yīng)。消退促銷也就是消退零售商的超前購(gòu)買行為，使得訂單能夠反映顧客的真實(shí)需求。治理者可以限制促銷期間的可能購(gòu)置量，來(lái)削減超前購(gòu)置量。這種限制應(yīng)當(dāng)針對(duì)具體的零售商，并且與該零售商的歷史銷售量掛鉤。另一種方案就是，將供給應(yīng)零售商的折扣優(yōu)待與最終銷售量而不是零售商的選購(gòu)量掛鉤。因此，零售商不能從超前購(gòu)置中獲利，而不得不視售出量打算購(gòu)入量。以最終銷售量為依據(jù)的促銷明顯緩解了牛鞭效應(yīng)。構(gòu)建戰(zhàn)略伙伴關(guān)系與信任機(jī)制。一旦在供給鏈內(nèi)建立了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系與信任機(jī)制，治理者便更簡(jiǎn)潔承受上述杠桿來(lái)緩解牛鞭效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)供給鏈協(xié)調(diào)。各階段之間相互信任，共享準(zhǔn)確信息，有助于降低，本錢。綜上所述，有助于實(shí)現(xiàn)供給鏈內(nèi)良好協(xié)調(diào)的治理杠桿大致可以分為兩大類：一是行為導(dǎo)向杠桿，包括信息共享、鼓勵(lì)機(jī)制的調(diào)整、運(yùn)行水平的提高及穩(wěn)定價(jià)格等；二是關(guān)系導(dǎo)向杠桿，包括在供給鏈內(nèi)構(gòu)建合作伙伴關(guān)系和信任機(jī)制。三、物流領(lǐng)域假設(shè)干觀點(diǎn)1.黑大陸和物流冰山說(shuō)德魯克認(rèn)為“流通是經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域里的黑暗大陸”。這里，德魯克是泛指流通。但是，由于流通領(lǐng)域中物流活動(dòng)的模糊性尤其突出；是流通領(lǐng)域中人們更生疏不清的領(lǐng)域。所以，“黑大陸”說(shuō)法現(xiàn)在主要針對(duì)物流?！昂诖箨憽闭f(shuō)法主要是指尚未生疏、尚未了解的領(lǐng)域，假設(shè)理論爭(zhēng)論和時(shí)間探究照亮了這塊黑大陸，那么擺在人們面前的可能是一片不毛之地，也可能是一片寶藏之地?！昂诖箨憽闭f(shuō)是對(duì)20世紀(jì)中在經(jīng)濟(jì)界存在的愚昧的一種反對(duì)和批判；指出在當(dāng)時(shí)資本主義富強(qiáng)和興旺的狀況下，科學(xué)技術(shù)也好，經(jīng)濟(jì)進(jìn)展也好都遠(yuǎn)未有止境?！昂诖箨憽闭f(shuō)也是對(duì)物流本身的正確評(píng)價(jià)：這個(gè)領(lǐng)域未知的東西還很多，理論和實(shí)踐皆不成熟。所以，“黑大陸”說(shuō)是一種將來(lái)學(xué)的爭(zhēng)論結(jié)論，是戰(zhàn)略分析的結(jié)論，帶有很強(qiáng)的哲學(xué)的抽象性，這一學(xué)說(shuō)對(duì)爭(zhēng)論物流領(lǐng)域起到了啟迪和發(fā)動(dòng)作用。“物流冰山”是日本早稻田大學(xué)西澤修教授提出來(lái)的，他在特地爭(zhēng)論物流本錢時(shí)覺(jué)察，現(xiàn)行的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度和會(huì)計(jì)核算方法都不行能把握物流費(fèi)用的實(shí)際狀況，因而人們對(duì)物流費(fèi)用的了解是一片空白，甚至有很大的虛假性，他把這種狀況比作“物流冰山”。冰山的特點(diǎn)，是大局部沉在水面之下，而露出水面的僅是冰山的一角。物流便是一座冰山，其中沉在水面以下的是人們看不到的黑色區(qū)域，而人們看到的不過(guò)是物流的一小局部。西澤修先生用物流本錢的具體分析論證了德魯克的“黑大陸”說(shuō)，事實(shí)證明，物流領(lǐng)域的方方面面對(duì)我們而言還是不清楚的，在黑大陸中和冰山的水下局部正是物流尚待開(kāi)發(fā)的領(lǐng)域；也正是物流的潛力所在。2.第三利潤(rùn)源說(shuō)“第三利潤(rùn)源”的說(shuō)法主要出自日本。“第三利潤(rùn)源”，是對(duì)物流潛力及效益的描述。經(jīng)過(guò)半個(gè)世紀(jì)的探究，人們已確定這“黑大陸”雖不清楚，但絕不是不毛之地，而是一片富有之源。尤其是在經(jīng)受了1973年石油危機(jī)的考驗(yàn)之后，物流已牢牢樹(shù)立了自己的地位，今后的問(wèn)題就是進(jìn)一步開(kāi)發(fā)了。從歷史進(jìn)展來(lái)看，人類歷史上曾經(jīng)有過(guò)兩個(gè)大量供給利潤(rùn)的領(lǐng)域。第一個(gè)是資源領(lǐng)域，其次個(gè)是人力領(lǐng)域。資源領(lǐng)域起初是廉價(jià)原材料、燃料的掠奪式獵取，其后則是依靠科學(xué)技術(shù)進(jìn)步，節(jié)約消耗、綜合利用、回收再用乃至大量人工合成資源而獵取高額利潤(rùn)，人們習(xí)慣稱之為“第一個(gè)利潤(rùn)源”。人力領(lǐng)域最初是廉價(jià)勞動(dòng)，其后則是依靠科技進(jìn)步提高勞動(dòng)生產(chǎn)，率，降低人力消耗或承受機(jī)械化、自動(dòng)化來(lái)降低勞動(dòng)耗用從而降低本錢，增加利潤(rùn)，這個(gè)領(lǐng)域被習(xí)慣稱作“其次利潤(rùn)源”。在前兩個(gè)利潤(rùn)源潛力越來(lái)越小、利潤(rùn)開(kāi)拓越來(lái)越困難的狀況下，物流領(lǐng)域的潛力漸漸被人們重視，按時(shí)間序列成為“第三利潤(rùn)源”。這三個(gè)利潤(rùn)源分別側(cè)重于生產(chǎn)