項目管理教案第6章課件

項目管理教案（第6章）主講教師：吳衛(wèi)紅項目管理教案（第6章）主講教師：吳衛(wèi)紅第6章項目成本管理項目成本管理概述成本估算成本預(yù)算成本控制第6章項目成本管理項目成本管理概述第6.1節(jié)項目成本管理概述項目成本的含義項目成本的構(gòu)成及要素項目成本管理的概念項目成本管理的內(nèi)容第6.1節(jié)項目成本管理概述項目成本的含義6.1.1項目成本的含義項目成本是為達到項目目標(biāo)而發(fā)生的資源耗費的貨幣體現(xiàn)，包括項目生命周期各階段的資源耗費。項目成本與項目造價、項目投資和項目費用之間的關(guān)系C：物化勞動的價值V：活勞動的價值M：勞動者創(chuàng)造的價值6.1.1項目成本的含義項目成本是為達到項目目標(biāo)而發(fā)生的資6.1.1項目成本的含義容易混淆的問題項目人員的說的“成本”，可能不等于財務(wù)人員說的“成本”考慮以下情形：同客戶談判，客戶答應(yīng)為項目支付10萬元。10萬是成本嗎？沒工作已付款VS.已工作沒付款，哪個成本=0？項目的Cost由誰來控制？項目經(jīng)理！6.1.1項目成本的含義容易混淆的問題項目經(jīng)理！6.1.2項目成本的構(gòu)成及要素項目生命周期全過程成本項目啟動成本項目規(guī)劃成本項目實施成本項目終結(jié)成本項目成本要素人工費、材料費、設(shè)備費、分包費（顧問費）、其他費用。項目成本的性質(zhì)構(gòu)成直接成本、間接成本6.1.2項目成本的構(gòu)成及要素項目生命周期全過程成本6.1.3項目成本管理的概念項目成本管理是在整個項目的實施過程中，為確保項目在批準(zhǔn)的成本預(yù)算內(nèi)盡可能好地完成而對所需的各個過程進行管理。6.1.3項目成本管理的概念項目成本管理是在整個項目的實施6.1.4項目成本管理的內(nèi)容成本估算（costestimating）成本預(yù)算（costbudgeting）成本控制（costcontrol）6.1.4項目成本管理的內(nèi)容成本估算（costestim成本管理的實現(xiàn)過程啟動規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控收尾成本估算成本預(yù)算成本控制成本管理的實現(xiàn)過程啟動規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控收尾成本估算成本預(yù)算成本控6.1.4項目成本管理的內(nèi)容項目成本管理應(yīng)注意：既需要按工作內(nèi)容做成本管理又需要按工作時間段做成本管理成本管理與時間管理的做法密切相關(guān)，是相通的6.1.4項目成本管理的內(nèi)容項目成本管理應(yīng)注意：6.2成本估算成本估算的含義成本估算的內(nèi)容成本估算的方法6.2成本估算成本估算的含義6.2.1成本估算的含義項目成本估算是指為了實現(xiàn)項目目標(biāo)，完成項目的各項活動，預(yù)估完成項目各工作所需資源費用的近似值。編制完成項目活動所需資源的大致成本。6.2.1成本估算的含義項目成本估算是指為了實現(xiàn)項目目標(biāo)，6.2.2成本估算的內(nèi)容事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表項目管理計劃進度管理計劃人員配備管理計劃風(fēng)險登記冊依據(jù)類比估算參數(shù)估算自下而上估算項目管理軟件準(zhǔn)備金分析工具與技術(shù)活動成本估算請求的變更成本管理計劃（更新）成果6.2.2成本估算的內(nèi)容事業(yè)環(huán)境因素依據(jù)類比估算工具與技術(shù)6.2.2成本估算的內(nèi)容成本估算的先決條件：一個完整的項目范圍定義一個分級的范圍結(jié)構(gòu)對達到的工作范圍所需資源的了解一個確定的項目進度計劃6.2.2成本估算的內(nèi)容成本估算的先決條件：6.2.3成本估算的方法類比估計法參數(shù)模型法自下而上估計法準(zhǔn)備金分析6.2.3成本估算的方法類比估計法1、類比估計法工具與技術(shù)——類比估算（自上而下估算）利用過去類似項目的實際成本作為當(dāng)前項目的估算礎(chǔ)。類比方法常在項目詳細(xì)信息有限的情況下使用通常在項目早期計劃編制階段使用類比估算的費用較低，精確度通常也差。見課件示例1、類比估計法工具與技術(shù)——類比估算（自上而下估算）見課件示2、參數(shù)模型法工具與技術(shù)——參數(shù)估算以數(shù)學(xué)模型為特征（例如：回歸分析）可以根據(jù)參數(shù)的不同賦予不同的權(quán)重準(zhǔn)確度取決于模型的復(fù)雜性等因素重要參數(shù)必須量化需要準(zhǔn)確的歷史信息見課件示例2、參數(shù)模型法工具與技術(shù)——參數(shù)估算見課件示例3、自下而上估計法工具與技術(shù)——自下而上估算估算具體活動或工作包的成本將它們匯總得出項目總成本比其他估算法更為準(zhǔn)確—當(dāng)所有人都能如實估算其負(fù)責(zé)的工作包成本時各項目組進行估算時可能發(fā)生“虛報”現(xiàn)象3、自下而上估計法工具與技術(shù)——自下而上估算4、準(zhǔn)備金分析工具與技術(shù)——準(zhǔn)備金分析應(yīng)對“已知的未知”事件風(fēng)險可以預(yù)測，但發(fā)生的可能性和危害都未知例如：施工機械故障、不可預(yù)見的地質(zhì)條件實際可將一組活動的應(yīng)急儲備匯總起來，賦予到一項零歷時活動4、準(zhǔn)備金分析工具與技術(shù)——準(zhǔn)備金分析成本估算估算精度量級估算（RoughOrderofMagnitudeEstimate,ROM）-50%～+100%確定估算（Definitive）-10%～+15%成本估算估算精度案例講解見課件案例講解見課件案例討論見課件案例討論見課件成本估計示例：生日晚會開支生日晚會700意外開支40晚宴440娛樂220蛋糕80飲料50清洗30做菜280音響20燈光布置50室內(nèi)布置50VCD光碟100食品20餐具10涼菜50熱菜230蔬菜類80海鮮類100其他類100成本估計示例：生日晚會開支生日晚會700意外開支40晚宴446.3成本預(yù)算成本預(yù)算的含義成本預(yù)算的內(nèi)容成本基準(zhǔn)計劃的表示方法6.3成本預(yù)算成本預(yù)算的含義6.3.1成本預(yù)算的含義匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經(jīng)批準(zhǔn)的成本基準(zhǔn)的過程。將批準(zhǔn)的項目總成本分配到項目各項具體工作與活動中，并將成本與時間結(jié)合起來。6.3.1成本預(yù)算的含義匯總所有單個活動或工作包的估算成本6.3.1成本預(yù)算的含義成本預(yù)算是按照計劃對項目資源進行分配，用以保證WBS中的各項工作獲得所需要的資源成本預(yù)算分?jǐn)倳r要分?jǐn)偟焦ぷ靼墓て趦?nèi)，從而為監(jiān)控項目實施進度也提供了一把標(biāo)尺項目成本預(yù)算作為項目各項具體工作的全部成本定額，是度量項目各項工作在實際實施過程中資源使用數(shù)量和效率的標(biāo)準(zhǔn)6.3.1成本預(yù)算的含義成本預(yù)算是按照計劃對項目資源進行分6.3.2成本預(yù)算的內(nèi)容項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表活動成本估算項目進度資源日歷合同成本管理計劃依據(jù)成本匯總準(zhǔn)備金分析參數(shù)估算資金限制平衡工具與技術(shù)成本基準(zhǔn)項目資金要求請求的變更項目管理計劃（更新）成果6.3.2成本預(yù)算的內(nèi)容項目范圍說明書依據(jù)成本匯總工具與技

工具與技術(shù)——成本匯總

成本預(yù)算管理儲備成本基線應(yīng)急儲備項目控制賬目工作包活動績效衡量基準(zhǔn)

工具與技術(shù)——成本匯總

成本預(yù)算管理儲備成本基線應(yīng)急儲備項

工具與技術(shù)——準(zhǔn)備金分析

工具與技術(shù)——準(zhǔn)備金分析應(yīng)急儲備應(yīng)對“已知的未知”包含在成本基線當(dāng)中根據(jù)定量風(fēng)險分析的結(jié)果管理儲備應(yīng)對“未知的未知”花費前需獲得批準(zhǔn)不是成本基線的一部分，但是包含在預(yù)算之內(nèi)

工具與技術(shù)——準(zhǔn)備金分析

工具與技術(shù)——準(zhǔn)備金分析

工具與技術(shù)——資金限制平衡

工具與技術(shù)——資金限制平衡在資金支出的界限內(nèi)平衡可以作為限制條件有時需要對工作進度進行調(diào)整

工具與技術(shù)——資金限制平衡

工具與技術(shù)——資金限制平衡成本基準(zhǔn)與項目資金需求成本基準(zhǔn)是經(jīng)過批準(zhǔn)且按時間段分配資金的完工預(yù)算（BAC）。項目資金需求根據(jù)成本基準(zhǔn)，確定總資金需求和階段性（如季度或年度）資金需求。如果有管理儲備，則總資金需求等于成本基準(zhǔn)加上管理儲備。成本基準(zhǔn)與項目資金需求成本基準(zhǔn)6.3.3成本基準(zhǔn)計劃的表示方法

直方圖法時間成本累計曲線（S曲線）6.3.3成本基準(zhǔn)計劃的表示方法

直方圖法1、直方圖法1、直方圖法2、時間成本累計曲線（S曲線）2、時間成本累計曲線（S曲線）例：某項目是制造專門的自動包裝機并安裝到客戶工廠，已知網(wǎng)絡(luò)圖和WBS，進行成本分析。設(shè)計14建造26安裝與調(diào)試32包裝機100000美元設(shè)計24000美元建造60000美元安裝與調(diào)試16000美元例：某項目是制造專門的自動包裝機并安裝到客戶工廠，已知網(wǎng)絡(luò)圖包裝機項目的每期預(yù)算成本總預(yù)算成本周123456789101112設(shè)計244488建造608812121010安裝調(diào)試1688合計1004488881212101088累計48162432405264748492100單位：千美元包裝機項目的每期預(yù)算成本總預(yù)算成本周123456789101包裝機項目的累計預(yù)算成本曲線包裝機項目的累計預(yù)算成本曲線6.4成本控制成本控制的含義成本控制的內(nèi)容項目成本變更控制系統(tǒng)掙值管理成本控制措施控制現(xiàn)金流6.4成本控制成本控制的含義6.4.1成本控制的含義就是按照事先擬定的計劃，將項目實施過程中發(fā)生的各種實際成本與預(yù)算成本進行對比、檢查、監(jiān)督和糾正，盡量使項目的實際成本控制在計劃和預(yù)算范圍內(nèi)的管理過程。影響造成成本偏差的因素，控制項目預(yù)算的變更6.4.1成本控制的含義就是按照事先擬定的計劃，將項目實施6.4.2成本控制的內(nèi)容成本基準(zhǔn)項目資金需求績效報告工作績效信息批準(zhǔn)的變更請求項目管理計劃依據(jù)成本變更控制系統(tǒng)績效衡量分析項目績效審核項目管理軟件掙值管理工具與技術(shù)成本估算（更新）成本基準(zhǔn)（更新）績效衡量預(yù)測完工請求的變更推薦的糾正措施組織過程資產(chǎn)（更新）項目管理計劃（更新）成果6.4.2成本控制的內(nèi)容成本基準(zhǔn)依據(jù)成本變更控制系統(tǒng)工具與6.4.3項目成本變更控制系統(tǒng)項目成本計劃建立基準(zhǔn)計劃評審項目狀態(tài)和進展情況成本執(zhí)行績效報告變更請求確認(rèn)變更的發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生更新成本計劃采取糾正措施共享教訓(xùn)6.4.3項目成本變更控制系統(tǒng)項目成本計劃建立基準(zhǔn)計劃評審6.4.4掙值管理項目時間成本累計曲線掙值管理的含義掙值管理的參數(shù)成本偏差分析進度偏差分析成本預(yù)測成本控制的措施6.4.4掙值管理項目時間成本累計曲線1、項目時間成本累計曲線100％實際成本成本工期100％0局限性：不分析因素，不能反映項目存在的風(fēng)險和問題。1、項目時間成本累計曲線100％實際成本成本工期100％0局2、掙值管理的含義掙值管理主要用來衡量目標(biāo)實施與目標(biāo)期望之間的差異，所以又稱為“偏差分析法”。核心思想是引入掙值的概念（EV，earnedvalue）2、掙值管理的含義掙值管理主要用來衡量目標(biāo)實施與目標(biāo)期望之間

掙值管理

（EarnedValueManagement）

是一種測量項目績效的客觀方法，綜合考慮了項目的范圍、時間和成本能夠有效地測量項目的健康狀況和項目的執(zhí)行績效并且能夠預(yù)測項目的未來績效和完成情況在某一時間點進行評估

掙值管理

（EarnedValueManagement3、掙值管理的參數(shù)①計劃工作的預(yù)算成本PV（PlannedValue），也稱BCWS（budgetedcostofworkscheduled）按預(yù)算價格和預(yù)算工作量計算3、掙值管理的參數(shù)①計劃工作的預(yù)算成本PV（Planne3、掙值管理的參數(shù)②已完成工作的實際成本AC（ActualCost），也稱ACWP（actualcostofworkperformed）按實際價格和實際已完成工作量計算3、掙值管理的參數(shù)②已完成工作的實際成本AC（Actual3、掙值管理的參數(shù)③已完成工作的預(yù)算成本EV（EarnedValue），也稱BCWP（budgetedcostofworkperformed）按預(yù)算價格和實際已完成工作量計算按完成工作量占整個工作量的百分比和預(yù)算總價計算3、掙值管理的參數(shù)③已完成工作的預(yù)算成本EV（Earned小案例見課件小案例見課件掙值法的三條曲線PV(BCWS)曲線，即計劃工作量的預(yù)算值曲線，簡稱計劃值曲線EV(BCWP)曲線，即已完工程量的預(yù)算值曲線，亦稱掙得值或贏得值曲線AC(ACWP)曲線，即已完成工作量的實際費用消耗曲線，簡稱實耗值曲線項目控制的基準(zhǔn)曲線是測量項目實際進展所取得的績效的尺度反映實際消耗掙值法的三條曲線PV(BCWS)曲線，即計劃工作量的預(yù)算值曲項目管理教案第6章課件4、項目績效評估——成本績效分析成本偏差值（CostVariance，CV）CV<0，超支；CV>0，節(jié)余，CV＝0，實際成本與預(yù)算相符。成本績效指數(shù)（CostPerformedIndex，CPI）CPI>1，實際成本低于預(yù)算成本，效益好，反之，效益不好；CPI=1，實際成本與預(yù)算成本吻合，效益達到預(yù)定目標(biāo)。4、項目績效評估——成本績效分析成本偏差值（CostVa成本指數(shù)（CostIndex，CI）CI>0,表示實際效果比計劃好，反之，則差；CI＝0，表示實際效果達到預(yù)定目標(biāo)。成本指數(shù)（CostIndex，CI）5、項目績效評估——進度績效分析進度偏差值（ScheduleVariance，SV）SV<0，進度延誤；SV>0，提前，SV=0，實際進度與計劃相符。進度績效指數(shù)（SchedulePerformedIndex，SPI）SPI>1，進度提前；SPI<1，進度延誤；SPI=1，實際進度等于計劃進度。5、項目績效評估——進度績效分析進度偏差值（Schedule進度指數(shù)（ScheduleIndex，SI）SI>0,表示實際進度超過計劃進度，反之，則落后；SI＝0，表示實際進度等于計劃進度。進度指數(shù)（ScheduleIndex，SI）某混凝土結(jié)構(gòu)工程，合同計劃價為1000萬元。5月底擬完成合同計劃價的80％，實際完成合同計劃價的70％，5月底實際花費工程款750萬元，則5月底的成本偏差和進度偏差分別為（）。

A．超支100萬元、超前50萬元

B．超支50萬元、拖后100萬元

C．節(jié)約50萬元、拖后100萬元

D．節(jié)約100萬元、超前50萬元B某混凝土結(jié)構(gòu)工程，合同計劃價為1000萬元。5月底擬完成合同包裝機項目每期的實際成本總費用周12345678設(shè)計2225951建造4628101412安裝調(diào)試0合計6825979101412累計27162332425668包裝機項目每期的實際成本總費用周12345678設(shè)計2225包裝機項目每期累計完成比率（％）周12345678設(shè)計10258090100100100100建造000515254050安裝與調(diào)試00000000包裝機項目每期累計完成比率（％）周12345678設(shè)計102包裝機項目每期累計EV（BCWP）總預(yù)算成本周12345678設(shè)計242.4619.221.624242424建造6039152430安裝調(diào)試16累計1002.4619.324.633394854包裝機項目每期累計EV（BCWP）總預(yù)算成本周1234567累計成本（千美元）報告期累計成本（千美元）報告期例題：包裝機項目到第8周末：例題：包裝機項目到第8周末：6、成本預(yù)測預(yù)測項目未來完工成本（EstimateAtCompletion，