組織變革與發(fā)展培訓(xùn)課件

第十二章組織變革與發(fā)展組織行為學(xué)第一頁，共五十四頁。引例美國運通公司組織是一個不斷地與環(huán)境發(fā)生作用的開放系統(tǒng)，它會發(fā)生變革，具有變動性；組織變革又是發(fā)生在組織內(nèi)部的，這個組織還處于持續(xù)存在的過程中，仍保持著該組織的形態(tài)和特征，具有穩(wěn)定性。第二頁，共五十四頁。第一節(jié)組織變革與發(fā)展概說一、概念組織變革（OrganizationChange，簡稱ＯＣ)的含義表明，變革是組織實現(xiàn)動態(tài)平衡的發(fā)展階段?？ㄋ固睾土_森茨韋克指出，一個組織的動態(tài)平衡包括下列一些方面：足夠的穩(wěn)定性，以利于達(dá)到目前的目標(biāo)；足夠的的持續(xù)性，以保證在目標(biāo)或方法上進(jìn)行有次序的變革；足夠的適應(yīng)性，以對外部的機會和要求以及內(nèi)部的變化情況作出反應(yīng)；足夠的革新性，以使組織在條件適宜時富于主動性（實行變革）。第三頁，共五十四頁。第一節(jié)組織變革與發(fā)展概說一、概念組織發(fā)展（Organizationdevelopment,簡稱ＯＤ）含義是“組織的自我更新和開發(fā)”。以貝克哈德（Ｂeckhard)為代表的組織發(fā)展理論家從目的性和方法論的角度定義了ＯＤ，認(rèn)為它是：①有計劃的；②包括組織各部門；③運用行為科學(xué)；④通過對組織各過程有計劃的干預(yù)；⑤所作的自上而下的努力。第四頁，共五十四頁。OD的特征１、變革是有計劃的、長期的，包括整個組織的各階層；２、注重群體和組織過程，而不是在任務(wù)部分；３、工作小組是OD工作的基本單位；４、強調(diào)工作群體的協(xié)作；５、采用行動研究模型；６、有變革專業(yè)人員的參與；７、必須得到最高領(lǐng)導(dǎo)的支持；８、目標(biāo)在于開發(fā)組織解決實際問題的潛力，而不是親自去解決和提建議。第五頁，共五十四頁。組織變革的動因1、環(huán)境2、目標(biāo)和價值觀3、技術(shù)4、結(jié)構(gòu)5、社會心理因素6、管理第六頁，共五十四頁。組織變革的系統(tǒng)模型輸入中間變量輸出變革的動因調(diào)節(jié)因素變革的后果環(huán)境、目標(biāo)、價值觀、技術(shù)、結(jié)構(gòu)、社會心理因素、管理組織結(jié)構(gòu)、人員的態(tài)度和動機、領(lǐng)導(dǎo)的方式、上級管理部門有力的后果（人員的成長、利潤）、中性（原狀）、不利的后果（人員的衰退、利潤下降）反饋第七頁，共五十四頁。第一節(jié)組織變革與發(fā)展概說二、過程1、盧因模式第一階段：解凍（Unfreezing）——創(chuàng)造變革的動力第二階段：變革（Changing）——指明改變的方向，實施變革，使成員形成新的態(tài)度和行為第三階段：再凍結(jié)（Refreezing）——穩(wěn)定變革第八頁，共五十四頁。第一節(jié)組織變革與發(fā)展概說二、過程2、卡斯特模式分為五個步驟（1）對組織作一回顧、反省、批評，對組織內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行研究；（2）感知問題：承認(rèn)變革的必要性；（3）辨明問題：找出現(xiàn)在的狀態(tài)與所希望的狀態(tài)之間的差距；（4）解決問題的辦法：產(chǎn)生可供選擇的多種方法對這些方法進(jìn)行評定，討論怎樣行動及測量績效的方法經(jīng)過討論作出選擇；（5）反饋：根據(jù)組織變革的效果，評定效果與計劃有什么問題；若有問題，根據(jù)上述步驟再次循環(huán)。第九頁，共五十四頁。第一節(jié)組織變革與發(fā)展概說二、過程3、唐納利模式八個環(huán)節(jié)：第一，變革的力量；第二，認(rèn)識變革的需要；第三，診斷問題；第四，確定可供選擇的組織發(fā)展的方法和策略；第五，認(rèn)識限制條件；第六，選擇方法與策略；第七，實施計劃；第八，評價計劃。第十頁，共五十四頁。唐納利組織變革模式變革力量組織進(jìn)行變革的需要批判分析問題的方法和策略找出組織發(fā)展認(rèn)識限制條件選擇方法策略實施計劃評價計劃反饋反饋第十一頁，共五十四頁。第一節(jié)組織變革與發(fā)展概說二、過程4、吉普森模式第十二頁，共五十四頁。吉普森組織計劃向發(fā)展和變革模式要求變革的壓力外部和內(nèi)部識別問題所在分析問題確定變革方案的目標(biāo)方案貫徹后的結(jié)果與目標(biāo)對應(yīng)貫徹方案時機、地點、深度選擇方案對各種方案和技術(shù)的了解識別限制條件資源、結(jié)構(gòu)技術(shù)、時間反饋反饋第十三頁，共五十四頁。第二節(jié)變革的方式和措施一、組織變革的方式 １、格雷納模式單方的權(quán)力憑借命令更換人員調(diào)整結(jié)構(gòu)分享的權(quán)力群體決策群體解決問題授權(quán)的權(quán)力案例討論敏感性訓(xùn)練第十四頁，共五十四頁。第二節(jié)變革的方式和措施一、組織變革的方式２、萊維特模式（1）以組織結(jié)構(gòu)為重點的變革方式。（2）以工作任務(wù)和技術(shù)為重點的變革方式。第一，工作擴大化。第二，工作豐富化。第三，自治群體。（3）以人為重點的變革方式。第一，人員更新。第二，改變激勵的機制。第三，素質(zhì)的更新。第十五頁，共五十四頁。變革組織結(jié)構(gòu)通常包括的因素1、規(guī)章制度2、程序3、正式的獎酬制度4、匯報的要求5、計劃6、部門劃分的基礎(chǔ)7、控制幅度8、矩陣組織結(jié)構(gòu)9、進(jìn)度安排計劃10、信息溝通方式11、工作班組12、組織層次的數(shù)量13、委員會14、直線—參謀組織15、工作績效的標(biāo)準(zhǔn)16、正式政策的權(quán)力17、選擇的標(biāo)準(zhǔn)18、項目群體19、預(yù)算20、指揮系統(tǒng)第十六頁，共五十四頁。第二節(jié)變革的方式和措施一、組織變革的方式 ３、歐文斯模式第一，為了使變革長期有效，不僅要改變組織系統(tǒng)的組成部分，即子系統(tǒng)，而且還必須改變整個系統(tǒng)。第二，由于各個子系統(tǒng)之間的相互關(guān)聯(lián)和依存，一個子系統(tǒng)的任務(wù)重大變化，都必將在其他子系統(tǒng)中產(chǎn)生補償性或報復(fù)性變化。第三，處理事物時要統(tǒng)觀全局，考慮有關(guān)力量、政論、問題、原因、現(xiàn)象和條件的重要性，不能把事件作為孤立的或單因素的。第四，組織變革要依據(jù)人們當(dāng)時的行為方式。第十七頁，共五十四頁。第二節(jié)變革的方式和措施二、組織發(fā)展干預(yù)措施

１、組織發(fā)展干預(yù)措施（ＯＤ）分類（１）按工作著眼點劃分的干預(yù)措施

個人、人際、小群體、小群體之間、整個組織（２）按變革因素劃分的組織干預(yù)措施任務(wù)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員第十八頁，共五十四頁。OD工作著眼點和相應(yīng)的干預(yù)措施工作著眼點工作內(nèi)容干預(yù)措施個人激勵知覺態(tài)度個性協(xié)助制定事業(yè)發(fā)展計劃角色分析個別輔導(dǎo)和咨詢敏感性訓(xùn)練管理方格訓(xùn)練（Ⅰ）力場分析信息溝通反饋時間管理相互作用分析授權(quán)人際溝通與協(xié)作面談或問卷過程咨詢第三方協(xié)調(diào)（個人層次）管理方格訓(xùn)練群體凝聚力士氣規(guī)范合作性面談或問卷團隊建設(shè)敏感性訓(xùn)練調(diào)查反饋過程咨詢角色分析拼貼圖目標(biāo)設(shè)置教育與訓(xùn)練：決策、解決問題、計劃群體間協(xié)調(diào)與合作處理矛盾與沖突面談或問卷角色協(xié)商調(diào)查反饋沖突管理鏡像法過程咨詢職責(zé)分配法角色扮演團隊建設(shè)部門關(guān)系間距測定第三方協(xié)調(diào)（群體層次）格道式訓(xùn)練（Ⅲ）群體之間的活動（以任務(wù)為主、以活動過程為主）組織組織效能面談或問卷觀察思想見面會策劃規(guī)劃調(diào)查反饋格道式訓(xùn)練（ⅣⅤⅥ）第十九頁，共五十四頁。按變革因素劃分的干預(yù)措施變革因素工作內(nèi)容干預(yù)措施任務(wù)激勵（MSP）工作再設(shè)計—工作豐富化—工作擴大化—自主工作群體MBO結(jié)構(gòu)應(yīng)變力有效性組織設(shè)計社會技術(shù)系統(tǒng)技術(shù)降低成本提高產(chǎn)量和質(zhì)量流水線自動化人員改善人力資源配備開發(fā)潛力獎酬制度個人事業(yè)發(fā)展敏感性訓(xùn)練人際關(guān)系與管理技能第二十頁，共五十四頁。第二節(jié)變革的方式和措施二、組織發(fā)展干預(yù)措施 ２、ＯＤ措施說明（１）敏感性訓(xùn)練敏感性訓(xùn)練又稱T-群體訓(xùn)練或?qū)嶒炇矣?xùn)練法，它是一種以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的方法，著重于個人與群體態(tài)度及行為的變化。訓(xùn)練程序成員組成訓(xùn)練方法訓(xùn)練步驟評估第二十一頁，共五十四頁。敏感訓(xùn)練法的訓(xùn)練步驟1、有意識地不設(shè)領(lǐng)導(dǎo)、正是一成績規(guī)定權(quán)利和義務(wù)、地位，造成行為真空，成員將以未受培訓(xùn)以前的行為去填補真空。2、培訓(xùn)員用最少評價的方式談?wù)撍母惺?，坦率、不防御?、建立人際關(guān)系，群體成員相互成為資源，促使對新的個人、人際及合作行為的嘗試。4、找出實驗室中的體驗與工作場所行為的關(guān)系，促進(jìn)行為轉(zhuǎn)化。第二十二頁，共五十四頁。敏感性訓(xùn)練的影響對群體的可能影響1、造成并保持群體的緊密團結(jié)、提高士氣2、增加群體對問題的認(rèn)識3、遵循群體規(guī)范4、個人的感知因獲得群體的認(rèn)可而有效對個人的可能影響——積極性——消極性1、增加歸屬感，體驗到自己是群體的一部分，參與群體的一個部分，參與群體規(guī)范的建立2、自我暴露，自由表達(dá)感受3、在成員反饋中加強對態(tài)度和行為的意識4、有機會體驗到自己的影響1、有從眾壓力，感到被迫服從群體規(guī)范2、覺得自己被人操縱3、暴露侵犯了個人隱私，有一種受傷害的感受4、因初次感知自己的行為而產(chǎn)生沮喪，或不知所措，失去自信第二十三頁，共五十四頁。第二節(jié)變革的方式和措施二、組織發(fā)展干預(yù)措施 ２、ＯＤ措施說明（２）調(diào)查反饋法調(diào)查反饋法是一數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的一種組織發(fā)展和變革方式，通過問卷調(diào)查搜集數(shù)據(jù)，并反饋給數(shù)據(jù)提供者，該數(shù)據(jù)將用于行動研究、診斷問題、制定行動計劃。搜集數(shù)據(jù)反饋會議過程分析成功前提特點效果第二十四頁，共五十四頁。調(diào)查反饋法成功的前提最高成的支持和推動，群體成員的積極參與；解決問題的結(jié)果要自下而上逐級上報。第二十五頁，共五十四頁。調(diào)查反饋的過程模型收集數(shù)據(jù)面談觀察問卷調(diào)查考察群體過程（如信息溝通、決策、制定、行動計劃）回顧搜集數(shù)據(jù)過程找出問題過程分析群體反饋會議第二十六頁，共五十四頁。第二節(jié)變革的方式和措施二、組織發(fā)展干預(yù)措施 ２、ＯＤ措施說明（３）行動研究行動研究是按研究模式對組織所做得OD工作。行為研究的七個步驟：關(guān)鍵人物對問題的認(rèn)識與行為學(xué)家商討工作內(nèi)容及工作對象，簽訂合同由行為學(xué)家搜集數(shù)據(jù)，作初步診斷反饋給主要的OD對象問題的會診制定行動計劃并實施搜集變革后的數(shù)據(jù)，通過OD專家反饋給對象，評價工作成效，如需要，可進(jìn)入第二輪的行動研究第二十七頁，共五十四頁。第二節(jié)變革的方式和措施二、組織發(fā)展干預(yù)措施 ２、ＯＤ措施說明（４）團隊建設(shè)團隊建設(shè)通過群體成員的參與及信息共享，改善群體成員之間的聯(lián)系，增加群體解決問題的能力，提高有效性。特點成功前提實例評價第二十八頁，共五十四頁。團隊建設(shè)的目的（按其重要性）1、設(shè)立目標(biāo)，確定先后秩序；2、分析或分配工作方式；3、考察群體過程（如規(guī)范、決策及信息溝通）；4、考察工作中群體成員的關(guān)系。第二十九頁，共五十四頁。團隊建設(shè)的具體步驟1、解凍：是群體成員意識到變革需要，并形成開誠布公、相互信賴的氣氛。2、改革：基本使用調(diào)查反饋法搜集數(shù)據(jù)，團隊參與診斷問題，并定出行動計劃。3、再凍：貫徹計劃后，集體總結(jié)評價，鞏固改革成果，提高績效。第三十頁，共五十四頁。團隊建設(shè)的成功前提群體必須有正當(dāng)?shù)拇嬖诶碛?，如完成某項任?wù)；群體成員在任務(wù)經(jīng)驗及能力方面相互依賴；群體成員地位相似；群體有開誠布公、相互信任的信息溝通。第三十一頁，共五十四頁。團隊建設(shè)實例某一大型工廠的團隊建設(shè)項目分六個階段進(jìn)行：1、團隊技能研討班。歷時兩天，主要包括以經(jīng)驗為主的練習(xí)，目的是解凍，是成員有變革的心理準(zhǔn)備。2、搜集資料。采用問卷調(diào)查的方式，范圍有組織氣氛、主管行為及第一線主管的工作內(nèi)容。3、數(shù)據(jù)討論。變革專業(yè)人員向團隊呈示第二階段的數(shù)據(jù)，群體成員公開討論問題，確定先后秩序，提出變革的初步建議。4、行動計劃。在第三階段基礎(chǔ)上，團隊定出變革具體方案。5、團隊建設(shè)。前四個階段是團隊建設(shè)的預(yù)備階段，在第五階段，團隊分析影響有效性的阻礙因素，找出消除阻礙的方法，并就達(dá)成變革的方案取得一致意見。6、群體間團隊建設(shè)。在最后的一個階段，原先獨立完成任務(wù)的群體將集中兩天，目的是確定協(xié)作關(guān)系，并將OD工作擴展到整個組織。第三十二頁，共五十四頁。團隊建設(shè)的評價（1）社會技術(shù)系統(tǒng)（Socialtechnicalsystem）（2）工作生活質(zhì)量（Qualityofworklife,QWL）（3）過程咨詢（Processconsultation,PC）第三十三頁，共五十四頁。工作生活質(zhì)量內(nèi)容合理和公平的報酬安全和健康的環(huán)境開發(fā)個人能力社會整合發(fā)展和安全立法人際關(guān)系全面生活空間第三十四頁，共五十四頁。二、組織發(fā)展干預(yù)措施３、ＯＤ措施選擇應(yīng)考慮的四個基本問題：（１）確定變革問題（２）確定進(jìn)行改革的準(zhǔn)備狀態(tài)和實施能力 （３）鑒定變革專業(yè)人員本身的能力動機 （４）確定過渡性的改革策略和目標(biāo)第二節(jié)變革的方式和措施第三十五頁，共五十四頁。第三節(jié)變革的阻力及其克服一、組織變革的阻力休茲（E.Huse）認(rèn)為抗拒變革的因素為：組織變革的策略威脅到個體和群體的任職，威脅到安全感的損失、地位的損失與權(quán)利和責(zé)任的損失；管理人員之所以抗拒變革，是因為變革策略威脅到他們的權(quán)利與特權(quán)；與變革策略有直接關(guān)系的員工，均會感受到威脅。第三十六頁，共五十四頁。第三節(jié)變革的阻力及其克服一、組織變革的阻力1、個人對變革的阻力（1）有選擇的注意力和保持力（2）習(xí)慣（3）依賴性（4）擔(dān)心不了解情況（5）經(jīng)濟上的原因（6）守舊和安全感第三十七頁，共五十四頁。個人對變革產(chǎn)生阻力的原因有選擇的注意力與保持力習(xí)慣依賴性擔(dān)心不了解情況個人抵制變革的過程經(jīng)濟上的原因守舊和安全感第三十八頁，共五十四頁。第三節(jié)變革的阻力及其克服一、組織變革的阻力2、組織對變革的阻力（1）對權(quán)力和影響的威脅（2）組織結(jié)構(gòu)（3）資源的限制（4）經(jīng)濟原因（5）組織間的協(xié)定第三十九頁，共五十四頁。組織對變革產(chǎn)生阻力的原因?qū)?quán)力和影響的威脅組織抵制變革的過程組織結(jié)構(gòu)資源的限制虧本組織之間的協(xié)議第四十頁，共五十四頁。第三節(jié)變革的阻力及其克服二、克服組織變革的阻力（1）力場分析法（2）創(chuàng)新的組織文化（3）時機與匹配（4）提高成員參與程度（5）正確運用群體動力（6）行之有效的措施第四十一頁，共五十四頁。力場分析法的程序1、尋找問題。2、分析問題，列出動力及阻力因素，并按強弱程序排列。同時注意：變革的動力與阻力數(shù)目不必相等，因兩者的影響力不一定相同，有時候，一項阻力能抵消幾項阻力。3、制定變革策略：對其中兩到三項阻力因素，找到減少阻力的方法。具體考慮：誰去做、做什么，可行性及成本—效益。第四十二頁，共五十四頁。盧因一個“力場分析”的實例原狀不戴防護(hù)罩目標(biāo)戴防護(hù)罩要求戴的理由不愿意戴的理由1、保護(hù)眼睛2、職工應(yīng)與公司合作3、要按規(guī)定辦事3、這類事應(yīng)由自己決定2、不美觀1、防護(hù)鏡太重第四十三頁，共五十四頁。組織的“冰山”組織文化組織變革行為水平面組織結(jié)構(gòu)，任務(wù)技術(shù)，規(guī)章制度組織的基本觀念價值觀體系基本行為規(guī)范全體成員的態(tài)度體系第四十四頁，共五十四頁。變革方法與行為變革程度的匹配行為變革程度輕微的重大的行為變革改變互動的模式改變價值及取向改變基本動機成就、過程及關(guān)系改變角色的期望改變預(yù)算、時序、溝通系統(tǒng)、政策、規(guī)章及指導(dǎo)方針管理發(fā)展計劃、改變權(quán)威結(jié)構(gòu)、新的分工、工作說明書及任務(wù)改變改變報酬制度、績效評估、新的或不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和途徑不同的選擇標(biāo)準(zhǔn)、更換人員、改變組織任務(wù)、策略及目標(biāo)認(rèn)識的情感的認(rèn)識的或情感的第四十五頁，共五十四頁。正確運用群體動力的具體方法1、加強群體凝聚力2、增強組織歸屬感3、借助個人的威信4、促進(jìn)認(rèn)知的一致性第四十六頁，共五十四頁。應(yīng)付變革阻力的措施措施應(yīng)用場合優(yōu)點缺點1、教育與信息溝通缺乏信息溝通人們一旦理解，會有助于變革的實施費時2、參與涉及變革的信息不充分，另一方有足夠的反抗力量參與者會承擔(dān)變革的事實，并將信息綜合與變革設(shè)計中費時，易受參與者誤導(dǎo)3、促進(jìn)與支持變革的涉及者有調(diào)整障礙幫助適應(yīng)變革費時、費錢，但依然存在失敗的風(fēng)險4、協(xié)同由利益受損失，并具反抗力的一方對變革所引起的技能要求的變化，組織給予培訓(xùn)，使人們得到技術(shù)補償，簡便易行允許人們討價還價5、操縱和合作其他辦法無能為力快、經(jīng)濟一旦人們意識到被人操縱，會惹麻煩6、強制要求迅速變革，發(fā)起人有足夠的權(quán)利能克服一切阻力有風(fēng)險，使人對發(fā)起者反感第四十七頁，共五