如何正確理解預(yù)算管理和績效管理的關(guān)系

正確理解預(yù)算管理和績效管理的關(guān)系第一頁，共三十五頁。?預(yù)算本身并不是最終目的唐人韓愈講：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”未能充分認識到預(yù)算的意義，不懂得如何科學地編制預(yù)算，或者空有預(yù)算而不善加利用真的是關(guān)乎企業(yè)“立廢存亡”的大事。第二頁，共三十五頁。?預(yù)算本身并不是最終目的更多的是充當一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。第三頁，共三十五頁。?對預(yù)算的抱怨預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加預(yù)算管理中只是強調(diào)上下級的垂直命令與控制預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化反應(yīng)遲鈍第四頁，共三十五頁。?預(yù)算是什么？根據(jù)安達信公司“全球最佳實務(wù)數(shù)據(jù)庫”（GlobalBestPractice）中的定義：“預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤?！敝攸c：預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。第五頁，共三十五頁。?傳統(tǒng)認識誤區(qū)1“全面預(yù)算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測結(jié)果”第六頁，共三十五頁。?對傳統(tǒng)認識誤區(qū)1的解讀企業(yè)的經(jīng)營管理是一個復(fù)雜系統(tǒng)，期望僅僅通過數(shù)據(jù)勾稽作一番“表面文章”來得出全面預(yù)算，只能是徒勞無功的嘗試。預(yù)算真正要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營績效的因素（這才是“全面”二字的正確含義，而并非是指涵蓋所有的會計科目或財務(wù)報表），而且更為重要的是要與企業(yè)績效管理體系相結(jié)合，形成一個完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，預(yù)算才能夠名副其實地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。第七頁，共三十五頁。?全面預(yù)算管理的組成一企業(yè)首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計劃；根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自的年度運作計劃，運作計劃中至少應(yīng)該涵蓋收入、成本費用、資源投入、業(yè)務(wù)活動安排等多方面內(nèi)容，這一切都有助于生成公司關(guān)鍵績效指標和部門非財務(wù)類的關(guān)鍵績效指標；第八頁，共三十五頁。?全面預(yù)算管理的組成二

根據(jù)年度運作計劃，各業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算和成本費用預(yù)算，管理部門編制費用預(yù)算，同時生成各部門財務(wù)類關(guān)鍵績效指標。財務(wù)部門在匯總各部門運作計劃和預(yù)算后，形成公司資金預(yù)算和利潤預(yù)算；企業(yè)各級管理層利用管理報告定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)控及決策之用。其中，管理報告的主要內(nèi)容包括定期的財務(wù)分析與平衡分數(shù)卡的實施現(xiàn)狀；第九頁，共三十五頁。?全面預(yù)算管理的組成三

在經(jīng)營目標執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報告來監(jiān)控經(jīng)營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應(yīng)的行動方案，及時解決出現(xiàn)的問題。若有必要，甚至可以對原有的全面預(yù)算體系和關(guān)鍵績效指標體系做出必要的調(diào)整，使之更好地適應(yīng)公司實際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標。第十頁，共三十五頁。?傳統(tǒng)預(yù)算和全面預(yù)算的區(qū)別全面預(yù)算與以前傳統(tǒng)意義上的預(yù)算是不可混為一談的兩個概念：全面預(yù)算包含傳統(tǒng)意義上預(yù)算的各方面而且還包含公司與部門的年度運作計劃構(gòu)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃細化及量化的具體表現(xiàn)真正實現(xiàn)與戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密聯(lián)系。第十一頁，共三十五頁。?全面預(yù)算是績效考核指標的來源全面預(yù)算也是形成公司及部門關(guān)鍵績效指標的主要來源，是整個績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合，使部門和員工的績效考核真正擁有明確、可行的目標，促進企業(yè)的各項經(jīng)營活動更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。第十二頁，共三十五頁。?戰(zhàn)略、預(yù)算和績效關(guān)系企業(yè)的戰(zhàn)略、預(yù)算和績效三者真正形成閉環(huán)，是一個密不可分的有機整體。只有通過三者的高效互動，企業(yè)才可能達成其既定的戰(zhàn)略目標。而在此過程中，預(yù)算正是起到了承前啟后的重要作用。預(yù)算績效戰(zhàn)略第十三頁，共三十五頁。?怎樣編制預(yù)算？我們經(jīng)常忽略預(yù)算編制的方法論，錯誤地認為只要能得出最終結(jié)果，就可以不擇手段。由此帶來的后果：1預(yù)算編制耗時、耗力，操作成本居高不下；2預(yù)算管理過程中，會伴隨不正當?shù)睦婕m紛；3預(yù)算編制的成果并沒有得到公司員工的認同；4預(yù)算體系僵化，難以適應(yīng)多變的經(jīng)營環(huán)境。第十四頁，共三十五頁。?怎樣編制預(yù)算？解決之道：以項目管理的理念，操作預(yù)算編制過程：1、制定預(yù)算編制的計劃2、分解編制過程中的工作任務(wù)3、贏得支持和注重溝通第十五頁，共三十五頁。?傳統(tǒng)認識誤區(qū)2“預(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的想法，從上往下地推進編制工作。事實是，許多業(yè)務(wù)部門對于最后通過的預(yù)算中大部分目標值感到難以操作，最終抵制預(yù)算的執(zhí)行，也不認同公司根據(jù)這些預(yù)算結(jié)果對部門業(yè)績所作的評價。第十六頁，共三十五頁。?傳統(tǒng)認識誤區(qū)3“預(yù)算編制工作只要在年初的時候開始就可以了，完成之后可以用來指導(dǎo)整個年度的工作?！薄吨笇?dǎo)意見》規(guī)定：企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟形勢的初步預(yù)測，在決策的基礎(chǔ)上，一般于每年9月底以前提出下一年度企業(yè)財務(wù)預(yù)算目標。第十七頁，共三十五頁。?傳統(tǒng)認識誤區(qū)4“預(yù)算編制主要是財務(wù)部的工作，其他部門只需要了解和知曉，必要時給予財務(wù)部一定的協(xié)助就可以了?！痹S多企業(yè)總是將預(yù)算編制工作全部交給財務(wù)部，而且一般是作為財務(wù)人員的例行職責。其他部門很少直接參與預(yù)算編制工作，往往只是對財務(wù)部所提交的具體結(jié)果進行確認。在某些極端的情況下，業(yè)務(wù)部門是在公司預(yù)算正式公布的時候才獲得信息，根本不了解預(yù)算編制的原則與假設(shè)前提。因此這樣的預(yù)算雖然往往缺乏可操作性，業(yè)務(wù)部門卻苦于無法提出改進建議。第十八頁，共三十五頁。?在管理實踐中無法找出一種適合于任何行業(yè)及企業(yè)的預(yù)算體系決定或者影響一家企業(yè)采取何種具體預(yù)算編制方法的因素主要有以下幾點：

企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點；企業(yè)的組織架構(gòu)與決策程序；企業(yè)的財務(wù)會計體系；企業(yè)的管理文化等。第十九頁，共三十五頁。?請記?。侯A(yù)算編制不再只是編制財務(wù)預(yù)測報表，各部門還需要根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制相應(yīng)的運作計劃和預(yù)算；預(yù)算編制不再只是從上往下的單向壓制過程，它需要公司上下各部門的雙向溝通與協(xié)調(diào)，并在調(diào)整中達成一致目標；第二十頁，共三十五頁。?請記?。侯A(yù)算編制不再只是年初的工作，它應(yīng)當起始于上年度的年中。從6月初編制下年度公司戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略行動方案，至12月底對預(yù)算方案達成一致，這些工作都屬于預(yù)算編制。為了能對下一年度的經(jīng)營進行及時監(jiān)控，整個預(yù)算編制的工作應(yīng)該在年底前完成；第二十一頁，共三十五頁。?請記?。侯A(yù)算編制是整個公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不應(yīng)該局限于財務(wù)部門，而應(yīng)涉及公司內(nèi)部幾乎所有的機構(gòu)與主要人員；第二十二頁，共三十五頁。?請記?。侯A(yù)算不再是僵化的、一成不變的事物，企業(yè)應(yīng)該在一年中適當?shù)臅r候進行調(diào)整（有些企業(yè)采取月度滾動的做法，有些則采取半年度調(diào)整，調(diào)整的頻率應(yīng)該視業(yè)務(wù)性質(zhì)而定）。這樣，就可以將當初預(yù)算確定時未能預(yù)見到的市場或內(nèi)部環(huán)境的變化因素及時納入考慮范圍。第二十三頁，共三十五頁。?預(yù)算如何應(yīng)用？1戰(zhàn)略管理2績效考核3資源分配4風險控制5收入提升與成本節(jié)約第二十四頁，共三十五頁。?應(yīng)用于戰(zhàn)略管理可以將既定戰(zhàn)略通過預(yù)算的形式加以固化與量化確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標制定、執(zhí)行預(yù)算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來，有助于調(diào)整公司策略，得到有關(guān)機遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終提高公司戰(zhàn)略管理的水平。第二十五頁，共三十五頁。?應(yīng)用于戰(zhàn)略管理例如：戴爾電腦公司董事長兼首席執(zhí)行官邁克?戴爾每年都要舉行幾次會議向公司員工傳達公司當前的戰(zhàn)略，以此作為公司編制預(yù)算的基礎(chǔ)。幾年前，公司財務(wù)部進行了為期15個月的公司全員培訓(xùn)，內(nèi)容為資本收益率等戰(zhàn)略指標，公司員工能夠通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)隨時進入這些課程學習。在所有員工對公司戰(zhàn)略都有所了解的基礎(chǔ)上，公司預(yù)算的制定與推行進程與效果顯著改進，并且在推行預(yù)算的過程中，不斷有員工提出對于戰(zhàn)略實施進度甚至戰(zhàn)略方向的檢討建議。第二十六頁，共三十五頁。?績效考核

預(yù)算是績效考核的基礎(chǔ)，科學的預(yù)算目標值可以成為公司與部門績效考核指標的比較標桿。預(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。第二十七頁，共三十五頁。?績效考核

例如,美孚石油公司將獎金、利潤分享及股票期權(quán)計劃同業(yè)績目標的達成相聯(lián)系，而業(yè)績目標正是來自于公司及部門預(yù)算中的數(shù)據(jù)。例如，為使某些利潤中心的激勵機制同扣除資本成本后的資本回報率相聯(lián)系，公司一般會在年度預(yù)算中就計算出預(yù)計的資金成本及資本回報率。第二十八頁，共三十五頁。?資源分配

全面預(yù)算體系中有一部分數(shù)據(jù)會直接衡量下一年度企業(yè)財務(wù)、實物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。第二十九頁，共三十五頁。?資源分配

美國默克公司在編制投資預(yù)算的過程中，利用其過去調(diào)研項目所收集的數(shù)據(jù)資源，實施按照選擇性定價原理為基準的資源分配方法。此系統(tǒng)整合了經(jīng)濟、財務(wù)、統(tǒng)計和電腦方面的預(yù)測來為默克公司制定出適用于高風險、高投資調(diào)研和項目發(fā)展的評估標準。第三十頁，共三十五頁。?風險控制

全面預(yù)算體系可以初步揭示企業(yè)下一年度的預(yù)計經(jīng)營情況，根據(jù)所反映出的預(yù)算結(jié)果，預(yù)測其中的風險點所在，并預(yù)先采取某些風險控制的防范措施，從而達到規(guī)避與化解風險的目的。第三十一頁，共三十五頁。?風險控制

例如，在1980年左右，美國施樂公司專門設(shè)立了技術(shù)風險基金來為核心業(yè)務(wù)之外的項目提供投資資金，并在公司的投資預(yù)算中事先加以考慮，在執(zhí)行過程中根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與風險狀況進行日常監(jiān)控與決策。當項目開始盈利后，施樂出售主控部分，其他買主將接手此業(yè)務(wù)。第三十二頁，共三十五頁。?收入提升與成本節(jié)約

全面預(yù)算體系中包括有關(guān)企業(yè)收入、成本、費用的部分。我們通過對于這些因素的預(yù)測，并配合以管理報告與績效獎懲措施，可以對下一年度的實際經(jīng)營水平進行日常監(jiān)控與決策。當公司的收入、成本費用水平偏離預(yù)算時，企業(yè)決策者就可以根據(jù)管理報告中所反映的問題采取必要的管理措施，加以改進。而且考慮到收入與成本費用間的配比關(guān)系，全面預(yù)算體系可以為收入水平增長情況下的成本節(jié)約提供較為精確的估計。第三十三頁，共三十五頁。?收入提升與成本節(jié)約

例如,美國運通公司在其位于美國亞利桑那州菲尼克斯城的金融業(yè)務(wù)總部實行了作業(yè)成本管理，收集其52項業(yè)務(wù)活動的成本信息，根據(jù)其業(yè)務(wù)量進行分類。通過這一作法，經(jīng)理人員掌握了以前無法得到的業(yè)務(wù)量及成本的信息，可以用來編制預(yù)算，監(jiān)控業(yè)績。第三十四頁，共三十五頁。?內(nèi)容總結(jié)正確理解預(yù)算管理和績效管理的關(guān)系。更多的是充當一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加?！?/p>