飲食行業(yè)企業(yè)道德品質管理

企業(yè)道德品質管理按照倫理經營假設，企業(yè)經營不僅要守法而且要遵守倫理規(guī)范。為了保證員工在經營活動中遵守倫理規(guī)范，改善道德形象，有必要開展道德品質管理，就像為了提高產品和服務質量，需要質量管理一樣。本章內容包括以下內容：一、企業(yè)道德品質管理的任務二、產生不道德經營行為的原因分析三、企業(yè)倫理守則四、決策的倫理分析五、組織工作六、領導者的影響力七、倫理控制第一頁，共三十四頁。一、企業(yè)道德品質管理的任務企業(yè)道德品質管理是指整合企業(yè)內的所有人員、職能、過程，以便不斷改善企業(yè)道德的過程。道德品質“是人們在長期的道德實踐中所不斷追求并逐漸形成的，，通過人們自身的思想意識和行為方式所表現出來的穩(wěn)定的道德傾向和特征。道德品質既包括人們主觀上對一定的道德原則規(guī)范的認識，也包括人們基于這種認識所產生的具有穩(wěn)定性特征的行為習慣，它是主觀上的道德認識和客觀上的道德行為的統(tǒng)一?！?/p>

第二頁，共三十四頁。一、企業(yè)道德品質管理的任務企業(yè)道德品質管理就是要明確企業(yè)對道德規(guī)范的認識和要求企業(yè)整體及員工達到的道德層次，并通過企業(yè)倫理守則予以明文規(guī)定，然后通過各種管理手段，包括決策、組織（含結構、人員配備）、領導、控制，促使企業(yè)及員工遵守企業(yè)倫理守則，減少和消除不道德經營行為，努力提高企業(yè)及員工的道德水準。

第三頁，共三十四頁。一、企業(yè)道德品質管理的任務企業(yè)道德品質管理包含兩項任務：第一項任務是減少和消除不道德經營行為。這是所有持倫理經營假設的企業(yè)都必須努力做到的。第二項任務是努力創(chuàng)造倫理優(yōu)勢。就像質量管理的首要任務是減少和消除不合格的產品或服務，但僅僅做到這一點，在日趨激烈的市場競爭中，很難具有競爭力，還必須不斷提高產品或服務的質量一樣，減少和消除不道德經營行為是企業(yè)道德品質管理的最基本任務。在不道德經營行為比較普遍時，做到這一點也不容易。然而，對于旨在追求卓越經營的企業(yè)來說，僅僅做到“沒有不道德行為”就顯得不夠了。在第八、九章中將會看到，只有道德價值較高的經營行為才能化倫理優(yōu)勢為競爭優(yōu)勢。所以，雖然這一項任務不是持倫理經營假設的企業(yè)都必須做到的，但如能做到，則能產生潛在的競爭優(yōu)勢。第四頁，共三十四頁。二、產生不道德經營行為的原因分析

信息不對稱因素：

由于信息不完全與智力不完全等因素造成的有限理性，每個人都可能會利用信息不對稱來采取機會主義行為。比如，有目的、有策略的利用信息，按個人目標對信息加以篩選或扭曲（如說謊、欺騙等）——這一類不對稱信息稱為“隱藏知識”（hiddenknowledge);或因產權結構或契約的不完全性而違背對未來行動的承諾——這類不對稱信息稱為“隱藏行動”（hiddenaction)。前者容易導致“逆向選擇”（adverseselection),后者容易導致“道德風險”（moralhazard)。前者要解決的問題是“說實話”，后者要解決的問題是“努力工作”（做實事）。而“不說實話”和“不做實事”正是不道德經營的重要表現形式。第五頁，共三十四頁。二、產生不道德經營行為的原因分析政策的多變性：

企業(yè)要考慮長遠利益就要有對未來的預期，而未來的預期是建立在可延續(xù)的政策背景的基礎上的。如果沒有可延續(xù)的政策，那么企業(yè)需要花更多的心思來揣測未來的政府政策導向，這可以看成企業(yè)的揣測成本，而企業(yè)猜對政府政策導向的收益可看成揣測收益。當揣測成本大于揣測收益時，企業(yè)就不會去考慮長遠利益。揣測成本與政府的政策變化頻率正相關，揣測收益則與預測政策變化的準確度正相關。這樣，政府政策變化頻率越快，預測的準確度越難確定，揣測成本越高，企業(yè)不考慮長遠利益的可能性越大，不道德經營行為也就會越多。第六頁，共三十四頁。二、產生不道德經營行為的原因分析法律制裁不力：

法律作為一種強制性的力量如果對不道德經營行為的懲處力度并不足以使行為者害怕，或者不道德經營的成本小于不道德經營所能獲得的收益，就會在客觀上縱容不道德經營行為，從而建立不了誠信的制度環(huán)境。據國內一學者進行的有關影響企業(yè)講究倫理道德的因素問卷調查中，有一個問題是，“您怎樣看待現在對經營中不道德行為的打擊力度？”A、現在這樣就行了

B、打擊力度小了，應適當加強

C、打擊力度太小了，應大力加強。結果，在回答該題的321人中，選擇A的只占0.62%，選擇B的為29.6%，選擇C的達到69.78%。可見，打擊力度太小是比較普遍的看法。第七頁，共三十四頁。三、企業(yè)倫理守則

高層管理者有責任為企業(yè)員工制定一套行為規(guī)范或稱企業(yè)倫理守則，用制度而不是說教來貫徹思想。到20世紀90年代中期，《財富》雜志排名前500家企業(yè)中，90%以上的企業(yè)有成文的倫理守則來規(guī)范員工的行為。企業(yè)倫理守則的作用首先是為企業(yè)道德水準定位。與質量管理相似，盡量減少不合格品是質量管理最基本的任務，至于說質量要高到什么程度，各個企業(yè)看法不盡相同，有些企業(yè)追求質量高標準，有些則滿足于合格就行。同理，有些企業(yè)追求道德高標準，有些則只求做到不受譴責、不受制裁就可以了。不一定遵循道德的最高標準并不意味著不需要給企業(yè)的道德層次定位。沒有明確的定位，也就默認員工可以按照自己的理解各行其是。企業(yè)倫理守則反映出了企業(yè)期望達到的道德水準。企業(yè)倫理守則的第二個作用是提供穩(wěn)定、持久的行為對、錯標準，并作為解決利益沖突的基礎。

第八頁，共三十四頁。三、企業(yè)倫理守則企業(yè)倫理守則的基本依據是社會倫理規(guī)范，包括國家、集體、個人三者利益兼顧、誠實、守信、互利、互助、公平、公正、平等、團結、友愛、尊重人、不損害他人利益等。企業(yè)倫理守則不是社會倫理規(guī)范的簡單應用。企業(yè)作為一種社會組織，有其自身的特殊性，如營利性、競爭性。這些特殊決定了企業(yè)應具有不同于其他組織的規(guī)范。企業(yè)倫理守則還必須考慮到企業(yè)特定的歷史、文化、技術、產品等條件。

第九頁，共三十四頁。三、企業(yè)倫理守則企業(yè)倫理守則是企業(yè)處理內外部各種利益關系的指導原則，內容主要包括：企業(yè)處理與顧客關系的倫理規(guī)范；企業(yè)處理與供應者關系的倫理規(guī)范；企業(yè)處理與競爭者關系的倫理規(guī)范；企業(yè)處理與政府關系的倫理規(guī)范；企業(yè)處理與自然環(huán)境關系的倫理規(guī)范；企業(yè)處理與公眾、社區(qū)等關系的倫理規(guī)范；企業(yè)處理與所有者關系的倫理規(guī)范；企業(yè)處理與管理者關系的倫理規(guī)范；企業(yè)處理與員工關系的倫理規(guī)范；企業(yè)處理員工與員工之間關系的倫理規(guī)范等。

第十頁，共三十四頁。三、企業(yè)倫理守則除此之外，還應該明確利益相關者的優(yōu)先次序。利益相關者有各自的要求，難免會發(fā)生沖突，那么，誰的利益應該優(yōu)先得到滿足呢？一般來說，社會利益應該優(yōu)先，可是，誰代表社會呢？如果說是所有者以外的全部利益相關者，代表面確實很廣，但是這些利益相關者之間仍然會有沖突，怎么辦？顧客–員工–供應者–政府、社區(qū)、公眾–所有者這樣的優(yōu)先次序有其合理性。

第十一頁，共三十四頁。三、企業(yè)倫理守則美國企業(yè)通常有詳細的、成文的行為規(guī)范，相比之下，日本企業(yè)則多為一些籠統(tǒng)原則。由于日本大企業(yè)基本上實行“終身雇傭制”，員工的流動率很低，因而，日本企業(yè)經營者有足夠的時間用各種方式經常向員工灌輸、闡釋這些原則，若干年下來，員工對原則的理解其實已很深刻、很具體了。相反，美國企業(yè)員工的流動率很高，民族構成復雜，而且個性較強，不允許慢慢地在實踐中去領會原則，必須制定得具體、明了。企業(yè)倫理守則一般是面向內部的，即給企業(yè)員工看的。但也可以向社會公開，借助于社會來監(jiān)督企業(yè)及其員工遵守倫理守則。

第十二頁，共三十四頁。四、決策的倫理分析

盡管人們在決策科學方面取得了很大的成就，但是，由于沒有考慮企業(yè)倫理或者說對其沒有引起足夠的重視，因而在傳統(tǒng)決策理論中不可避免地存在著一些缺陷：第一，把企業(yè)活動看作是一種“純企業(yè)行為”，決策時考慮的只是企業(yè)自身的利益，而對員工、顧客、供應者、競爭者、政府、社區(qū)、公眾、乃至整個社會等利益相關者的利益考慮其少；第二，無論是“最優(yōu)解”還是“滿意解”，衡量的基本上都是經濟績效，而對社會績效考慮不夠；第三，決策分析充其量包括經濟、技術、法律三者的分析，而缺乏必要的倫理分析。所謂決策的倫理分析，就是從倫理的角度來分析評估可供選擇的方案，幫助管理者做出正確的抉擇。決策的倫理分析包含利益相關者分析和倫理核查。

第十三頁，共三十四頁。四、決策的倫理分析企業(yè)的所有決策，大到建新廠、開發(fā)新產品、開拓新市場等戰(zhàn)略決策，小到選擇促銷方案、制定用工政策、處理消費者投訴等日常決策，不僅會給企業(yè)本身帶來利益或者損失，而且還會對利益相關者產生正面或負面的影響。這一認識是決策的倫理分析的基礎，也是區(qū)別于其他決策分析的根本一點。企業(yè)的利益相關者包括顧客、供應者、競爭者、社區(qū)、政府、公眾、所有者、員工等，但并非每一個決策都涉及上述所有的利益相關者。而且，不同的決策對不同的利益相關者的影響程度也不一樣，例如，廣告決策的利益相關者主要是顧客、競爭者、公眾等，而生產線自動化改造決策的利益相關者主要包括員工、顧客、供應者、社區(qū)等。因此，在決策分析時，重要的是要確認受該決策影響的利益相關者。第十四頁，共三十四頁。四、決策的倫理分析利益相關者分析的一個目的，從企業(yè)角度看，是創(chuàng)造一種“贏–贏”的結局，即企業(yè)在實現利潤目標的同時，能合乎倫理地對待利益相關者，使他們的需要也能得到滿足。利益相關者分析時，要思考并回答以下問題：（1）誰是我們現行的利益相關者？（2）誰是我們潛在的利益相關者？（3）利益相關者想從我們這里得到什么？（4）我們想從利益相關者那里得到什么？（5）我們的決策會對哪些利益相關者帶去利益？利益有多大？（6）我們的決策會給哪些利益相關者造成傷害？傷害有多大？（7）利益相關者受到損害后會不會采取行動？如果會，會采取什么樣的行動？（8）可能采取行動的利益相關者的影響力有多大？（9）企業(yè)對利益相關者承擔著何種經濟的、法律的、道德的責任？第十五頁，共三十四頁。四、決策的倫理分析既然任何一個決策總會對某些利益相關者產生或多或少的影響，因而，在分析評估方案時，要同時分析評估該方案對利益相關者可能帶來的利益和損失，程度有多大，能不能被利益相關者所接受。有條件時，應傾聽利益相關者的意見、呼聲，與他們磋商解決辦法。在進行方案評價時，除了要進行傳統(tǒng)的技術經濟分析外，還要對照以下幾個問題做一倫理評價：（1）這合法嗎？法律是必須遵守的最低要求的行為規(guī)范，因此，不違法是最基本的要求。（2）這符合社會倡導的倫理規(guī)范嗎？在市場經濟條件下，我國應倡導什么樣的倫理規(guī)范，尚有一些不同的看法，但對基本的規(guī)范是有共識的，包括個人、集體、國家三者兼顧的集體主義、尊重人、不損害他人利益、誠實、守信、公平、公正、互助、愛護環(huán)境等。第十六頁，共三十四頁。四、決策的倫理分析（3）這能為利益相關者所接受嗎？決策對利益相關者有影響是肯定的，問題是影響是正面的還是負面的，如果是負面的，影響是大還是小，利益相關者會做出什么反應？（4）這符合企業(yè)長遠經濟效益嗎？長期生存與發(fā)展應該是企業(yè)的一個基本目標，可是，企業(yè)和決策者有時經不住眼前利益的誘惑或忽視了這一基本目標。長遠經濟效益既包含可以定量計算的效益也包括難以定量化、卻跟長遠效益有關的因素，如商譽、企業(yè)形象、顧客滿意度、員工忠誠度等。（5）這能使我（決策者）產生成就感與自豪感嗎？決策者是否感到問心無愧，并進而激發(fā)出個人事業(yè)上的成就感和人生價值實現的自豪感。第十七頁，共三十四頁。四、決策的倫理分析倫理分析給決策思想帶來了一系列重大轉變：從把企業(yè)決策視為純企業(yè)行為轉變?yōu)榧仁瞧髽I(yè)行為又是社會行為；從只關心企業(yè)自身的利益分析轉變?yōu)榧瓤紤]企業(yè)自身的利與害，又權衡決策對利益相關者可能帶來的得與失；從過分注重短期利益、忽視長遠利益轉變?yōu)殚L遠利益與短期利益結合，短期利益服從長遠利益；從只顧企業(yè)的經濟利益、不顧社會利益轉變?yōu)橐詫ι鐣龀鲐暙I的方式謀求自身利益最大化。

第十八頁，共三十四頁。五、組織工作

1、組織結構設計設置企業(yè)倫理委員會。1995年8月份的英國《經濟學家》雜志在一篇文章中提到，美國約有3/5的大企業(yè)設有專門的企業(yè)倫理機構，歐洲約有一半的大型企業(yè)有負責有關企業(yè)倫理工作的機構。企業(yè)倫理委員會應包含最高層管理者，還可包含少數幾名企業(yè)核心人物。由于選擇遵守什么樣的倫理規(guī)范直接影響到企業(yè)目的、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略等大政方針，所以必須要由最高管理者的直接參與。企業(yè)倫理委員會的任務是：制定、發(fā)布、修改企業(yè)倫理守則；解釋、宣傳企業(yè)倫理守則；審核重大的可能違背企業(yè)倫理守則的事件并做出處理。

第十九頁，共三十四頁。1、組織結構設計設置倫理主管。美國制造業(yè)和服務業(yè)前1000家企業(yè)中，有20%聘有倫理主管，他們的主要任務是訓練員工遵守正確的行為準則，并處理員工對可能發(fā)生的不正當經營行為提出的質疑。具體包括：負責企業(yè)倫理培訓；給其他管理者提供倫理方面的咨詢、建議；參與不道德經營行為的調查及處理?？刂品謾嘟M織的潛在危險。分權組織比嚴密控制的組織更易使員工從事不道德的經營行為，尤其在只強調分權組織的財務目標時，情況就更嚴重。因此，對分權組織應同時強調倫理守則的溝通，并以倫理守則來規(guī)范其行為。需要指出的是，設置企業(yè)倫理委員會、倫理主管只是可供選擇的組織措施，而不是企業(yè)道德品質管理所必需的，重要的是要通過組織措施使各級管理者確實履行道德責任。

第二十頁，共三十四頁。2、員工招募智商、情商的重要性已為人們所認識，但對德商（道德商數），認識上還不一致。我們走過只要“紅”不要“專”的彎路，也有重用所謂的能人，富了個人虧了企業(yè)的教訓。現在應該是客觀、冷靜地思考什么樣的人是合格人這個問題的時候了。實際上，人才的標準=智商+情商+德商。這當然是一種簡單化的描述，但頗能說明問題。一個人道德品質的形成是一個長期的過程，從小就開始的，到了工作年齡，道德品質已經基本形成。雖然，以后還一直可以改變，但如能找到符合企業(yè)道德水準要求的人，可以省去許多麻煩。因此，在招聘時，就要考察應聘者的道德素質。把企業(yè)倫理守則給應聘者看，使他們明白企業(yè)對員工的道德要求。

第二十一頁，共三十四頁。3、倫理培訓

到20世紀90年代中期，30%至40%的美國企業(yè)進行了某種形式的倫理培訓。社會心理學研究表明，當人們公開宣揚某一種觀點的時候，他們就傾向于在行動上與這種觀點保持一致，即使他們以前根本不信奉這種觀點。因而，為了使員工樹立企業(yè)提倡的倫理觀念，有必要對他們進行倫理培訓。企業(yè)倫理培訓要以企業(yè)倫理守則為依據，同時注意形式上的多樣性。如平時人們總局限于從自己一方的角度思考問題，而對另一方缺乏了解，所以，對一些行為規(guī)范沒有深切的體會。換位思考一下，或者有條件的話，臨時換個位置，例如，工人當一天廠長，銷售人員做一回顧客，就能收到意想不到的收獲。行動是最具說服力的，特別是在危機時刻，即企業(yè)利益與利益相關者的利益發(fā)生嚴重沖突時，是繼續(xù)遵循倫理守則還是把倫理守則擱置一邊，對員工的影響最大。要想使員工堅守企業(yè)倫理守則，管理者就必須在任何時候都旗幟鮮明地固守企業(yè)倫理守則。

第二十二頁，共三十四頁。六、領導者的影響力企業(yè)員工的道德水準受諸多因素的影響，那么，什么因素起的影響最大呢？對此，美國學者分別于1961、1977、1984年做了三項研究。雷蒙德·C·巴姆哈特（RaymondC.Baumhart）于1961年對1500名《哈佛商業(yè)評論》的讀者（皆為管理者）作了一項調查，要求被調查者對所列五項可能影響員工道德水準的因素根據影響程度大小進行排序。這五項因素是：（1）上司的行為；（2）同事的行為；（3）本行業(yè)的倫理慣例；（4）正式的組織政策；（5）個人的經濟狀況。1977年，斯蒂夫·布萊納（SteveBrenner）和伊爾·莫蘭德（EarlMolander）調查了1200名《哈佛商業(yè)評論》的讀者，他們在以上五個因素的基礎上補充了一個因素——社會的道德風氣。1984年，巴里·Z·普斯納（BarryZ.Posner）和華倫·H·舒密特（WarrenH.Schmidt）對1400名管理者進行了調查，要求對上述六個因素進行排序。第二十三頁，共三十四頁。六、領導者的影響力三項研究的調查結果：影響員工道德水準的因素及程度因素

1984年研究N=1443

1977年研究N=1227

1961年研究N=1531上司的行為

2.17(1)2.15(1)1.9(1)同事的行為

3.30(2)3.37(4)3.1(3)本行業(yè)的倫理慣例

3.57(3)3.34(3)2.6(2)社會的道德風氣

3.79(4)4.22(5)/正式的組織政策

3.84(5)3.27(2)3.3(4)個人的經濟狀況

4.09(6)4.46(6)4.1(5)第二十四頁，共三十四頁。六、領導者的影響力在三項研究中，“上司的行為”均名列第一，即它是影響程序最高的一個因素。從20世紀60年代初到80年代中期，企業(yè)內外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，這一結論卻始終沒變，而且顯著地領先于第二個因素，是很能說明問題的。美國組織行為學者德布拉·L·尼爾森（DebraL.Nelson）和詹姆斯·康拜·奎克（JamesCampellQuick）認為經營者從五個方面對員工產生影響：通過經營者最關注的問題；通過經營者處理危機的方式；通過經營者的日常行為；通過經營者采用的報酬制度；通過經營者的招聘和解雇實踐。

第二十五頁，共三十四頁。六、領導者的影響力實際上，這五個方面最終都是通過經營者的行為反映出來的。為什么突出上司的“行為”而不是上司的“言詞”呢？托馬斯·J·彼得斯和小羅伯特·H·活特曼有過這樣的論述：“我們平日為人處世，看來好像公開表達信念于我們至關重要，其實行動比言詞更能說明問題。事實表明，無論何時何地，誰也欺騙不了誰。人們從我們行為的細微末節(jié)里，留神觀察并仔細找出各種行為模式，而且他們都很聰明，不會輕信我們那些與行動哪怕稍有不符的話。”管理者越是細小的、不經意的言行越是員工關注的對象。

第二十六頁，共三十四頁。六、領導者的影響力高層管理者負有從非倫理經營向倫理經營轉變的領導責任。除非高層管理者充分接受倫理經營思想，否則倫理經營就不可能實行，道德風尚就不可能形成。管理者的行為決定著員工的道德選擇。而管理者的行為是否合乎道德取決于其道德素質的高低。從倫理經營假設角度考慮，管理者應該比普通員工具有更高的道德素質。一般而言，管理者的道德素質包括：（1）誠實：不故意誤導和欺騙他人，也不有意隱瞞或夸大其辭。（2）正直：做自己認為是對的事情，不僅恪守信念，而且為信念而奮斗。第二十七頁，共三十四頁。六、領導者的影響力（3）守信：不折不扣地履行諾言，人們總可以信賴他們提供有關信息。（4）忠誠：對個人和組織忠誠，即使在困難時期亦如此。不會為自身利益而泄露機密。如果另謀高就，會提前足夠時間通知現行的單位，而且絕不泄露商業(yè)秘密給新組織。（5）公平：具有公正、平等地對待每個人的責任感，寬容、思想開放。（6）關心他人：設身處地為他人著想，關心人，幫助人。（7）尊重人：尊重與決策有關各方的利益、權利，尊重每個人。（8）追求卓越：時刻都在力圖把工作做得更好。（9）道德領導：知道自己處于領導崗位，總是希望為其他人樹立一個正面的道德形象。（10）承擔責任：勇于對自己所作決策的質量，包括倫理質量，承擔個人責任。第二十八頁，共三十四頁。七、倫理控制

傳統(tǒng)控制的局限根植于傳統(tǒng)的企業(yè)目標之中。傳統(tǒng)企業(yè)目標是謀求自身的最大利益。這種狹隘的目標觀導致了控制的片面性：業(yè)績通過經濟標準和經濟結果來衡量；注重短期評價，績效好馬上得到獎賞，績效不佳立即受到懲罰；重視個人業(yè)績的評價；過分強調定量評價，忽視定性評價。這種制度的直接結果是管理者忽視企業(yè)的道德責任，一心只考慮經濟效果，而且往往急功近利，甚至殺雞取卵，個人主義、本位主義得到發(fā)展，集體合作精神受到沖擊，間接后果是企業(yè)長遠利益及社會利益遭受損失。

第二十九頁，共三十四頁。七、倫理控制為了抑制不道德經營行為，控制標準必須是切實可行的，即跳一跳能夠達到的。如果標準定得過高，員工就可能迫于壓力而去走歪門邪道。例如，一家汽車修理公司對下屬汽車修理站規(guī)定很高的營業(yè)額。如果完不成，站長要被免職，員工沒有獎金。修理站為了完成目標，就會想方設法增大營業(yè)額，如小毛病當大毛病修，用低價劣質零部件，這樣用不了多久，又該修了，漫天要價等等。這些不道德經營行為在短期內能使營業(yè)額上升，但既損害了顧客的利益，又最終損害了企業(yè)的利益。

第三十頁，共三十四頁。七、倫理控制除了標準要恰當以外，更重要的是，要明確實現工作標準必須以不違反企業(yè)倫理守則為前提，換句話說，要把不違反企業(yè)倫理守則作為控制標準的一部分。如果忽視這個前提，一味強調達到過高的控制標準，難免會出現偏差。反之，若堅持這個前提，再盡量把具體工作做得好些，就能兼顧利潤與道德，短期利益與長遠利益。為了使企業(yè)既注意經濟利益又注重社會利益，既講效率、效果又講倫理道德，就有必要改進傳統(tǒng)的控制制度。在控制指標方面，在經濟評價的同時，還要考慮一些非經濟因素，如顧客滿意度、環(huán)境保護、員工的缺勤率、離職率、員工士氣、公眾對企