質(zhì)量管理方法與工具在護(hù)理管理中應(yīng)用課件

質(zhì)量管理方法與工具在護(hù)理管理中的應(yīng)用

—護(hù)理質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)

伊心

質(zhì)量管理方法與工具在護(hù)理管理中的應(yīng)用

1

ⅠⅡⅢⅣ標(biāo)準(zhǔn)制定依據(jù)新標(biāo)準(zhǔn)特點(diǎn)檢查方法匯報(bào)提綱Ⅴ

Ⅵ標(biāo)準(zhǔn)解讀質(zhì)量追蹤內(nèi)容Ⅶ結(jié)果呈現(xiàn)及反饋形式護(hù)理質(zhì)量指標(biāo)計(jì)算ⅠⅡⅢⅣ標(biāo)準(zhǔn)制定依據(jù)新標(biāo)準(zhǔn)特點(diǎn)檢查方法匯報(bào)ⅤⅥ2主要內(nèi)容護(hù)理質(zhì)量管理常用方法常用管理工具質(zhì)量管理工具臨床應(yīng)用123主要內(nèi)容護(hù)理質(zhì)量管理常用方法常用管理工具質(zhì)量管3

護(hù)理質(zhì)量管理常用方法追蹤方法學(xué)根本原因分析法失效模式品管圈六西格瑪管理五常法PDCA循環(huán)效應(yīng)分析護(hù)理質(zhì)量管理常用方法追蹤方法學(xué)根本原因分析法失效4一、PDCA循環(huán)解決問題是需要方法的，否則必將雜亂無章，思路混亂。一般問題的解決都需要一定的工作程序和方法。PDCA循環(huán)是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序。是護(hù)理質(zhì)量管理最基本的方法之一，在質(zhì)量管理中它得到了廣泛的應(yīng)用，并取得了很好的效果一、PDCA循環(huán)解決問題是需要方法的，否則必將雜亂無章，思路5PDCA循環(huán)簡約介紹

PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)又叫質(zhì)量環(huán)，是管理學(xué)中的一個(gè)通用模型，最早由休哈特（WalterA.Shewhart）于1930年構(gòu)想，后來被美國質(zhì)量管理專家戴明（EdwardsDeming）博士在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運(yùn)用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的過程中。它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動(dòng)的全部過程，就是質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過程，這個(gè)過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。PDCA循環(huán)簡約介紹6PDCA循環(huán)的四個(gè)階段八個(gè)步驟PDCA循環(huán)的四個(gè)階段八個(gè)步驟7處理階段是PDCA循環(huán)的關(guān)鍵。因?yàn)樘幚黼A段就是解決存在問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)的階段。該階段的重點(diǎn)又在于修訂標(biāo)準(zhǔn)，包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理制度。沒有標(biāo)準(zhǔn)化和制度化，就不可能使PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)動(dòng)向前。PDCA循環(huán)，可以使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系統(tǒng)化、圖像化和科學(xué)化。它具有如下特點(diǎn)：(1)大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動(dòng)大循環(huán)PDCA循環(huán)作為質(zhì)量管理的基本方法，各級部門根據(jù)組織的方針目標(biāo)，都有自己的PDCA循環(huán)，層層循環(huán)，形成大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)里面又套更小的環(huán)。大環(huán)是小環(huán)的母體和依據(jù)，小環(huán)是大環(huán)的分解和保證。各級部門的小環(huán)都圍繞著組織的總目標(biāo)朝著同一方向轉(zhuǎn)動(dòng)。通過循環(huán)把組織上下的各項(xiàng)工作有機(jī)地聯(lián)系起來，彼此協(xié)同，互相促進(jìn)。PDCA循環(huán)特點(diǎn)處理階段是PDCA循環(huán)的關(guān)鍵。因?yàn)樘幚黼A段就是解決存在問題，8(2)不斷前進(jìn)、不斷提高PDCA循環(huán)就像爬樓梯一樣，一個(gè)循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)結(jié)束，質(zhì)量就會(huì)提高一步，然后再制定下一個(gè)循環(huán)，再運(yùn)轉(zhuǎn)、再提高，不斷前進(jìn)，不斷提高。(3)門路式上升。PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分題目，取得一部分成果，工作就前進(jìn)一步，水平就進(jìn)步一步。每通過一次PDCA循環(huán)，都要進(jìn)行總結(jié)，提出新目標(biāo)，再進(jìn)行第二次PDCA循環(huán)，使品質(zhì)治理的車輪滾滾向前。PDCA每循環(huán)一次，品質(zhì)水平和治理水平均勻進(jìn)一步。（4）在運(yùn)行過程中充分體現(xiàn)三全，即全面、全員、全程的質(zhì)量管理。PDCA循環(huán)特點(diǎn)(2)不斷前進(jìn)、不斷提高PDCA循環(huán)就像爬樓梯一樣，一個(gè)9PDCA循環(huán)示例PDCA循環(huán)示例10追蹤方法學(xué)介紹追蹤方法學(xué)（TracerTraceMrthodlogy,TM)是一種過程管理的方法學(xué)-2004年始于JCAHO2010年衛(wèi)生部醫(yī)管司啟動(dòng)追蹤方法學(xué)課題組進(jìn)行專項(xiàng)理論研究與試點(diǎn)評估以“患者為中心”的理念，用患者的視角，實(shí)際了解醫(yī)院的服務(wù)品質(zhì)評價(jià)者追蹤醫(yī)院患者的治療、護(hù)理、服務(wù)經(jīng)歷，或者考察醫(yī)院的治療、護(hù)理、服務(wù)系統(tǒng)，評估醫(yī)療機(jī)構(gòu)對患者安全和質(zhì)量操作標(biāo)準(zhǔn)的遵從性追蹤方法學(xué)介紹追蹤方法學(xué)（TracerTraceMrtho11

個(gè)案追蹤個(gè)案追蹤（追蹤醫(yī)療服務(wù)提供過程）個(gè)案追蹤個(gè)案追蹤（追蹤醫(yī)療服務(wù)提供過程）12患者個(gè)案追蹤地圖

2.急診室：分診入院與再住院給藥程序，尤其高風(fēng)險(xiǎn)藥物1.最新的病人狀態(tài)用藥程序更改處方營養(yǎng)、跌倒、皮膚、疼痛評估與控制病人衛(wèi)教出院準(zhǔn)備康復(fù)能力訓(xùn)練3.放射影像部門患者身份核實(shí)患者狀況及危象5.ICU各單位之溝通入住評估再入住評估用藥安全變更處方治療程序重要設(shè)備維護(hù)與警示病危告知、同意衛(wèi)教、感控6.藥房高風(fēng)險(xiǎn)藥物，整個(gè)配藥程序衛(wèi)教、患者參與回收藥物藥物不良反應(yīng)報(bào)告用藥評估指導(dǎo)用藥咨詢TPN無菌操作7.物理及其它治療室交接程序治療評估、再評估目標(biāo)、設(shè)定-短、中長病人目標(biāo)疼痛評估與相關(guān)文件出院準(zhǔn)備、訓(xùn)練患者信息聚焦范圍癥狀：肺部濕羅音、活動(dòng)耐力下降,疲乏病史:充血性心衰,冠狀動(dòng)脈疾病,心臟導(dǎo)管插入術(shù),支架置入收治科室:急診室,ICU4.檢驗(yàn)部門血液檢查、檢測資料收集、趨勢生化檢查、檔案結(jié)果的報(bào)告患者個(gè)案追蹤地圖2.急診室：分診1.最新的病人狀態(tài)3.放射13追蹤過程住院患者中，醫(yī)療服務(wù)橫跨多科/多單元者選擇一位患者，透過病歷，形成一個(gè)路線圖訪談實(shí)際提供服務(wù)的人員或提供此類服務(wù)的人員，對照實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范如遵從度存在問題，會(huì)擴(kuò)大追查，以確定是個(gè)別問題還是組織系統(tǒng)問題在追蹤過程中，會(huì)隨時(shí)要求看相關(guān)制度、程序或相關(guān)文件同時(shí)要求提供該服務(wù)人員的證件資料，以審核其能力及資格追蹤過程住院患者中，醫(yī)療服務(wù)橫跨多科/多單元者14對科室質(zhì)量與安全進(jìn)行定期檢查，并召開會(huì)議，提出改進(jìn)措施對本科室質(zhì)量與安全指標(biāo)進(jìn)行資料收集和分析能夠運(yùn)用質(zhì)量管理方法與工具進(jìn)行持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)科室質(zhì)量與安全管理小組-制定質(zhì)量管理計(jì)劃-完善制度和流程-嚴(yán)格遵守臨床診療指南和技術(shù)操作規(guī)范組織科室人員參加質(zhì)量與安全培訓(xùn)對科室質(zhì)量與安全進(jìn)行定期檢查，并召開會(huì)議，提出改進(jìn)措施對本科15質(zhì)量安全追蹤方法學(xué)應(yīng)用的意義質(zhì)量追蹤方法學(xué)應(yīng)用的意義16RCA根本原因分析法起源于美國海軍核部門。1979年三里導(dǎo)核反應(yīng)堆溶化及隨之而來的國家實(shí)驗(yàn)室對核反應(yīng)堆操作研究的審查，促使RCA在核工業(yè)及政府核武器研究領(lǐng)域得到廣泛的傳播。經(jīng)過30年的發(fā)展，RCA根本原因分析法已廣泛應(yīng)用在石油、化工、煤礦、電力、制造等行業(yè)，被證明是非常實(shí)用有效的事故分析方法。三、根本原因分析法RCA根本原因分析法起源于美國海軍核部門。1979年三里導(dǎo)核17需進(jìn)行RCA分析的事件1.警訊事件（SentinelEvent）2.醫(yī)院發(fā)生醫(yī)療不良事件（MedicalAdverseEvent）、跡近錯(cuò)失事件（Nearmiss）或未釀成傷害之事件（NoHarmEvent），而院部認(rèn)為與流程、制度相關(guān)者需要進(jìn)行全面調(diào)查謀求時(shí)。3.每月個(gè)人相同意外事件發(fā)生達(dá)2次以上者。4.病人發(fā)生意外事件嚴(yán)重度達(dá)2級以上者。需進(jìn)行RCA分析的事件1.警訊事件（SentinelEve18進(jìn)行RCA的主要目標(biāo)是要發(fā)掘問題：發(fā)生什么事?原因：事情為什么會(huì)進(jìn)行到此地步?（提問為什么會(huì)發(fā)生當(dāng)前情況，

并對可能的答案進(jìn)行記錄。

然而，再逐一對每個(gè)答案問一個(gè)為什么，并記錄下原因。通過反復(fù)問一個(gè)為什么，能夠把問題逐漸引向深入，直到你發(fā)現(xiàn)根本原因。）措施：如何可預(yù)防再次發(fā)生類似事件?（評估改變根本原因的最佳方法，從而從根本上解決問題。

一般被稱之為

改正和預(yù)防。當(dāng)我們在尋找根本原因的時(shí)候，必須要記住對每一個(gè)業(yè)已找出的原因也要進(jìn)行評估，給出改正的辦法，因?yàn)檫@樣做也將有助于整體改善和提高。）進(jìn)行RCA的主要目標(biāo)是要發(fā)掘19冰山理論Sentinelevent：警訊事件最高層(非預(yù)期地死亡或非自然病程中永久性功能喪失)Adverseevent:不良事件第三層(醫(yī)療處置而非原有疾病造成的傷害)Noharmevent:未造成傷害之事件第二層(錯(cuò)誤或異常已發(fā)生于病人身上，但未造成傷害)Nearmiss:跡近錯(cuò)失底層(因及時(shí)的介入而使傷害未真正發(fā)生)冰山理論Sentinelevent：警訊事件最高層20未造成傷害之異常事件錯(cuò)誤或異常已發(fā)生于病人身上，但未造成傷害不良事件醫(yī)療處置而非原有疾病造成的傷害警訊事件非預(yù)期地死亡或非自然病程中永久性功能喪失跡近錯(cuò)失因及時(shí)的介入而使傷害未真正發(fā)生未造成傷害之異常事件錯(cuò)誤或異常已發(fā)生于病人身上，但未造成傷害21需進(jìn)行RCA分析的事件1.警訊事件（SentinelEvent）2.醫(yī)院發(fā)生醫(yī)療不良事件（MedicalAdverseEvent）、跡近錯(cuò)失事件（Nearmiss）或未釀成傷害之事件（NoHarmEvent），而院部認(rèn)為與流程、制度相關(guān)者需要進(jìn)行全面調(diào)查謀求時(shí)。3.每月個(gè)人相同意外事件發(fā)生達(dá)2次以上者。4.病人發(fā)生意外事件嚴(yán)重度達(dá)2級以上者。需進(jìn)行RCA分析的事件1.警訊事件（SentinelEve22進(jìn)行RCA的時(shí)機(jī)-異常事件嚴(yán)重度評估準(zhǔn)則

結(jié)果

死亡極重度傷害

重度傷害中度傷害

無傷害或輕度傷害頻率

數(shù)周11

2

3

3

一年數(shù)次112

3

41-2年一次12

2

3

4

2-5年一次12

3

44

5年以上

2

3

3

44

進(jìn)行RCA的時(shí)機(jī)-異常事件嚴(yán)重度評估準(zhǔn)則

結(jié)果

死亡極重23ＲＣＡ進(jìn)行階段第一階段

個(gè)案發(fā)生過程（Whathappened）第二階段近端原因?yàn)楹危╓hatwerethemostproximatefactors）第三階段根本原因的確認(rèn)即與近端原因相關(guān)的系統(tǒng)或流程為何

第四階段發(fā)展改善行動(dòng)ＲＣＡ進(jìn)行階段第一階段個(gè)案發(fā)生過程（Whathappe24第四階段發(fā)展改善行動(dòng)(Developanactionplan)ＲＣＡ進(jìn)行階段第三階段根本原因的確認(rèn)問為什么/如何引起第二階段近端原因?yàn)楹螌ふ宜泻褪录赡艿脑驎r(shí)間及流程確認(rèn)操作人為設(shè)計(jì)等因子分析第一階段個(gè)案發(fā)生過程

組織RCA小組定義要解決的問題資料收集第四階段ＲＣＡ進(jìn)行階段第三階段根本原因的確認(rèn)第一階段個(gè)25RCA的核心價(jià)值分析者著眼于整個(gè)系統(tǒng)及過程面，而非個(gè)人執(zhí)行上的咎責(zé)。找出預(yù)防措施的工具。避免未來類似事件再發(fā)生。最終成果要產(chǎn)出可行的「行動(dòng)計(jì)劃」。營造安全文化的過程之一。RCA的核心價(jià)值分析者著眼于整個(gè)系統(tǒng)及過程面，而非個(gè)人執(zhí)行上26一、品管圈

有人的地方就適合實(shí)施品管圈活動(dòng)，無論是什么行業(yè)、什么部門，因?yàn)槠饭苋顒?dòng)完全符合人類的需求。

一、品管圈有人的地方就適合實(shí)施品管圈活動(dòng)，27定義：品管圈（QualityControlCircle,縮寫QCC）

就是由相同、相近或互補(bǔ)之工作場所的人們自動(dòng)自發(fā)組成數(shù)人一圈的小圈團(tuán)體（又稱QC小組，一般6人左右），然后全體合作、集思廣益，按照一定的活動(dòng)程序，活用品管七大手法（QC7大手法），來解決工作現(xiàn)場、管理、文化等方面所發(fā)生的問題及課題。定義：品管圈（QualityControlCircle,28QCC小組活動(dòng)的流程:1、組圈（1）根據(jù)同一部門或工作性質(zhì)相關(guān)聯(lián)、同一班次之原則，組成品管圈。（2）選出圈長。（3）由圈長主持圈會(huì)，并確定一名記錄員，擔(dān)任圈會(huì)記錄工作。（4）以民主方式?jīng)Q定圈名、圈徽。（5）圈長填寫“品管圈活動(dòng)組圈登記表”，成立品管圈，并向QCC推動(dòng)委員會(huì)申請注冊登記備案。QCC小組活動(dòng)的流程:1、組圈29QCC小組活動(dòng)的流程:2、活動(dòng)主題選定，制定活動(dòng)計(jì)劃（1）每期品管圈活動(dòng)，必須圍繞一個(gè)明確的活動(dòng)主題進(jìn)行，結(jié)合科室工作目標(biāo)，從質(zhì)量、安全、服務(wù)、管理等方面，每人提出1-2個(gè)問題點(diǎn)，并列出問題點(diǎn)一覽表。（2）以民主投票方式產(chǎn)生活動(dòng)主題，主題的選定以品管圈活動(dòng)在3個(gè)月左右能解決為原則。（3）提出選取理由，討論并定案。QCC小組活動(dòng)的流程:2、活動(dòng)主題選定，制定活動(dòng)計(jì)劃30QCC小組活動(dòng)的流程:（4）制定活動(dòng)計(jì)劃及進(jìn)度表，并決定適合每一個(gè)圈員的職責(zé)和工作分工。（5）主題決定后要呈報(bào)科室護(hù)士長審核，批準(zhǔn)后方能成為正式的品管圈活動(dòng)主題。（6）活動(dòng)計(jì)劃表交QCC推行委員會(huì)備案存檔。QCC小組活動(dòng)的流程:（4）制定活動(dòng)計(jì)劃及進(jìn)度表，并決定適合31QCC小組活動(dòng)的流程:3、目標(biāo)設(shè)定（1）明確目標(biāo)值并和主題一致，目標(biāo)值盡量要量化。（2）不要設(shè)定太多的目標(biāo)值，最好是一個(gè)，最多不超過兩個(gè)。（3）目標(biāo)值應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，不能太高也不能太低，既有挑戰(zhàn)性，又有可行性。（4）對目標(biāo)進(jìn)行可行性分析。QCC小組活動(dòng)的流程:3、目標(biāo)設(shè)定32QCC小組活動(dòng)的流程:4、數(shù)據(jù)收集整理（1）對圈會(huì)后收集數(shù)據(jù)過程中所發(fā)生的困難點(diǎn)，全員檢討，并提出解決方法。（2）檢討圈會(huì)后設(shè)計(jì)的查檢表，如需要，加以補(bǔ)充或修改，使數(shù)據(jù)更能順利收集，重新收集數(shù)據(jù)。（3）如無前兩點(diǎn)困難，則圈長落實(shí)責(zé)任人及時(shí)收集數(shù)據(jù)，使用QCC手法，從各個(gè)角度去層別，作成柏拉圖形式直觀反映，找出影響問題點(diǎn)的關(guān)鍵項(xiàng)目。QCC小組活動(dòng)的流程:4、數(shù)據(jù)收集整理33QCC小組活動(dòng)的流程:5、原因分析（1）在圈會(huì)上確認(rèn)每一關(guān)鍵項(xiàng)目。（2）找出影響的主要因素，主要因素要求具體、明確、且便于制定改善對策。（3）會(huì)后落實(shí)責(zé)任人對主要因素進(jìn)行驗(yàn)證、確認(rèn)。（4）對于重要原因以分工方式，決定各圈員負(fù)責(zé)研究、觀察、分析，提出對策構(gòu)想并于下次圈會(huì)時(shí)提出報(bào)告。QCC小組活動(dòng)的流程:5、原因分析34QCC小組活動(dòng)的流程:6、對策實(shí)施（1）對所實(shí)施的對策，由各圈員就本身負(fù)責(zé)工作作出報(bào)告，加以分析并提出改進(jìn)方案和修改計(jì)劃。（2）對前幾次圈會(huì)做整體性的自主查檢，尤其對數(shù)據(jù)收集、實(shí)施對策、圈員向心力、熱心度等，必須全盤分析并提出改善方案。（3）各圈員對所提出對策的改善進(jìn)度進(jìn)行反饋，并收集改善后的數(shù)據(jù)。QCC小組活動(dòng)的流程:6、對策實(shí)施35QCC小組活動(dòng)的流程:7、效果確認(rèn)（1）效果確認(rèn)分為總體效果。（2）每一個(gè)對策實(shí)施的效果，通過護(hù)理化建議管理程序驗(yàn)證，由圈長最后總結(jié)編制成合理化建議實(shí)施績效報(bào)告書，進(jìn)行效果確認(rèn)。（3）對無效的對策需開會(huì)研討決定取消或重新提出新的對策。（5）圈會(huì)后應(yīng)把所繪制的總推移圖收集在QCC手冊內(nèi)，供科室人員學(xué)習(xí)及改進(jìn)。QCC小組活動(dòng)的流程:7、效果確認(rèn)36品管圈活動(dòng)的基本步驟計(jì)劃實(shí)施確認(rèn)處置10、檢討與改進(jìn)9、標(biāo)準(zhǔn)化8、效果確認(rèn)7、對策實(shí)施與檢討6、對策擬定5、解析4、目標(biāo)設(shè)定3、現(xiàn)狀把握2、擬定活動(dòng)計(jì)劃書1、主題選定無效果品管圈活動(dòng)的基本步驟計(jì)劃實(shí)施確認(rèn)處置10、檢討與改進(jìn)9、標(biāo)準(zhǔn)37QCC開展步驟1.選擇課題2.設(shè)定目標(biāo)3.可行性分析4.分析原因5.要因確認(rèn)6.制訂對策7.對策實(shí)施8.檢查效果9.標(biāo)準(zhǔn)化10.總結(jié)和下一步打算達(dá)到目標(biāo)否是PDCA1.選擇課題2.現(xiàn)狀調(diào)查3.設(shè)定目標(biāo)4.分析原因5.要因確認(rèn)6.制訂對策7.對策實(shí)施8.檢查效果9.標(biāo)準(zhǔn)化10.總結(jié)和下一步打算達(dá)到目標(biāo)否是PDCA問題解決型—自定目標(biāo)問題解決型—指令性目標(biāo)QCC開展步驟1.選擇課題2.設(shè)定目標(biāo)3.可行性分析4.分析38醫(yī)院推行品管圈活動(dòng)的效益1、對于醫(yī)院的效益全面提升醫(yī)療質(zhì)量全面提升病患滿意度可在品管圈活動(dòng)中發(fā)掘不容易發(fā)現(xiàn)的人才培養(yǎng)員工的“問題意識”，并有獨(dú)立改善工作問題的能力在圈會(huì)中可培養(yǎng)干部領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭的能力節(jié)約醫(yī)院成本促進(jìn)員工人際關(guān)系，提高工作士氣提升員工滿意度提升醫(yī)院知名度，建立醫(yī)院的品牌，樹立病患口碑降低人員的流動(dòng)率醫(yī)院推行品管圈活動(dòng)的效益1、對于醫(yī)院的效益39醫(yī)院推行品管圈活動(dòng)的效益2、對于患者的效益

醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量提升代表著病患享受更高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)、更安全的就醫(yī)環(huán)境、更便捷的就醫(yī)流程以及更順暢的醫(yī)療作業(yè)3、對于衛(wèi)生主管機(jī)構(gòu)的效益借助各醫(yī)院的良性競爭，改善醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平，達(dá)到衛(wèi)生利民的政策目標(biāo)4、對于管理階層的效益使工作容易推行；減輕管理工作

5、對于參與者的效益（1）有機(jī)會(huì)接受訓(xùn)練，學(xué)習(xí)新的品管知識及計(jì)算機(jī)軟硬件的應(yīng)用，使自己不斷充實(shí)及成長（2）意見被重視，可實(shí)現(xiàn)自己的理想，獲得自信心（3）大家一起改善工作環(huán)境及工作方法，使工作更輕松，工作流程更順暢（4）與大家一起協(xié)力合作，增強(qiáng)人際關(guān)系，提升與同事相處的愉悅度（5）獲得他人的贊賞，增加成就感（6）優(yōu)秀品管圈可獲得獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)品等獎(jiǎng)勵(lì)醫(yī)院推行品管圈活動(dòng)的效益2、對于患者的效益40什么是五常法1、五常法就是5s

5-S對照表日文原義中文例子Seiri整理常組織拋掉不需要的東西或回倉Seiton整頓常整頓所有的東西都有名和家Seiso清掃常清潔清潔責(zé)任的劃分及認(rèn)同Seiketsu清潔常規(guī)范儲(chǔ)存的透明度和防止出錯(cuò)方法Shitsuke素養(yǎng)常自律履行個(gè)人職責(zé)

什么是五常法1、五常法就是5s

41執(zhí)行策略及方法

全員參與全體員工必須接受五常法課程培訓(xùn)。成立五常法團(tuán)隊(duì)。定期進(jìn)行會(huì)議，制定每年的活動(dòng)大綱，檢討成就，并保存有關(guān)記錄。目視管理制定標(biāo)準(zhǔn)、審核機(jī)制、資源預(yù)算、宣傳及推廣策略。制定五常法責(zé)任分區(qū)，以目視管理作為標(biāo)準(zhǔn)。制定五常法責(zé)任分區(qū)，以目視管理作為標(biāo)準(zhǔn)。持續(xù)改善定期參加五常法協(xié)會(huì)五常法認(rèn)證審核，確保公司五常法管理達(dá)優(yōu)質(zhì)水平。交流分享歡迎各界同工到各部參觀交流，亦積極派員工參加各部之參觀及交流活動(dòng)。全員參與、目視管理、持續(xù)改善、交流分享。執(zhí)行策略及方法

全員參與全員參與、目視管理、持續(xù)改善、交流分42常用質(zhì)量管理工具

質(zhì)量管理工具臨床應(yīng)用123常用質(zhì)量管理工具質(zhì)量管理工具臨床應(yīng)用12343因果分析圖法步驟把影響因素進(jìn)行分類，并依次用大小箭頭標(biāo)出；判斷關(guān)鍵原因?？刹捎门帕袌D法、投票表決法等來確定，并用方框把關(guān)鍵因素框起來，以示區(qū)別；繪制因果分析圖。因果分析圖法步驟把影響因素進(jìn)行分類，并依次用大小箭頭標(biāo)出；44質(zhì)量管理七種工具檢查表排列圖散布圖因果圖分層法直方圖控制圖老七種工具（O7）新七種工具（N7）關(guān)聯(lián)圖系統(tǒng)圖親和圖矩陣圖PDPC法箭條圖矩陣數(shù)據(jù)解析法質(zhì)量管理七種工具檢查表老七種工具（O7）新七種工具（N7）關(guān)45步驟4：描述和排序真正的原因——可能性最大或最有可能解決的原因是什么？步驟5：針對所確定的主要原因采取改進(jìn)措施，并由改進(jìn)效果檢驗(yàn)所確定的主要原因是否正確。步驟4：描述和排序真正的原因——可能性最大或最有可能解決的原46O7與N7的差異O7與N7的差異47注意事項(xiàng)問題要盡量具體、明確、有針對性充分發(fā)揚(yáng)民主，集思廣益分析到能采取具體措施為止主要原因的確定對關(guān)鍵原因采取措施后，再用排列圖法檢驗(yàn)其效果。注意事項(xiàng)問題要盡量具體、明確、有針對性48質(zhì)量管理方法與工具在護(hù)理管理中應(yīng)用ppt課件49進(jìn)一步將直方圖與質(zhì)量規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較其中主要是分析直方圖的平均值(通常正常型的位于峰值處)與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)中心重合程度，以及比較分析直方圖的分布范圍B與公差范圍T的關(guān)系。一般實(shí)際產(chǎn)品分布與實(shí)際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的差異有以下幾種情況進(jìn)一步將直方圖與質(zhì)量規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較其中主要50排列圖巴雷特圖、帕累托圖、主次因素分析法如何作圖如何分析例題它是發(fā)現(xiàn)主要質(zhì)量問題和確定質(zhì)量改進(jìn)方向的一種圖標(biāo)工具。

排列圖巴雷特圖、帕累托圖、主次因素分析法如何作圖如何分51排列圖排列圖的繪制步驟

（1）確定分析對象（2）確定問題分類的項(xiàng)目

（3）收集與整理數(shù)據(jù)

（4）計(jì)算頻數(shù)、頻率、累計(jì)頻數(shù)以及累計(jì)頻率。

（5）繪制排列圖

排列圖排列圖的繪制步驟（1）確定分析對象（2）確定問題52排列圖例6-7排列圖例6-753因果圖用于尋找質(zhì)量問題產(chǎn)生原因、確定因果關(guān)系的圖表。石川圖、魚刺圖因果圖法是從產(chǎn)生質(zhì)量問題的結(jié)果出發(fā)，首先找出影響質(zhì)量問題的主要原因（大原因），然后再找影響大原因質(zhì)量的二級原因，并進(jìn)一步找出影響二級原因質(zhì)量的三級原因……依次類推，步步深入直到找出解決問題的途徑為止。兩圖一表：排列圖、因果圖和對策表因果圖用于尋找質(zhì)量問題產(chǎn)生原因、確定因果關(guān)系的圖表。石川54因果圖步驟：

（1）確定質(zhì)量問題

（2）確定影響該問題的主要原因（大原因）（3）進(jìn)一步逐項(xiàng)細(xì)化中、小、細(xì)枝，直至可以具體采取措施為止。（4）在繪制完因果圖后，將對質(zhì)量問題有顯著影響的關(guān)鍵因素用特殊方法標(biāo)記起來。因果圖步驟：（1）確定質(zhì)量問題（2）確定影響該問題的55大骨小骨中骨主骨特性因素（原因）特性（結(jié)果）因素（原因）特性（結(jié)果）特性主骨大骨中骨小骨魚刺圖（形如魚刺）石川圖（石川罄發(fā)明）大骨小骨中骨主骨特性因素（原因）特性（結(jié)果）因素（原因）56因果圖結(jié)果——對策表：回答以下問題

（1）Why(為什么)說明為什么制定對策，即項(xiàng)目（原因）、現(xiàn)狀和問題。（2）What(做什么)做到什么程度，即目標(biāo)。（3）Where(在哪里)回答在哪里進(jìn)行。（4）Who(誰)回答誰來做，即負(fù)責(zé)人是誰。（5）When(何時(shí))回答何時(shí)進(jìn)行和完成，即完成期限。（6）How(怎樣)回答怎樣來進(jìn)行和完成，即對策措施。因果圖結(jié)果——對策表：回答以下問題（1）Why(為什么)57

督查不到位

其它因素認(rèn)知因素

培訓(xùn)教育防跌設(shè)施不到位護(hù)士長履職不到位培訓(xùn)次數(shù)不足培訓(xùn)效果差知識知曉率低防范措施不完善環(huán)境無信息反饋風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)不足地面濕滑意識不夠布局不合理

患者因素年齡大、病情重文化程度低與疾病有關(guān)的感覺平衡障礙

患者跌倒發(fā)生督查力度不夠人員數(shù)量不足衣服、鞋子不合適重視程度不夠安全意識差護(hù)理人力不足

督查不到位

其它因素

認(rèn)知因素

培訓(xùn)教育防跌設(shè)施不到位護(hù)士長對高?；颊弑O(jiān)控不到位培訓(xùn)次數(shù)不足培訓(xùn)效果差跌倒、墜床相關(guān)知識知曉率低防范措施不完善環(huán)境QC小組質(zhì)控不到位

宣教未落實(shí)、巡視不到位地面濕滑意識不夠布局不合理

患者因素年齡大、病情重文化程度低與疾病有關(guān)的感覺平衡障礙

患者跌倒發(fā)生護(hù)理部督查力度不夠責(zé)任護(hù)士對病人病情掌握不全面衣服、鞋子不合適重視程度不夠安全意識差護(hù)理人力不足跌倒、墜床原因分析：魚骨圖魚骨圖督查不到位其它因素認(rèn)知因素培訓(xùn)教育防跌設(shè)施不58調(diào)查表統(tǒng)計(jì)分析法

質(zhì)量特性分析表缺陷位置調(diào)查表不良原因調(diào)查表工序分布調(diào)查表調(diào)查表統(tǒng)計(jì)分析法質(zhì)量特性分析表缺陷位置調(diào)查表不良原59散布圖相關(guān)圖

某一質(zhì)量特性與另一質(zhì)量特性間的關(guān)系；質(zhì)量特性與影響因素之間的關(guān)系；同一質(zhì)量特性中兩個(gè)影響因素之間的關(guān)系。繪制步驟散布圖的觀察分析（1）收集數(shù)據(jù)（2）建立直角坐標(biāo)系（3）標(biāo)出坐標(biāo)點(diǎn)（4）若散布圖上出現(xiàn)明顯偏離其他數(shù)據(jù)點(diǎn)的異常點(diǎn)應(yīng)查明原因散布圖相關(guān)圖某一質(zhì)量特性與另一質(zhì)量特性間的關(guān)系；質(zhì)60質(zhì)量管理方法與工具在護(hù)理管理中應(yīng)用ppt課件61護(hù)理質(zhì)量管理的原則以病人為中心的原則以預(yù)防為主的原則系統(tǒng)管理的原則標(biāo)準(zhǔn)化原則分級管理的原則一切用數(shù)據(jù)說話的原則質(zhì)量統(tǒng)計(jì)分析原則動(dòng)態(tài)管理的原則護(hù)理質(zhì)量管理的原則以病人為中心的原則62分層法分類法或分組法

科室分別從甲護(hù)士和乙護(hù)士執(zhí)行醫(yī)囑正確性進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析如下：（1）收集數(shù)據(jù)

，不合格不合格率（2）分析原因

通過分析，認(rèn)為造成不合格率的原因有兩個(gè)：

A.甲護(hù)士、乙護(hù)士的操作流程有差異

B.科室對在職護(hù)士培訓(xùn)有差異分層法分類法或分組法科室分別從甲護(hù)士和乙護(hù)士執(zhí)63分層法深入分析其中原因：

（1）按執(zhí)行者分層

醫(yī)囑執(zhí)行質(zhì)量最好的是乙護(hù)士，不合格率為33%。

分層法深入分析其中原因：（1）按執(zhí)行者分層醫(yī)囑執(zhí)行質(zhì)量64控制圖引例對某個(gè)正在實(shí)施的項(xiàng)目，每天測得10個(gè)相關(guān)質(zhì)量數(shù)據(jù)，共測量10天，得到100個(gè)數(shù)據(jù)。我們可以做出直方圖控制圖引例對某個(gè)正在實(shí)施的項(xiàng)目，每天測得10個(gè)65控制圖引例對某個(gè)正在實(shí)施的項(xiàng)目，每天測得10個(gè)相關(guān)質(zhì)量數(shù)據(jù)，共測量10天，得到100個(gè)數(shù)據(jù)。可是不能反映出質(zhì)量隨時(shí)間變化的狀態(tài)若計(jì)算出每天數(shù)據(jù)的平均值和極差，就可以做出曲線μR控制圖引例對某個(gè)正在實(shí)施的項(xiàng)目，每天測得10個(gè)66質(zhì)量管理工具臨床應(yīng)用12312367一種全新的質(zhì)量管理理念前瞻性護(hù)理質(zhì)量管理理念。就是一種通過從文化、制度、思維、操作層面建立和創(chuàng)造條件和環(huán)境，使管理者終末式的監(jiān)控行為轉(zhuǎn)變?yōu)闉橐痪€護(hù)士提供指導(dǎo)、指引、培訓(xùn)等的服務(wù)行為。規(guī)范護(hù)理行為，提高服務(wù)的質(zhì)量，盡量減少護(hù)理失誤的一種管理模式。一種全新的質(zhì)量管理理念68工作效率及操作水平有無護(hù)理缺陷各項(xiàng)規(guī)章制度落實(shí)程度心理護(hù)理滿意程度環(huán)境、服務(wù)態(tài)度健康教育落實(shí)程度?？谱o(hù)理實(shí)施的程度基礎(chǔ)護(hù)理措施落實(shí)程度護(hù)理文書書寫是否合格醫(yī)囑執(zhí)行是否及時(shí)、準(zhǔn)確護(hù)理質(zhì)量工作效率及操作水平有無護(hù)理缺陷各項(xiàng)規(guī)章制度落實(shí)程度心理護(hù)理滿691、護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)概念護(hù)理質(zhì)量的核心——保障病人安全；護(hù)理質(zhì)量不是一個(gè)固定的目標(biāo)，而是持續(xù)改進(jìn)的過程。1、護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)概念護(hù)理質(zhì)量的核心——保障病人安全；70思考——質(zhì)量管理就是管我嗎？制度管人就是按標(biāo)準(zhǔn)檢查嗎？護(hù)理層級管理就是層級考核與檢查嗎？如果不是，究竟誰對質(zhì)量負(fù)責(zé)？思考——質(zhì)量管理就是管我嗎？如果不是，究竟誰對質(zhì)量負(fù)責(zé)？71持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的理念，卓越是唯一的工作標(biāo)準(zhǔn),質(zhì)疑反思是追求卓越的起點(diǎn),反思文化,缺陷分享文化,沒有安全就沒有質(zhì)量,病人安全文化,非懲性的安全文化,系統(tǒng)安全文化,護(hù)理質(zhì)量是做出來，不是檢查出來的護(hù)理質(zhì)量是護(hù)士做出來的進(jìn)一步推論：沒有“有質(zhì)量的護(hù)士”就沒有“護(hù)理工作的質(zhì)量”護(hù)士要對質(zhì)量負(fù)責(zé)對護(hù)理行為負(fù)責(zé)護(hù)士是質(zhì)量管理的最后一道屏障護(hù)理質(zhì)量管理的重點(diǎn)要從質(zhì)控護(hù)士到持續(xù)教育護(hù)士/幫助護(hù)士/指導(dǎo)護(hù)士持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的理念，卓越是唯一的工作標(biāo)準(zhǔn),質(zhì)疑反思是追求卓越72建立三級護(hù)理質(zhì)控網(wǎng)責(zé)任護(hù)士——護(hù)理組長/護(hù)士長——護(hù)理部/護(hù)理質(zhì)量管理委員會(huì)建立三級護(hù)理質(zhì)控網(wǎng)73一級護(hù)理質(zhì)量管理（質(zhì)控）網(wǎng)

責(zé)任人：一線護(hù)士（責(zé)任護(hù)士)職責(zé)：護(hù)士是質(zhì)量管理的主體，護(hù)士應(yīng)確保病人安全，對自己的護(hù)理行為負(fù)責(zé)，認(rèn)認(rèn)真真做質(zhì)量。質(zhì)控方式：正確執(zhí)行醫(yī)囑、護(hù)囑，嚴(yán)格執(zhí)行護(hù)理核心制度，遵循各項(xiàng)護(hù)理技術(shù)規(guī)范和工作流程。把質(zhì)控常規(guī)化、職責(zé)化和制度化，班班質(zhì)控、隨時(shí)質(zhì)控，切實(shí)做到我對質(zhì)量負(fù)責(zé)！一級護(hù)理質(zhì)量管理（質(zhì)控）網(wǎng)

責(zé)任人：一線護(hù)士（責(zé)任護(hù)士)74什么是“負(fù)責(zé)”意外事件發(fā)生的原因都可以歸結(jié)到?jīng)]有人“負(fù)責(zé)”，或者是說沒有知道怎樣“負(fù)責(zé)”“負(fù)責(zé)”并不僅僅是把自己該做的事情做了，還要監(jiān)督其他的人也這樣做也不是要你自己去做每一件事，也不是說每一件事都要指派很多的人去做，而是要保證每一個(gè)你指定去做的人確實(shí)完成了他的工作

——引自南丁格爾《護(hù)理札記》什么是“負(fù)責(zé)”意外事件發(fā)生的原因都可以歸結(jié)到?jīng)]有人“負(fù)責(zé)”，75為什么要讓護(hù)士管病人一個(gè)病人被四個(gè)粗心的人照顧時(shí)容易發(fā)生被疏忽事件的幾率比一個(gè)人照顧十個(gè)病人還要大，或者說是比四個(gè)人照顧四十個(gè)病人出差錯(cuò)的可能性要大因?yàn)樵诘谝环N情況下，往往不知道究竟是誰負(fù)責(zé)

——引自南丁格爾《護(hù)理札記》為什么要讓護(hù)士管病人一個(gè)病人被四個(gè)粗心的人照顧時(shí)容易發(fā)生被疏76二級護(hù)理質(zhì)量管理（質(zhì)控）責(zé)任人：副護(hù)士長、護(hù)士長

職責(zé)：確保病人安全，對自己的護(hù)理行為負(fù)責(zé)的同時(shí)指導(dǎo)、監(jiān)控各項(xiàng)制度規(guī)范的落實(shí)，提高改進(jìn)護(hù)理質(zhì)量。

質(zhì)控方式：通過護(hù)理業(yè)務(wù)查房、護(hù)理會(huì)診、建立護(hù)理工作流程和護(hù)士層級使用等，從質(zhì)控護(hù)士、指導(dǎo)護(hù)士、幫助護(hù)士及教育護(hù)士和臨床護(hù)理工作模式的調(diào)整來提高改進(jìn)護(hù)理質(zhì)量。二級護(hù)理質(zhì)量管理（質(zhì)控）責(zé)任人：副護(hù)士長、護(hù)士長

職責(zé)：確77三級護(hù)理質(zhì)量管理（質(zhì)控）責(zé)任人：護(hù)理部、護(hù)理管理委員會(huì)職責(zé)：建立