供應商評估與管理課件

供應商評估與管理1供應商評估與管理1采購系統結算供應商表現評估訂單執(zhí)行訂單處理商務與談判成本分析供應商選擇供應商認證供應商開發(fā)產品開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃前期采購后期采購合同前采購合同后采購戰(zhàn)略采購策略采購供應（Buyer）2采購系統結算前期采購后期采購合同前采購合同后采購戰(zhàn)略采購策略重要的采購理念陳舊之采購管理：只有很強的Buyer越前期介入，對采購的價值越高“增值”概念，光有“勤儉、節(jié)約”是不夠的重視買的公司，才是真正重視賣的企業(yè)與供應商維持穩(wěn)定關系很重要日本人認為采購腐敗控制不是來自于職位，而是來自嚴格的工作標準。3重要的采購理念陳舊之采購管理：只有很強的Buyer3戰(zhàn)略性的供應管理步驟2。供應商評估3。供應商選擇1。發(fā)現潛在供應商4。供應商開發(fā)5。供應商管理6。供應商淘汰4戰(zhàn)略性的供應管理步驟2。供應商評估3。供應商選擇1。發(fā)現潛在供應商開發(fā)，乃針對有價值、戰(zhàn)略性供應商：一流企業(yè)：幫供應商提高利潤，追求雙方利潤（增值概念）二流企業(yè)：降低內部成本來降低成本（節(jié)約概念）三流企業(yè)：純粹壓榨供應商一味要求降價（節(jié)約概念）5供應商開發(fā)，乃針對有價值、戰(zhàn)略性供應商：5正規(guī)企業(yè)：1-〉2（時間長）-〉3（派人到供應商處考察）-〉4-〉5（不良時再輔導改進）-〉6

落后企業(yè)：1-〉3（倉促決定）-〉6

公司經營管理：6正規(guī)企業(yè)：6發(fā)現潛在供應商（決定搜索程度）建立穩(wěn)定關系重點發(fā)展關系買賣-〉穩(wěn)定供應關系-〉合作伙伴-〉戰(zhàn)略結盟整合供應商投入最大資源去搜索供應商高高低采購戰(zhàn)略的影響供應商的能力7發(fā)現潛在供應商（決定搜索程度）重點發(fā)展關系高高低采購戰(zhàn)略的影供應商管理與外力關系現有供應商內部管理新進入者替代者替代品客戶（提高其標準化程度）真正促進價格下跌主要原因8供應商管理與外力關系現有供應商新進入者替代者替代品客戶（提高供應商備選庫建立利用外部力量刺激供應商改進，不要讓供應商覺得他是唯一刺激量運用適當，別嚇著供應商（沙丁魚+鯰魚理論）鯰魚使用頻率要控制（別老找人報價不下單）鯰魚有限要科學利用9供應商備選庫建立利用外部力量刺激供應商改進，不要讓供應商覺供應商選擇與評估原則供應商選擇原則：寫評估標準的，不做評委搜尋供應商者，不可由評委擔任搜尋供應商者，不訂評估標準不先找到供應商后，才寫評估標準盡量不事先任命評委10供應商選擇與評估原則供應商選擇原則：10發(fā)現潛在供應商之途徑供應商網站供應商信息檔案供應商目錄企業(yè)名錄商業(yè)期刊雜志電話簿信件檔案銷售商貿易博覽會公司員工其他供應管理部門專業(yè)組織對手的供應商11發(fā)現潛在供應商之途徑供應商網站信件檔案11發(fā)現潛在供應商供應商群包含三類現有供應商新的傳統供應商新的非傳統供應商需要去除沒有達到基本標準的供應商……并對剩下的每個供應商建立供應商檔案已有往來的供應商

現有供應商的競爭對手,提供類似物品與服務過去并未如現有供應商行銷類似產品的其他供應商

有能力提供所需的產品/服務

有充足的規(guī)模(營業(yè)額)

來迎合我們預期的需求

在我們采購的地理區(qū)域

有生意往來

名稱地址營業(yè)額地理位置基本產品聯絡人姓名12發(fā)現潛在供應商供應商群包含三類現有供應商新的傳統供應商新的非選擇供應商方法介紹決策法成本量化法綜合計分法風險評估法機會評估法13選擇供應商方法介紹決策法13決策法設立限制條件（MUST）

區(qū)分希望條件（WANT）

排除GOorNOGO

效率高，但粗糙，適合買小東西

有較大的供應商選擇空間時14決策法設立限制條件（MUST）14成本量化法以目標成本作為衡量標準

成本+利潤=定價（OldWay)

銷售價-利潤=目標成本法

達成目標成本者-〉GO

未達成目標成本者-〉NOGO15成本量化法以目標成本作為衡量標準15綜合計分法（最高的綜合計分-綜合計分）

最高的綜合計分0.3-〉NOGO例:甲:250分(1000-250)/1000=0.75->NO乙:1000分丙:780分(1000-750)/1000=0.22->GO16綜合計分法（最高的綜合計分-綜合計分）最高的綜合計分風險評估法關心負面的影響評估方式:問題出現的概率*影響=系數(百分比)(權重)17風險評估法關心負面的影響17機會評估法關心正面的影響評估方式:發(fā)生之機會概率+影響=系數

18機會評估法關心正面的影響18有效供應商評估的10個法則

競爭能力-供應商承擔所需任務和工作的能力生產能力-供應商滿足買方所有需求的生產能力承諾–供應商就質量,效益和服務給予客戶的承諾控制系統–有關庫存,成本,預算,人員和信息等方面的控制現金資源和財政穩(wěn)定程度–確保供應商在財務上是有保障的,且能夠持久開展業(yè)務直至預知的未來19有效供應商評估的10個法則競爭能力-供應商承擔所需任務和有效供應商評估的10個法則成本–與質量和服務相匹配的成本一致性-供應商保持供貨和遞送的一致性,以及在可能的情況下,不斷改進質量和服務水平的能力企業(yè)文化–供應商和采購方應該共享相似的文化觀和價值觀道德高尚–供應商及其產品應該是合法的,并且滿足環(huán)境保護要求的.交流–供應商是否能夠以電子方式交流信息和收取信息20有效供應商評估的10個法則成本–與質量和服務相匹配的成本供應商評估步驟確定供應商主要的評價標準為每一個標準建立權重確定子標準,并建立權重確定標準和子標準評分系統現場直接評價審核評價結果并作出初步選擇決定再次評價作出備選決定評價準備初步評估再次評估第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步21供應商評估步驟確定供應商主要的評價標準為每一個標準建立權重確第一步：確定供應商主要的評價標準典型的績效類型：成本結構，期望的交付績效，技術和工藝能力，質量體系和管理人員素質。標準制定要點:4~6個關鍵宏觀因素每個標準只能含概一個內容22第一步：確定供應商主要的評價標準典型的績效類型：成本結構，期第二步：為每個標準建立權重權重設立要點：根據其重要程度排序，進行評分：排序影響最大的給滿分第二重要的與第一重要的比較衡量分數差第三重要的與第二重要的比較衡量分數差（評分/總分）*滿分=權重不同類型、產品的供應商應有不同的權重23第二步：為每個標準建立權重權重設立要點：23第三步：確定子標準，并建立權重確認每個大績效標準下的績效子標準。必須是具體可衡量的子標準數量也設在4~6之間24第三步：確定子標準，并建立權重確認每個大績效標準下的績效子標第四步：確定主標準和子標準評分系統一個明確定義的評分系統標準也許是高度主觀性的，如不同的個人對同一標準的解釋和評分結果相似，評分制度就是有效的。如評價使用5分制，必須明確定義5，4，3等分值的區(qū)別。10分制：1-2=很差，3-4=差，5-6=不重要，7-8=合格，9-10=很好25第四步：確定主標準和子標準評分系統一個明確定義的評分系統標準第四步：確定主標準和子標準評分系統4分制：嚴重不一致（得0分）缺少符合要求的系統或系統完全瓦解，或者有任何不遵守標準的行為，這種行為會導致可能的非標準產品的裝運。較少不一致（得1分）

判斷和經驗顯示，不一致（雖然不嚴重）有可能導致質量體系的失敗，或者降低確?？刂苹虍a品的能力。一致（得2分）

在評價過程中沒有發(fā)現嚴重不一致或較少不一致。滿意（得3分）

特定供應商績效文件達到或超出了供應商營運登記給定的要求。26第四步：確定主標準和子標準評分系統4分制：26第五步：現場直接評價必須到供應商現場進行評估需至少一天甚至幾天的時間必須仔細選擇那些對評估有所準備的供應商跨部門團隊的評估，可因不同知識背景詢問不同的問題采購通知供應商預先準備初始所需文件，可節(jié)省評估時間。27第五步：現場直接評價必須到供應商現場進行評估27供應商水平測量案例練習第六步：審核評價結果并作出初步選擇決定28供應商水平測量案例練習第六步：審核評價結果并作出初步選擇決定供應商表現評估（例一）可能定量化的因素:問題解決的能力技術能力正在進行的發(fā)展報告糾正的行動反應供應商的成本降低的思想供應商新產品支持能力供應商/銷售商的兼容性對問題解決的注意力和產業(yè)內其他供應商相比較的供應商制造能力面臨的現存問題或者承認和交流潛在的問題的報告要求對糾正行動的解決方案和適時的反應對幫助買方發(fā)現降低采購成本的方法的意愿進行新產品設計的能力或降低公司新產品開發(fā)周期主觀的對采購公司與供應商相互協調的情況進行排序因素詳情29供應商表現評估（例一）可能定量化的因素:問題解決的能力對問題供應商表現評估（例二）例:30供應商表現評估（例二）例:30質量體系環(huán)境供應商表現評估（例三）采購研發(fā)物流生產合作總體情況八大因素例:采取的評估方式各因素細化為多項指標,每項指標

賦予一定的分值和評分的標準

供應商評估由技術,戰(zhàn)略采購,質量工程師,成本工程師所組成的小組一起確定

評估的結果為ABC類分供方的確定

評估必須撰寫總結報告,與結果一

起經戰(zhàn)略采購經理審批,其結果再

抄送技術,質量,生產部門.31質量體系環(huán)境供應商表現評估（例三）采購研發(fā)物流生產合作八大因供應商表現評估評價因素權重細化指標1)總體情況15-供貨能力-管理層的穩(wěn)定性-企業(yè)知名度-市場的接受程度-地理位置-市場地位2)生產制造15-生產能力(現有/潛在)-過程文件的完備性-生產技術和設備-可靠性-生產員工素質3)研究開發(fā)15-研發(fā)業(yè)績-技術資料的完備性-技術開發(fā)手段的先進性–客戶服務-樣品-技術參數4)質量管理20-質量體系認證情況-客戶服務-質量過程控制-質量改進計劃-產品質量例:權重和細化指標供應商表現評估評價因素權重細化指標1)總體情況15-供應商表現評估評價因素權重細化指標5)物流和交貨15-交貨-預警系統

-運輸-緊急訂單-庫存-JIT的可能性6)原材料采購5-供應商管理

-原材料的使用-原材料降低成本的可能和相關的改善計劃7)生態(tài)5-環(huán)境認證-環(huán)境保護-危險材料-資源消耗8)合作10-合同期限-成本結構-質量協議-客戶服務例:權重和細化指標供應商表現評估評價因素權重細化指標5)物流和交貨15-供應商表現評估例：因素“總體情況”反映供應商的整體能力總體情況：100分（15）34供應商表現評估例：因素“總體情況”反映供應商的整體能力總體情供應商表現評估例：因素“生產制造”反映供應商生產的軟、硬件基礎總體情況：100分（15）35供應商表現評估例：因素“生產制造”反映供應商生產的軟、硬件基供應商表現評估例：因素“研究開發(fā)”反映供應商德技術能力以及和公司的合作意愿和初步合作情況總體情況：100分（15）36供應商表現評估例：因素“研究開發(fā)”反映供應商德技術能力以及和供應商表現評估例：因素“質量管理”主要評估供應商的質量保證體系和產品質量認證情況（1）總體情況：100分（20）37供應商表現評估例：因素“質量管理”主要評估供應商的質量保證體供應商表現評估例：因素“質量管理”主要評估供應商的質量保證體系和產品質量認證情況（2）38供應商表現評估例：因素“質量管理”主要評估供應商的質量保證體供應商表現評估例：因素“物流和交貨”主要評價供應商的交貨能力總體情況：100分（15）39供應商表現評估例：因素“物流和交貨”主要評價供應商的交貨能力供應商表現評估例：因素“原材料采購”主要評價供應商對原材料的控制和管理能力總體情況：100分（5）40供應商表現評估例：因素“原材料采購”主要評價供應商對原材料的供應商表現評估例：因素“生態(tài)”評價供應商在維護生態(tài)上的措施和成果總體情況：100分（5）41供應商表現評估例：因素“生態(tài)”評價供應商在維護生態(tài)上的措施和供應商表現評估例：因素“合作”評價供應商與客戶合作的意愿總體情況：100分（10）42供應商表現評估例：因素“合作”評價供應商與客戶合作的意愿總體供應商表現評估各項指標均以100分制進行打分,再計算加權平均值,并根據得分確定供應商的等級計算方式各項總得分相加100

每一項得分均需要有足夠的數據/資料加以支撐，并隨打分結果一起提交評分有戰(zhàn)略采購經理，質量工程師，成本工程師，研發(fā)工程師組成的小組以研討會的形式公開進行。對于不能明確作出評分決定的項目（如：數據不足等），由小組討論后確定，并作補充說明。43供應商表現評估各項指標均以100分制進行打分,再計算加權平均供應商表現評估結果供應商等級劃分：85~100：A級供應商70~84：B級供應商55~69：C級供應商42~54：D級供應商42分以下：不予考慮供應商的供貨安排：

按評分結果每種產品選擇2~3家

根據供應商的等級確認供貨比例：若選擇的供應商分別屬于ABC級供應商，則供貨比例可按：70~80%，20~30%，0的差異化比例確定若沒有A級的供應商，則應調整比例結構（如：50：30:20),并通過找尋新的供應商或培養(yǎng)有潛力的供應商來實現差異化管理。44供應商表現評估結果供應商等級劃分：供應商的供貨安排：44供應商表現評估（例四）成本30質量30價格降低情況15質量體系證書10=(本期價格-前期價格)/前期價格（通過認證=10，沒通過認證=0）(>5%=15,4%=12,3%=9,產品質量證書2%=6,1%=3,<1%=0)（有=5，無=0）付款期10交貨質量15(60天=10,45天=7,<30天=5)=無質量問題的接受次數/宗接受次數供應商所采購原材料成本降低情況5（90~100%=15,<90%=0)(>5%=5,2-4%=3,1~2%=1,<1%=0)交期準時性15對客戶投訴的反應速度2=準時交