管理學(xué)計劃課件

第二講計劃工作第二講計劃工作1本講結(jié)構(gòu)計劃工作概述目標(biāo)和戰(zhàn)略決策本講結(jié)構(gòu)計劃工作概述2第三章計劃工作概述第一節(jié)計劃工作的意義第二節(jié)計劃的種類與程序第三節(jié)計劃工作的原理第三章計劃工作概述第一節(jié)計劃工作的意義3第一節(jié)計劃工作的意義計劃工作的概念計劃工作的任務(wù)計劃工作的性質(zhì)第一節(jié)計劃工作的意義計劃工作的概念4計劃工作的概念計劃工作是指制定計劃，也就是根據(jù)實際情況，通過科學(xué)地預(yù)測，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一定時期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)，以及實現(xiàn)目標(biāo)的途徑。計劃工作的概念計劃工作是指制定計劃，也就是根據(jù)實際情況，通過5計劃工作的內(nèi)容

愿景架構(gòu)=核心理念（保持不變）+未來前景（因時而變）

核心理念=使命+價值觀我是誰？------使命我的處世原則是什么？-----（核心）價值觀我要到哪里去？----愿景目標(biāo)我如何到那里去？-----實現(xiàn)途徑計劃工作的內(nèi)容

愿景架構(gòu)=核心理念（保持不變）+未來前景（因6核心理念界定使命：組織在賺錢之外存在的根本原因，深層原因不是具體的目標(biāo)，商業(yè)戰(zhàn)略如果公司不存在了，會有什么損失？為什么公司現(xiàn)在存在和存在下去是重要的？核心理念界定使命：7核心價值觀組織長盛不衰的根本信條，少數(shù)幾條（3～6）一般性指導(dǎo)原則不能與特定的文化或作業(yè)方法混為一談，也不能為了財務(wù)利益或短期權(quán)益而自毀立場最關(guān)鍵的不是擁有什么樣的核心價值觀，而是是否擁有核心價值觀核心價值觀8核心理念的幾個要點不需要創(chuàng)造或制定核心理念，只能去發(fā)現(xiàn)核心理念理念的制定不是來自于對外部環(huán)境的觀察，而是來自于內(nèi)在審視理念必須是真實可信的，是真正認(rèn)同的不是“我們應(yīng)該擁有什么核心理念”，而是“我們真正擁有什么核心理念”核心理念的幾個要點不需要創(chuàng)造或制定核心理念，只能去發(fā)現(xiàn)核心理9核心理念起的作用是引導(dǎo)和激勵，而不是作出區(qū)分重要的不是核心理念的內(nèi)容，而是核心理念的真實性、紀(jì)律性、一貫性重要的是對內(nèi)部的人有意義已有激勵作用，而不需要讓所有的外部人為此感到振奮核心理念起的作用是引導(dǎo)和激勵，而不是作出區(qū)分10不要混淆核心理念和核心理念的“宣言”一個公司可能有很強(qiáng)烈的核心理念，但未必有正式的宣言闡明核心理念不是一個文字游戲一樣的核心理念可以有不一樣的表述重點是抓住實質(zhì)抓住精髓，而不是為了載入史冊寫出咬文嚼字的完美宣言不要混淆核心理念和核心理念的“宣言”11不要混淆核心理念和核心能力核心能力是一個戰(zhàn)略概念，重在公司的優(yōu)勢核心理念重在你代表什么和你為什么存在不要混淆核心理念和核心能力12一旦你弄清了核心理念，你可以改變除此以外的任何東西一旦你弄清了核心理念，你可以改變除此以外的任何東西13計劃工作的性質(zhì)

目的性首位性普遍性效益性創(chuàng)造性計劃工作的性質(zhì)

目的性14第二節(jié)計劃的種類與程序計劃的種類計劃的工作程序計劃工作的方法第二節(jié)計劃的種類與程序計劃的種類15計劃的種類

按計劃的形式分預(yù)算：以數(shù)字或貨幣表示的規(guī)劃規(guī)劃：主要的、輔助的程序規(guī)則政策：主要的、次要的戰(zhàn)略目標(biāo)使命計劃的種類

按計劃的形式分預(yù)算：以數(shù)字或貨幣表示的規(guī)劃規(guī)劃：16計劃形式使命（mission）■使命是社會對該組織的基本要求，各種有組織的集體活動，都應(yīng)當(dāng)有一個使命。使命表明組織是干什么的，應(yīng)該干什么。目標(biāo)（objective）■目標(biāo)或各項具體目標(biāo)是在使命指導(dǎo)下提出的，它具體規(guī)定了企業(yè)及其各個部門的經(jīng)營管理活動在一定時期要達(dá)到的具體成果。戰(zhàn)略（strategy）■戰(zhàn)略是為了回答使命和目標(biāo)而對發(fā)展方向、行動方針以及資源配置等提出的總體規(guī)劃。計劃形式使命（mission）17計劃形式政策（policy）■政策是組織在決策或處理問題時，用來指導(dǎo)和溝通思想與行動的方針和明文規(guī)定項目（programme）■項目是戰(zhàn)略目標(biāo)的具體展開預(yù)算（budget）■預(yù)算作為一種計劃，是以數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的一種報告書計劃形式政策（policy）18計劃形式程序（procedure）■程序規(guī)定了如何處理那些重復(fù)發(fā)生的例行問題的標(biāo)準(zhǔn)方法。規(guī)則（rule）■規(guī)則是針對具體場合和具體情況允許或不允許采取某種特定行動的規(guī)定。計劃形式程序（procedure）19計劃的種類

按職能分類

——例如可以按職能將某個企業(yè)的經(jīng)營計劃分為銷售計劃、生產(chǎn)計劃、供應(yīng)計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃、財務(wù)計劃、人事計劃、后勤保障計劃等。按時間期限分類

——按時間期限，可以將計劃分為短期計劃、中期計劃和長期計劃。

計劃的種類

按職能分類20計劃工作的程序估量機(jī)會確定目標(biāo)確定提供條件擬定可供選擇的方案評價各種備選方案選擇方案擬定輔助計劃編制預(yù)算計劃工作的程序估量機(jī)會確定目標(biāo)確定提供條件擬定可供評價各種選21第四章目標(biāo)和戰(zhàn)略

第一節(jié)目標(biāo)的含義與性質(zhì)第二節(jié)目標(biāo)管理第三節(jié)戰(zhàn)略分析第四節(jié)戰(zhàn)略設(shè)計與戰(zhàn)略選擇第五節(jié)戰(zhàn)略制定的原則第四章目標(biāo)和戰(zhàn)略

第一節(jié)目標(biāo)的含義與性質(zhì)22第一節(jié)目標(biāo)的含義與性質(zhì)

目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)的作用第一節(jié)目標(biāo)的含義與性質(zhì)

目標(biāo)的性質(zhì)23目標(biāo)的性質(zhì)突破性目標(biāo)和控制性目標(biāo)目標(biāo)的縱向性目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化目標(biāo)的多樣性目標(biāo)的時間性目標(biāo)的可考核性目標(biāo)的性質(zhì)突破性目標(biāo)和控制性目標(biāo)24目標(biāo)的作用

指明管理工作方向激勵作用凝聚作用考核主管人員和員工績效的客觀標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)的作用

指明管理工作方向25第二節(jié)目標(biāo)管理

目標(biāo)管理的由來目標(biāo)管理的概念與特點目標(biāo)管理的基本過程目標(biāo)管理的局限性第二節(jié)目標(biāo)管理

目標(biāo)管理的由來26目標(biāo)管理的由來目標(biāo)管理（managementbyobjectives，MBO）是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論（特別是其中的參與管理）為基礎(chǔ)，形成的一套管理制度。1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。我國從1978年開始，伴隨著推行全面質(zhì)量管理，在一些大企業(yè)中試行目標(biāo)管理方法。目標(biāo)管理的由來目標(biāo)管理（managementbyobje27目標(biāo)管理的提出?

怎樣才能幫助每一個人都清楚地了解自己應(yīng)該做什么以及怎樣才能做得更好？（會做：在觀念、思維、智力上提高解決問題的能力）

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怎樣才能保證所有人的工作都為實現(xiàn)企業(yè)的共同目標(biāo)有所貢獻(xiàn)，同時又能盡最大的努力做好工作呢？（愿做：在心理上具備主動追求更好的愿望。）

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經(jīng)驗主義學(xué)派的管理大師德魯克觀察到：隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，組織內(nèi)個人之間、部門之間矛盾、沖突的客觀存在并有行動上各自為政、各行其是的可能，帶來整體利益受到損害的風(fēng)險目標(biāo)管理的提出?

怎樣才能幫助每一個人都清楚地了解自己應(yīng)該28傳統(tǒng)管理模式遇到的挑戰(zhàn)?

傳統(tǒng)管理模式用統(tǒng)一指揮命令和嚴(yán)格的直接監(jiān)督解決局部與整體的利益矛盾。

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嚴(yán)密的監(jiān)控加劇沖突、增加管理成本。

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下屬員工在傳統(tǒng)模式中逐漸喪失了工作的積極性和主動性。

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高層管理人員的協(xié)調(diào)工作量大，處理日常運作的事務(wù)占用了太多的精力，難以靜心考慮企業(yè)經(jīng)營的大政方針。傳統(tǒng)管理模式遇到的挑戰(zhàn)29目標(biāo)管理的概念與特點目標(biāo)管理是參與管理的一種形式強(qiáng)調(diào)“自我控制”促使下放權(quán)力注重成果第一的方針?biāo)^目標(biāo)管理就是指組織的最高管理層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制定的目標(biāo)和保證措施，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為各部門或個人考核的依據(jù)。目標(biāo)管理的概念與特點目標(biāo)管理是參與管理的一種形式所謂目標(biāo)管理30目標(biāo)管理5大基本思想1、企業(yè)任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，從而保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。目標(biāo)有定量和定性兩種，譬如銷售額、利潤、回款率，工作現(xiàn)場清潔、搞好規(guī)章制度建設(shè)目標(biāo)管理5大基本思想1、企業(yè)任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，管理人員必須312、目標(biāo)管理是一種程序，即上下各級管理人員會同起來制訂共同的目標(biāo)，并進(jìn)行目標(biāo)分解。3、每個人的分目標(biāo)都完成了，企業(yè)總目標(biāo)才能完成。4、管理人員和工人自我指揮、自我控制。5、企業(yè)管理人員依據(jù)分目標(biāo)對下級進(jìn)行考核和獎懲。2、目標(biāo)管理是一種程序，即上下各級管理人員會同起來制訂共同的32目標(biāo)管理的過程：

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目標(biāo)管理是一個制定計劃（確定工作目標(biāo)和行動方案）——實施（采取行動）——檢查、總結(jié)、改進(jìn)——下一個目標(biāo)……，這樣一個循環(huán)、進(jìn)步、提高的過程。

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目標(biāo)管理意味著由上而下地建立一個完整的分級目標(biāo)體系，圍繞著實現(xiàn)各級目標(biāo)開展活動的管理方式，使每一個員工的工作都目標(biāo)明確并能支持上一級的目標(biāo)實現(xiàn)。目標(biāo)管理的過程：

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目標(biāo)管理是一個制定計劃（確定工作目33管理學(xué)計劃ppt課件34目標(biāo)設(shè)置理論

目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性并能夠達(dá)到。能夠?qū)崿F(xiàn)且具有一定難度的目標(biāo)會給企業(yè)帶來更好的績效。為什么這樣確定目標(biāo)方案?—這種方案能否實現(xiàn)？—怎樣實現(xiàn)？—成本代價大小？—成果效益如何？——是否最佳最優(yōu)？制定分段目標(biāo)：山田本一的經(jīng)驗人們的普遍心理：為實現(xiàn)某一個目標(biāo)工作到一定時間和程度，如果總是看不到績效或成果，將會產(chǎn)生焦躁不安和厭倦心理。直接管理人員對下級工作的支持是完成目標(biāo)的關(guān)鍵，不是用目標(biāo)來威脅下級而是向下級說明工作的要求目標(biāo)設(shè)置理論

目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性并能夠達(dá)到。能夠?qū)崿F(xiàn)且具有35目標(biāo)管理的特點1、目標(biāo)明確、量化考核

2、逐級授權(quán)、參與決策

3、自我激勵

4、績效回饋

5、成果導(dǎo)向與過程管理的統(tǒng)一目標(biāo)管理的特點36目標(biāo)明確、量化考核?

整體目標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)的宗旨與發(fā)展戰(zhàn)略

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制定的任務(wù)目標(biāo)應(yīng)適當(dāng)高于現(xiàn)實狀況體現(xiàn)發(fā)展性，以起到激發(fā)工作熱情的鼓勵作用，同時又要保證其實現(xiàn)的可能性，避免目標(biāo)過高屢屢落空挫傷積極性。

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將任務(wù)目標(biāo)層層分解，并轉(zhuǎn)換為明確的多層次指標(biāo)體系，可定量考核與比較。

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如：降低日常運營成本7%；

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顧客等待時間不超過3分鐘；

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顧客投訴率低于1%；目標(biāo)明確、量化考核?

整體目標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)的宗旨與發(fā)展戰(zhàn)略37目標(biāo)舉例目標(biāo)舉例38注意：一定時期內(nèi)的主要目標(biāo)不要太多確定目標(biāo)完成的時間與形式選定的目標(biāo)對于公司的成功具有重要性以活動的最終結(jié)果來表述目標(biāo)注意：一定時期內(nèi)的主要目標(biāo)不要太多39目標(biāo)管理的典型步驟?

1。制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略。

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2。在經(jīng)營單位和部門之間分配目標(biāo)。

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3。各單位管理者和上級一起設(shè)定本部門目標(biāo)。

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4。部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)。

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5。管理者與下級共同商定實現(xiàn)目標(biāo)的行動計劃。

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6。實施行動計劃。

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7。定期檢查進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個人及時反饋。

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8?；诳冃У莫剟顚⒋龠M(jìn)目標(biāo)的成功實現(xiàn)。目標(biāo)管理的典型步驟40目標(biāo)管理的局限性宣傳得不夠沒有講清指導(dǎo)方針目標(biāo)難以確定目標(biāo)期限短不靈活的危險目標(biāo)管理的局限性宣傳得不夠41第三節(jié)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略的重要性外部環(huán)境分析企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析第三節(jié)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略的重要性42戰(zhàn)略的重要性對一個企業(yè)來說，戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)企業(yè)的使命和目標(biāo)對所要采取的行動方針和資源使用方向的一種總體規(guī)劃。制定戰(zhàn)略是組織戰(zhàn)略管理的一個主要環(huán)節(jié)，是一項極端重要又非常困難的工作，應(yīng)當(dāng)遵循一定的程序，進(jìn)行系統(tǒng)分析，并充分發(fā)揮想像力和創(chuàng)造性，以及依據(jù)一定的原則。制定戰(zhàn)略的核心是要正確地提出和回答問題。戰(zhàn)略的重要性對一個企業(yè)來說，戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)企業(yè)的使命和目標(biāo)對43戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程44外部環(huán)境分析一般環(huán)境分析

■一般環(huán)境分析又簡稱為PEST分析，即政治與法律因素（politicalandlegal）經(jīng)濟(jì)因素（economic）社會文化因素（socialandcultural）技術(shù)因素（technological）外部環(huán)境分析一般環(huán)境分析45外部環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析潛在替代產(chǎn)品的開發(fā)企業(yè)間競爭供應(yīng)商議價力量購買者議價力量潛在新競爭者的進(jìn)入五種力量分析示意圖外部環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析潛在替代產(chǎn)品的開發(fā)企業(yè)間競爭供應(yīng)商議46外部環(huán)境分析競爭對手分析

■競爭對手的長期目標(biāo)和戰(zhàn)略分析

■技術(shù)經(jīng)濟(jì)實力和能力的分析

■經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況分析

■領(lǐng)導(dǎo)者和管理背景分析外部環(huán)境分析競爭對手分析47SWOT分析法的基本目的是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營所面臨的強(qiáng)勢、劣勢、機(jī)會和威脅四個要素來選擇公司戰(zhàn)略。

48企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析法劣勢w優(yōu)勢s機(jī)會o威脅t降低弱勢型戰(zhàn)略：*產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略*加強(qiáng)管理防衛(wèi)型戰(zhàn)略：*改變產(chǎn)品或市場*榨取*撤退積極發(fā)展型戰(zhàn)略：*集中型戰(zhàn)略回避威脅型戰(zhàn)略：*開發(fā)新的細(xì)分市場*進(jìn)入新地區(qū)*一體化戰(zhàn)略*多元化戰(zhàn)略SWOT分析法的基本目的是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營所面臨的強(qiáng)勢、劣勢、機(jī)48第四節(jié)戰(zhàn)略設(shè)計與戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略設(shè)計與展開戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施第四節(jié)戰(zhàn)略設(shè)計與戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略設(shè)計與展開49戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施碰到的首要問題是組織保證。“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”應(yīng)作為戰(zhàn)略實施階段所依據(jù)的原則，不同的戰(zhàn)略要求不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。不同的戰(zhàn)略不僅要求不同的技能和組織結(jié)構(gòu)，也要求企業(yè)的文化能夠與之相適應(yīng)。戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施碰到的首要問題是組織保證。50第五節(jié)戰(zhàn)略制定的原則以社會需求為出發(fā)點把握時機(jī)揚長避短出奇制勝集中資源量力而行第五節(jié)戰(zhàn)略制定的原則以社會需求為出發(fā)點51戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次52公司層戰(zhàn)略與SWOT公司層戰(zhàn)略與SWOT53業(yè)務(wù)組合分析BCG矩陣業(yè)務(wù)組合分析BCG矩陣54各方格含義各方格含義55戰(zhàn)略含義戰(zhàn)略含義56比較理想的經(jīng)營業(yè)務(wù)組合是：有較多的“金?！焙汀懊餍恰北ＷC收入；同時有一定量的“問號（幼童）”作為今后發(fā)展的準(zhǔn)備，極少量的“瘦狗”不至于拖企業(yè)后腿，以保證企業(yè)有較好的現(xiàn)金流量平衡。比較理想的經(jīng)營業(yè)務(wù)組合是：有較多的“金?！焙汀懊餍恰北ＷC57產(chǎn)品生命周期曲線產(chǎn)品生命周期曲線58產(chǎn)品生命周期各階段及相應(yīng)戰(zhàn)略產(chǎn)品生命周期各階段及相應(yīng)戰(zhàn)略59事業(yè)層戰(zhàn)略選擇總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略波特指出，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的情況，主要采取某一種類型的戰(zhàn)略，并全力以赴，而不應(yīng)當(dāng)徘徊其間，喪失特色。

事業(yè)層戰(zhàn)略選擇總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略波特指出，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的情況，60總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Cost--Leadership

strategy）：在保證質(zhì)量和服務(wù)的前提下，保持在同行企業(yè)中總成本最低的地位來取得競爭優(yōu)勢?？赏ㄟ^擴(kuò)大生產(chǎn)批量、技術(shù)創(chuàng)新、降低采購成本、低人工成本、提高運作效率減少管理費用等途徑實現(xiàn)。

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如沃爾瑪、西南航空公司、杜邦公司、邯鋼總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Cost--Leadership

stra61成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險：

風(fēng)險之一就是成本優(yōu)勢的基礎(chǔ)經(jīng)常有被競爭對手奪走的可能。勞動力成本低或技術(shù)優(yōu)勢被替代等。第二個風(fēng)險就是過于集中。由于過于注意降低成本，而忽略了顧客需求的重大變化。第三個風(fēng)險是雖然為客戶提供了價格低廉的產(chǎn)品，但在產(chǎn)品性能或服務(wù)方面卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于采用差異化戰(zhàn)略的領(lǐng)先對手。最后一個風(fēng)險是此戰(zhàn)略易于模仿。兩個或者更多的公司都可能成功地使用這種方法，最后這些公司只能以一場毫無利潤的價格戰(zhàn)而告終。建立在核心能力上的低成本才能具有持續(xù)性優(yōu)勢。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險：

風(fēng)險之一就是成本優(yōu)勢的基礎(chǔ)經(jīng)常有被競62差異化戰(zhàn)略（Differentiation

strategy）在質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)、商標(biāo)形象等多個方面有意識地創(chuàng)造與眾不同的特色，讓顧客感受到區(qū)別于競爭對手的差異而取得競爭優(yōu)勢，利用差異化帶來的較高價格和收入彌補制造差別的追加成本的經(jīng)營戰(zhàn)略。實現(xiàn)方式很多：設(shè)計或品牌形象、技術(shù)特點、外觀特點、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)及其它方面的獨特性不尋常的特性、快速的技術(shù)革新和技術(shù)領(lǐng)先、與眾不同的品位、工程設(shè)計和表現(xiàn)，等等。特色的選擇必須有別于競爭對手，并且足以使溢價收益＞標(biāo)新立異的成本.產(chǎn)品的差異可以來源于許多途徑差異化戰(zhàn)略（Differentiation

strategy63風(fēng)險第一個風(fēng)險就是客戶可能并不看重您所創(chuàng)造的差異性。對于以技術(shù)為導(dǎo)向的組織來說，這是一個主要的風(fēng)險。第二個風(fēng)險是公司產(chǎn)品的差異性隨著時間推移而逐漸變得相對客戶不那么重要第三個風(fēng)險公司雖然在創(chuàng)造明顯優(yōu)勢方面取得成功，但成本很高，客戶有可能不愿意為這種優(yōu)勢支付額外的費用。第四個風(fēng)險是公司可能會無法繼續(xù)投資以維持其差異性優(yōu)勢。風(fēng)險第一個風(fēng)險就是客戶可能并不看重您所創(chuàng)造的差異性。對于64目標(biāo)集聚戰(zhàn)略（Focus

strategy）集中力量主攻某個特定的顧客群、某特定產(chǎn)品、某個細(xì)分市場或某個地區(qū)市場，利用高度專業(yè)化實現(xiàn)更高的效率、提供更好的服務(wù)取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略的前提：公司能以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在更廣闊范圍內(nèi)競爭的對手。結(jié)果是：公司要么實現(xiàn)了標(biāo)新立異，要么實現(xiàn)了低成本，或者兩者兼得。此戰(zhàn)略是否可行取決于細(xì)分市場的規(guī)模和增長潛力是否足以支撐業(yè)務(wù)的長期發(fā)展。對小企業(yè)有特殊意義。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略（Focus

strategy）65風(fēng)險競爭者可能集中在更加狹窄的目標(biāo)市場，使原集中者不再集中。狹窄市場中的顧客需求可能與整體市場中的顧客需求逐漸趨同，從而使目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的優(yōu)勢減弱或消失。風(fēng)險競爭者可能集中在更加狹窄的目標(biāo)市場，使原集中者不再集中66以上三種戰(zhàn)略可以混合使用。如既是差異化戰(zhàn)略的領(lǐng)先者同時也是成本領(lǐng)先者。競爭戰(zhàn)略中最根本的就是差異化，成本領(lǐng)先和目標(biāo)集聚也體現(xiàn)為一定的差異化。以上三種戰(zhàn)略可以混合使用。如既是差異化戰(zhàn)略的領(lǐng)先者同時也是成67決策在管理中的普遍性決策在管理中的普遍性68決策的定義根據(jù)自己的愿望（效用、價值、目標(biāo)、結(jié)果）和信念（預(yù)期、知識、手段）選擇行動的過程。（Hastie，2019）決策的定義根據(jù)自己的愿望（效用、價值、目標(biāo)、結(jié)果）和信念（預(yù)69決策制定過程決策制定過程70分配權(quán)重分配權(quán)重71備擇方案分析備擇方案分析72備擇方案分析備擇方案分析73制定決策的三種方式：理性，有限理性，直覺

全面理性假設(shè)：制定決策的三種方式：理性，有限理性，直覺

全面理性假設(shè)：74全面理性—》有限理性最優(yōu)原則（最大期望效用理論）—》滿意原則（前景理論：人的認(rèn)知局限性）有限目標(biāo)欲望水平搜索方法效益準(zhǔn)則全面理性—》有限理性75框架效應(yīng)

對問題的表征形式會影響人的決策Tversky和Kahneman（1981）“亞洲疾病問題”實驗：想象美國正準(zhǔn)備對付一種罕見的亞洲疾病，預(yù)計該疾病的發(fā)作將導(dǎo)致600人死亡。現(xiàn)有兩種與疾病作斗爭的方案可供選擇。假定對各方案所產(chǎn)生后果的精確科學(xué)估算如下所示：情景一：對第一組被試（N＝152）敘述下面情景：如果采用A方案，200人將生還。如果采用B方案，有1/3的機(jī)會600人將生還，而有2/3的機(jī)會無人將生還。情景二：對第二組被試（N=155）敘述同樣的情景，同時將解決方案改為C和D：如果采用C方案，400人將死去。如果采用D方案，有1/3的機(jī)會無人將死去，而有2/3的機(jī)會600人將死去?？蚣苄?yīng)

對問題的表征形式會影響人的決策Tversky和Ka76框架1中，72%選擇方案A，表現(xiàn)出風(fēng)險規(guī)避傾向框架2中，78%選擇方案D，表現(xiàn)出風(fēng)險尋求傾向框架1中，72%選擇方案A，表現(xiàn)出風(fēng)險規(guī)避傾向77應(yīng)用：怎樣公布好消息和壞消息？

芝加哥大學(xué)行為科學(xué)教授塞勒(RichardThaler)提出了四個原則：（a）如果你有幾個好的消息要發(fā)布，應(yīng)該把它們分開發(fā)布。比如假定今天你老板獎勵了你1000塊錢，而且你今天在一家百貨商店抽獎的時候還抽中了1000塊錢，那么你應(yīng)該把這兩個好消息分兩天告訴你妻子，這樣的話她會開心兩次。根據(jù)前景理論，分別經(jīng)歷兩次獲得所帶來的高興程度之和要大于把兩個獲得加起來一次所經(jīng)歷所帶來的總的高興程度。還比如，在你給人送兩件以上生日禮物時，不要把所有禮物放在一個盒子里，應(yīng)該分開包裝；若你是老板，給人一次性發(fā)5000元，不如先發(fā)3000元，再發(fā)2000元。（b）如果你有幾個壞消息要公布，應(yīng)該把它們一起發(fā)布。比方說如果你今天錢包里的1000塊錢丟了，還不小心把你妻子的1000塊錢的手機(jī)弄壞了，那么你應(yīng)該把這兩個壞消息一起告訴她。因為根據(jù)前景理論，兩個損失結(jié)合起來所帶來的痛苦要小于分別經(jīng)歷這兩次損失所帶來的痛苦之和。比如開會收取會務(wù)費時，務(wù)必一次收齊并留有余地，若有額外開支一次次增收，雖然數(shù)量不多，會員仍會牢騷滿腹。（c）如果你有一個大大的好消息和一個小小的壞消息，應(yīng)該把這兩個消息一起告訴別人。這樣的話，壞消息帶來的痛苦會被好消息帶來的快樂所沖淡，負(fù)面效應(yīng)也就少得多。（d）如果你有一個大大的壞消息和一個小小的好消息，應(yīng)該分別公布這兩個消息。這樣的話，好消息帶來的快樂不至于被壞消息帶來的痛苦所淹沒，人們還是可以享受好消息帶來的快樂。具體情況具體分析：如果懸殊過大應(yīng)分開；懸殊不大應(yīng)該整合。應(yīng)用：怎樣公布好消息和壞消息？

芝加哥大學(xué)行為科學(xué)教授塞勒(78心理賬戶（Thaler，1985）情況1你想去看一場戲劇，并花10美元購買了門票，但到劇院門口卻發(fā)現(xiàn)門票丟了。劇院座位沒有標(biāo)記，你也不可能找回丟失的門票。你愿意再花10美元購買一張門票嗎？情況2你想去看一場戲劇，門票為10美元，但到劇院門口卻發(fā)現(xiàn)丟了10美元。你仍然愿意花10美元購買一張門票嗎？心理賬戶（Thaler，1985）情況1你想去看一場戲劇，79情況1中，46%被試愿意，54%被試不愿意情況2中，88%被試愿意，12%不愿意情況1中，46%被試愿意，54%被試不愿意80小到商家，大到政府都可以利用心理賬戶理論來為自己服務(wù)。每到逢年過節(jié)，大小商家都會進(jìn)行各種各樣的打折、促銷活動。為什么呢？因為逢年過節(jié)，很多顧客都會有各種過節(jié)費或者年終獎之類的“額外收入”，這些錢很多就直接流入了顧客的“消費賬戶”，即使沒有獎金或者相應(yīng)的福利，顧客也會因為節(jié)日的緣故而為自己的消費賬戶“充值”，這時候，顧客的“消費賬戶”都是飽滿的，因此，這時候“掏顧客的腰包”就很容易，精明的商家當(dāng)然不會錯過這樣的機(jī)會。小到商家，大到政府都可以利用心理賬戶理論來為自己服務(wù)。81再比如，一個政府現(xiàn)在想通過減少稅收的方法刺激消費。它可以有兩種做法：一種是減稅，直接降低稅收水平；另外一種是退稅，就是在一段時間后返還納稅人一部分稅金。從金錢數(shù)額來看，減少5%的稅和返還5%的稅是一樣的，但是在刺激消費上的作用卻大不一樣。人們覺得減收的那部分稅金是自己本來應(yīng)該得的，是自己掙來的，所以增加消費的動力并不大；但是退還的稅金對人們來說就如同一筆意外之財，刺激人們增加更多的消費。顯然，對政府來說，退稅政策達(dá)到的效果比減稅政策要好得多。再比如，一個政府現(xiàn)在想通過減少稅收的方法刺激消費。它可以有兩82直覺是什么獲得一種可能的或暫時的理論而無需經(jīng)過逐步的邏輯推理的智力技能，而這種理論經(jīng)過邏輯推理的驗證一般都是正確和有效的。（