采購價(jià)格分析與成本控制課件

用以致學(xué)、學(xué)以致用降本●增效

●發(fā)展采購價(jià)格分析與成本控制從“講課程”向“做課程”轉(zhuǎn)化用以致學(xué)、學(xué)以致用降本●增效●發(fā)展采1課程目錄第一部分先進(jìn)公司采購管理現(xiàn)狀第二部分價(jià)格分析與采購成本控制第三部分

供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系第四部分真正招投標(biāo)管理下的成本控制第五部分采購談判的談與判課程目錄第一部分先進(jìn)公司采購管理現(xiàn)狀2第一部分先進(jìn)公司采購管理現(xiàn)狀1.組織第一部分先進(jìn)公司采購管理現(xiàn)狀1.組織3購采業(yè)務(wù)和人人和業(yè)務(wù)商品策略研究策略供應(yīng)商選擇策略供應(yīng)商全球規(guī)劃材料購置計(jì)劃制定和實(shí)施材料跟蹤及物流管理審單核數(shù),授權(quán)付款意義2.采購組織第一部分先進(jìn)公司采購管理現(xiàn)狀購采業(yè)務(wù)和人人和業(yè)務(wù)商品策略研究材料購置計(jì)劃制定和實(shí)施意義24設(shè)施、采購、合作供應(yīng)商選擇渠道優(yōu)化物料管理生產(chǎn)策略供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程決策支持信息流動(dòng)信息技術(shù)供應(yīng)鏈組織企業(yè)主體流程需求預(yù)測店鋪控制系統(tǒng)倉儲管理系統(tǒng)營銷管理系統(tǒng)制定供應(yīng)鏈策略

整合供應(yīng)鏈計(jì)劃供應(yīng)生產(chǎn)分銷零售消費(fèi)者供應(yīng)鏈策略物料采購物流分銷管理客戶定單管理提供產(chǎn)品、服務(wù)逐步完善，直至建立一個(gè)具有高效市場反應(yīng)的供應(yīng)鏈，特別是后勤支撐系統(tǒng)3.供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性第一部分先進(jìn)公司采購管理現(xiàn)狀設(shè)施、采購、合作供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)企業(yè)主體流程需求預(yù)測店5銷售應(yīng)該尊重采購計(jì)劃，或提前計(jì)劃，預(yù)測和前置時(shí)間也應(yīng)該考慮，因?yàn)楣?yīng)部門是人，不是神

4采購計(jì)劃的形成第一部分先進(jìn)公司采購管理現(xiàn)狀銷售應(yīng)該尊重采購計(jì)劃，或提前計(jì)劃，預(yù)測和前置時(shí)間也應(yīng)該考慮，61各職能部門應(yīng)當(dāng)為計(jì)劃建立一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)防范的體系2連續(xù)不間斷的預(yù)測-找規(guī)律-沉淀數(shù)據(jù)-沉淀規(guī)律3客戶的屬性或定位,為每一個(gè)不同類別的客戶量身定做出適合這個(gè)客戶的方案三無客戶有數(shù)據(jù),但不執(zhí)行執(zhí)行了預(yù)測數(shù)據(jù)，但不穩(wěn)定（表現(xiàn)為緊急插單或減單，或取消訂單）4根據(jù)不同的客戶制定出不同預(yù)測數(shù)據(jù)的流程5監(jiān)督執(zhí)行這些數(shù)據(jù)6考核,他的目的是為了保證執(zhí)行的有效性7反饋8根據(jù)反饋來修正—3（預(yù)測數(shù)據(jù)的流程）9再次執(zhí)行，并固化第一部分先進(jìn)公司采購管理現(xiàn)狀1各職能部門應(yīng)當(dāng)為計(jì)劃建立一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)防范的體系第一部分7預(yù)測執(zhí)行的數(shù)據(jù)分析：

去年同期的歷史數(shù)據(jù)上個(gè)月實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)預(yù)測（此數(shù)據(jù)具有一定的強(qiáng)勢性，必須有銷售部門的主觀經(jīng)驗(yàn)得出）

（此數(shù)據(jù)必須可以有若干個(gè)，但不能照顧高峰值，見下圖foto1）

緩沖數(shù)據(jù)執(zhí)行數(shù)據(jù)（最后執(zhí)行數(shù)據(jù)）

計(jì)劃趕不上變化是因?yàn)槲覀冇?jì)劃還不到位，預(yù)測的數(shù)據(jù)到底從哪里來第一部分先進(jìn)公司采購管理現(xiàn)狀預(yù)測執(zhí)行的數(shù)據(jù)分析：計(jì)劃趕不上變化是因?yàn)槲覀冇?jì)劃還不到位，8客觀預(yù)測第一部分先進(jìn)公司采購管理現(xiàn)狀客觀預(yù)測第一部分先進(jìn)公司采購管理現(xiàn)狀9讓公司高管參與預(yù)測解釋對各部門工作的好處，激勵(lì)各崗位員工積極參與針對改進(jìn)預(yù)測可能帶來的實(shí)際效果，制訂看得見的目標(biāo)應(yīng)用最佳的技術(shù)手段，確保各項(xiàng)經(jīng)營數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)可查聚焦高利潤領(lǐng)域，以集中公司資源做好預(yù)測根據(jù)公司整體目標(biāo)的達(dá)成情況，對參與預(yù)測的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)第一部分先進(jìn)公司采購管理現(xiàn)狀讓公司高管參與預(yù)測第一部分先進(jìn)公司采購管理現(xiàn)狀10第一部分先進(jìn)公司采購管理現(xiàn)狀第一部分先進(jìn)公司采購管理現(xiàn)狀11第一部分先進(jìn)公司采購管理現(xiàn)狀第一部分先進(jìn)公司采購管理現(xiàn)狀12第一部分先進(jìn)公司采購管理現(xiàn)狀第一部分先進(jìn)公司采購管理現(xiàn)狀13(1)前提成本不等于單價(jià)成本的若干個(gè)組成部分降低成本不光是采購部門的責(zé)任，并且不應(yīng)該把這樣的責(zé)任只放在采購部門的頭上考核是全方面的，要指標(biāo)考核，不是成本考核采購成本的最后確認(rèn)別忘記有庫存的成分采購的最高境界是執(zhí)行第二部分價(jià)格分析與采購成本控制(1)前提成本不等于單價(jià)第二部分價(jià)格分析與采購成本控制14(2)如何對供應(yīng)商供貨成本構(gòu)成分析第二部分價(jià)格分析與采購成本控制(2)如何對供應(yīng)商供貨成本構(gòu)成分析第二部分價(jià)格分析與15第二部分價(jià)格分析與采購成本控制(2)如何對供應(yīng)商供貨成本構(gòu)成分析第二部分價(jià)格分析與采購成本控制(2)如何對供應(yīng)商供貨成16(3)根據(jù)供應(yīng)商成本指數(shù)變動(dòng)對采購價(jià)格進(jìn)行調(diào)整第二部分價(jià)格分析與采購成本控制(3)根據(jù)供應(yīng)商成本指數(shù)變動(dòng)對采購價(jià)格進(jìn)行調(diào)整第二部分17(4)對報(bào)價(jià)進(jìn)行專業(yè)的滲透性分析

第二部分價(jià)格分析與采購成本控制(4)對報(bào)價(jià)進(jìn)行專業(yè)的滲透性分析第二部分價(jià)格分析與18第二部分價(jià)格分析與采購成本控制第二部分價(jià)格分析與采購成本控制19第二部分價(jià)格分析與采購成本控制第二部分價(jià)格分析與采購成本控制20第二部分價(jià)格分析與采購成本控制第二部分價(jià)格分析與采購成本控制21第二部分價(jià)格分析與采購成本控制第二部分價(jià)格分析與采購成本控制22第二部分價(jià)格分析與采購成本控制第二部分價(jià)格分析與采購成本控制23上述分析的結(jié)果第二部分價(jià)格分析與采購成本控制上述分析的結(jié)果第二部分價(jià)格分析與采購成本控制24(5)產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程

（VA/VE）分析——降低采購成本必須從設(shè)計(jì)開始第二部分價(jià)格分析與采購成本控制(5)產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程

（VA/VE）分析第二部分25(6)其他因素的介入對價(jià)格的影響進(jìn)口的關(guān)稅進(jìn)口備件與設(shè)備(單件與整機(jī))的區(qū)別技術(shù)障礙與貿(mào)易壁壘科技行業(yè)的補(bǔ)貼自有或代理專利權(quán)的年限與費(fèi)用的分?jǐn)偣?yīng)商生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大與產(chǎn)能的萎縮第二部分價(jià)格分析與采購成本控制(6)其他因素的介入對價(jià)格的影響進(jìn)口的關(guān)稅第二部分價(jià)格26人工的熟練程度技術(shù)步入成熟期更新?lián)Q代的頻率更加突出或步伐加快注意供應(yīng)商固定成本與可變成本的變化溢折價(jià)采購……（以上分析條件在面對強(qiáng)勢供方時(shí)無效）第二部分價(jià)格分析與采購成本控制人工的熟練程度第二部分價(jià)格分析與采購成本控制27我們得學(xué)會根據(jù)不同的供應(yīng)商給出不同的管理方法,那是對降低采購成本最大的幫助第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系我們得學(xué)會根據(jù)不同的供應(yīng)商給出不同的管理方法,第三部分28用目標(biāo)來衡量與供方表現(xiàn)的不足第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系用目標(biāo)來衡量與供方表現(xiàn)的不足第三部分供應(yīng)商管理與成本降29(1)供應(yīng)商管理的利器—分類第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系(1)供應(yīng)商管理的利器—分類第三部分供應(yīng)商管理與成30

對付壟斷或單一供應(yīng)源供應(yīng)商第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系對付壟斷或單一供應(yīng)源供應(yīng)商第三部分供應(yīng)商管理與成本31(2)開發(fā)與供應(yīng)商信息的索取注重開發(fā)方式及信息來源渠道注意我們的需求----質(zhì)量、價(jià)格、交期、服務(wù)等注意維護(hù)這些供應(yīng)商的信息----防止信息垃圾的充斥注意更新我們的需求第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系(2)開發(fā)與供應(yīng)商信息的索取注重開發(fā)方式及信息來源渠道第三部32尋找合適供應(yīng)商的前提條件首先明確我們需要什么樣的供應(yīng)商，并且這樣的目標(biāo)是暫時(shí)的還是永久的--高產(chǎn)品質(zhì)量的供應(yīng)商--低價(jià)格或低價(jià)值的供應(yīng)商--資本雄厚，可以為我們墊資的供應(yīng)商--技術(shù)研發(fā)的合作伙伴--貿(mào)易代理商或采購業(yè)務(wù)的承包合作伙伴--物流供應(yīng)商（或承擔(dān)庫存的供應(yīng)商）--柔性生產(chǎn)能力很強(qiáng)的供應(yīng)商（可支持有條件或無條件退貨的供應(yīng)商）--或以上統(tǒng)統(tǒng)兼顧或兼顧部分的供應(yīng)商第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系尋找合適供應(yīng)商的前提條件首先明確我們需要什么樣的供33第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系34第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系35其次,制作適合彼此雙方填寫的信息索取函件及信息反饋報(bào)告第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系其次,制作適合彼此雙方填寫的信息索取函件及信息反饋報(bào)告第三部36第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系37第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系38第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系39第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系40第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系41第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系42第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系43第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系44根據(jù)不同的原因來制定出具體的措施，改善交期的必經(jīng)之路--駐廠（inhouse）--彌補(bǔ)計(jì)劃失誤的不足--解決物流的失誤--供應(yīng)商產(chǎn)能的問題--質(zhì)量瑕疵--備庫存或VMI(vendormanagementinventory)第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系根據(jù)不同的原因來制定出具體的措施，改善交期的必經(jīng)之路第三部分45（4）改善供貨商質(zhì)量手段–檔案第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系各項(xiàng)指標(biāo)均以100分制進(jìn)行打分，再計(jì)算加權(quán)平均值，并根據(jù)得分確定供應(yīng)商的等級計(jì)算方法結(jié)果供應(yīng)商總得分(R總體情況R15+R生產(chǎn)制造R15+R研發(fā)開發(fā)R15+R質(zhì)量管理R20+R物流交貨R15+R原材料采購+R5+R生態(tài)R5+R合作R10)100●每一項(xiàng)得分均需要有足夠的數(shù)據(jù)/資料加以支撐，并隨打分結(jié)果一起提交●評分由戰(zhàn)略采購經(jīng)理、質(zhì)量工程師、成本工程師、研發(fā)工程師組成的小組以研討會的形式公開進(jìn)行●對于不能明確作出評分決定的項(xiàng)（如：數(shù)據(jù)不足等），由小組研討后確定,并作補(bǔ)充說明，ABC三類供應(yīng)商都應(yīng)有2-3家備選供應(yīng)商供應(yīng)商等級劃分●85-100：A級供應(yīng)商●70-84：B級供應(yīng)商●55-69：C級供應(yīng)商●42-54：D級供應(yīng)商●42分以下，不予考慮的供應(yīng)商供應(yīng)商的供貨安排●每種…的供應(yīng)商一般選擇2-3家（根據(jù)評分的結(jié)果確定）●根據(jù)（供應(yīng)商的等級確定供應(yīng)比例）——如果選擇的供應(yīng)商分別屬于ABC級供應(yīng)商，則供貨比例可按照70-80%；20-30%；0的差異化比例確定——如果沒有A級的供應(yīng)商，則應(yīng)調(diào)整比例結(jié)構(gòu)（如：50；30；20），并通過尋找新的供應(yīng)商或培養(yǎng)有潛力的供應(yīng)商來實(shí)現(xiàn)差異化管理=（4）改善供貨商質(zhì)量手段–檔案第三部分供應(yīng)商管理與成46第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系因素“總體情況”反映供應(yīng)商的整體能力因素主要目標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人總體情況1.企業(yè)知名度（30）A相關(guān)領(lǐng)域的國際知名企業(yè)30B相關(guān)領(lǐng)域國際知名企業(yè)在中國的合資企業(yè)20C相關(guān)領(lǐng)域的國內(nèi)知名企業(yè)20D以上都不是0戰(zhàn)略采購經(jīng)理4.市場地位（15）A占相關(guān)市場的市場份額15在10%或更高B占相關(guān)市場的市場份額5

5-10%C占相關(guān)市場的市場份額0

在5%以下戰(zhàn)略采購經(jīng)理2.供貨能力（20）A具備全系列供貨能力20B具備部分產(chǎn)品的供貨能力10C僅具備少量產(chǎn)品的供貨能力0戰(zhàn)略采購經(jīng)理5.管理層的穩(wěn)定性（10）A非常穩(wěn)定(2年內(nèi)無大10

的變動(dòng)或權(quán)有1次變動(dòng))B穩(wěn)定(1年內(nèi)無大的變動(dòng))5C不穩(wěn)定(1年內(nèi)變更2次或0

更多)戰(zhàn)略采購經(jīng)理3.地理位置（15）A200公里以內(nèi)15B1000公里以內(nèi)10C1000公里以外5戰(zhàn)略采購經(jīng)理6.市場接受程度（10）A相關(guān)產(chǎn)品有向國內(nèi)外知10

名企業(yè)供貨B相關(guān)產(chǎn)品沒有向國內(nèi)外0

知名企業(yè)供貨戰(zhàn)略采購經(jīng)理1.總體情況：100分(15)第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系因素“總體情況”反映47第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系因素“生產(chǎn)制造”反映供應(yīng)商生產(chǎn)的軟、硬件基礎(chǔ)因素主要目標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人生產(chǎn)制造1.生產(chǎn)能力（25）現(xiàn)有的生產(chǎn)能力是否滿足目前的的訂單？A完全滿足（100%）15B不滿足0未來生產(chǎn)能力的擴(kuò)張有無潛力A有10B否（請附詳細(xì)說明）0戰(zhàn)略采購經(jīng)理3.可靠性（25）產(chǎn)品生產(chǎn)線的一次合格率（行業(yè)通常水平

）A高于行業(yè)通常水平(+5%y25以上)B接近行業(yè)通常水平(±5)

15

C低于行業(yè)通常水平（(5%0

以下)戰(zhàn)略采購經(jīng)理2.生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備（30）關(guān)鍵工序使用工藝的新舊程度得分=10×A80-100%

5B60-70%

3C<50%

0關(guān)鍵工序采用設(shè)備的先進(jìn)程度得分=15×戰(zhàn)略采購經(jīng)理4.生產(chǎn)員工的素質(zhì)（10）A?？埔陨蠁T工占生產(chǎn)員10

工的比例在70%以上B?？埔陨蠁T工占總生產(chǎn)員5

工的比例在30-69%C?？埔陨蠁T工占總生產(chǎn)員0

工的比例在30%以下戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理5.生產(chǎn)制造過程文件的完備性（10）關(guān)鍵工序的生產(chǎn)制造過程的描述文件是否完備并嚴(yán)格實(shí)施A完備具嚴(yán)格實(shí)施10B完備但沒有嚴(yán)格實(shí)施5C不完備0戰(zhàn)略采購經(jīng)理2.生產(chǎn)制造：100分(15)已使用年限小于10年的工藝數(shù)總工藝數(shù)關(guān)鍵工序使用自動(dòng)化設(shè)備的數(shù)量總工序的設(shè)備數(shù)第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系因素“生產(chǎn)制造”反映48第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系因素“研發(fā)開發(fā)”主要反映供應(yīng)商的技術(shù)能力以及和？？的合作意愿和初步合作情況3.研究開發(fā)：100分(15)因素主要目標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人研究開發(fā)1.研發(fā)業(yè)績（20）一年內(nèi)是否獲得國家級/部科技成果獎(jiǎng)A是（5）B否（0）前一年新產(chǎn)品的個(gè)數(shù)占總產(chǎn)品個(gè)數(shù)的比重A大于50%（5）B30-50%（3）C10-30%（1）B小于30%（0）前一年新產(chǎn)品的銷售額占總銷售額的比重A大于70%（10）B50-70%（7）C30-50%（4）D10-30%（1）E小于10%（1）研發(fā)開發(fā)工程師3.樣品（10）樣品提供的準(zhǔn)時(shí)性A推遲提供(10)

B推遲1周(6)C推遲2周(2)D推遲2周以上(0)4.技術(shù)參數(shù)（20）關(guān)鍵技術(shù)參數(shù)是否完全滿足？？的要求得分=20×5.技術(shù)資料的完備性（10）所提供的技術(shù)資料是否完備A第1次提供樣品的時(shí)候10

技術(shù)資料就已經(jīng)完備B第1次提供樣品的時(shí)候0

技術(shù)資料不完備2.技術(shù)開發(fā)手段先進(jìn)性（30）A采用了行業(yè)先進(jìn)的輔助設(shè)計(jì)30B未采用行業(yè)先進(jìn)的設(shè)計(jì)0研發(fā)開發(fā)工程師6.客戶服務(wù)（10）是否能根據(jù)用戶的特殊“要求開發(fā)”新產(chǎn)品A是（3）B否（0）是否能模擬用戶的使用狀況對產(chǎn)品進(jìn)行驗(yàn)證A是（3）B否（0）是否愿意為了？？的技術(shù)開發(fā)提供技術(shù)支持A是（4）B否（0）滿足要求的參數(shù)個(gè)數(shù)總參數(shù)個(gè)數(shù)第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系因素“研發(fā)開發(fā)”主要49第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系4.質(zhì)量管理：100分(20)因素“質(zhì)量管理”主要評價(jià)供應(yīng)商的質(zhì)量保證體系和產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證情況（1）因素主要目標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人質(zhì)量管理1.質(zhì)量體系認(rèn)證情況（20）是否獲得行業(yè)本產(chǎn)品的系列認(rèn)證A是（15）B否（0）能否提供有效的質(zhì)量體系審核記錄及質(zhì)量手冊A是（5）B否（0）質(zhì)量工程師2.質(zhì)量過程控制（續(xù)）關(guān)鍵的工序是否設(shè)立質(zhì)控點(diǎn)并能提供控制記錄A設(shè)立的質(zhì)控點(diǎn)且記錄非10常完備B設(shè)立的質(zhì)控點(diǎn)單記錄不5

完備C沒有全部設(shè)立質(zhì)控點(diǎn)0

檢驗(yàn)用儀器、儀表及設(shè)備是否定期檢定并在合格期內(nèi)得分=5×能否按照技術(shù)協(xié)議規(guī)定常規(guī)項(xiàng)目的程度A能（3）B否（0）出廠檢驗(yàn)項(xiàng)目覆蓋技術(shù)協(xié)議規(guī)定常規(guī)項(xiàng)目的程度A完全覆蓋(100%)

5

B部分覆蓋(80-90%)

3C覆蓋率較低（<80%）0出廠檢驗(yàn)常規(guī)參數(shù)的AQL值與技術(shù)協(xié)議要求的差異A高(5)

B等于(3)C低(0)質(zhì)量工程師2.質(zhì)量過程控制（50）原材料的主要技術(shù)參數(shù)是否具備檢查手段A完全具備5B部分具備（80-99%）3C不完備（小于<80%）0不具備檢測手段的原材料是否規(guī)定驗(yàn)證辦法并執(zhí)行，或能提供分供方的質(zhì)保書（上述選項(xiàng)為B時(shí)）A是（2）B否（0）對于外協(xié)的產(chǎn)品，有無驗(yàn)證辦法交實(shí)施（提供記錄）A是（3）B否（0）質(zhì)量工程師檢定合格期內(nèi)儀器、儀表數(shù)量儀器、儀表總數(shù)量第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系4.質(zhì)量管理：10050第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系4.質(zhì)量管理：100分(20)因素“質(zhì)量管理”主要評價(jià)供應(yīng)商的質(zhì)量保證體系和產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證情況（2）因素主要目標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人質(zhì)量管理2.質(zhì)量過程控制（續(xù)）所有檢驗(yàn)工藝文件是否完備，能指導(dǎo)關(guān)鍵工藝的檢驗(yàn)A是（5）B否（0）檢驗(yàn)人員和關(guān)鍵/特殊工序的人員是否經(jīng)過操作、質(zhì)量培訓(xùn)、能提供培訓(xùn)記錄A是，且能提供培訓(xùn)記錄3B是，但不能提供培訓(xùn)記錄1C否0檢驗(yàn)人員和關(guān)鍵/特殊工序人員在現(xiàn)場檢查中的操作是否符合規(guī)范A全部符合規(guī)范3B大部分符合規(guī)范1C大部分不符合或全部不符合0三年內(nèi)有無質(zhì)量培訓(xùn)計(jì)劃（提供培訓(xùn)內(nèi)容）A是3B否0質(zhì)量工程師3.質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃（10）未來有沒有質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃（提供計(jì)劃書）A是（5）B否（0）愿不愿意同？？一起制訂質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃并負(fù)責(zé)實(shí)施A是（10）B否（0）質(zhì)量工程師4.產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證（10）產(chǎn)品是否有國際權(quán)威認(rèn)證機(jī)構(gòu)的認(rèn)證或檢測（提供證書）A是（10）B否（0）質(zhì)量工程師5.客戶服務(wù)（10）是否愿意與？？簽訂質(zhì)量維持協(xié)議和質(zhì)量賠償協(xié)議A是（5）B否（0）發(fā)生質(zhì)量問題后，是否能按用戶的要求在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行整改A是（提供整改記錄）5B否0質(zhì)量工程師第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系4.質(zhì)量管理：10051第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系因素主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人物流和交貨1.交貨（25）交貨期能否滿足？？的要求A是（15）B否（0）交貨是否可靠(準(zhǔn)時(shí)、準(zhǔn)確)（提供可靠交貨的記錄）客戶的電話A是（10）B否（0）戰(zhàn)略采購經(jīng)理4.庫存（20）是否可以根據(jù)？？的要求維持一定的庫存A是（10）B否（0）庫存管理是否執(zhí)行VMI或者CI原則A是（10）B否（0）戰(zhàn)略采購經(jīng)理2.運(yùn)輸（20）在發(fā)運(yùn)數(shù)量上是否能夠靈活處理A是（5）B否（0）是否具有混裝發(fā)運(yùn)可能性A是（5）B否（0）在運(yùn)輸中是否有對包裝/產(chǎn)品的保護(hù)措施A是（10）B否（0）戰(zhàn)略采購經(jīng)理5.JIT的可能（10）是否具備實(shí)時(shí)供貨（JIT）的能力A是（10）B否（0）戰(zhàn)略采購經(jīng)理3.緊急訂貨（15）是否愿意承接緊急訂單A是（15）B否（0）戰(zhàn)略采購經(jīng)理6.預(yù)警系統(tǒng)（10）是否具有良好的預(yù)警措施保證在交貨延誤時(shí)能夠盡早通知用戶（提供具體措施說明）A是（10）B否（0）戰(zhàn)略采購經(jīng)理5.物流和交貨：100分(15)因素“物流和交貨”主要評價(jià)供應(yīng)商的交貨能力第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系因素主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)52第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系因素主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人原材料采購1.供應(yīng)商管理（40）是否有對供應(yīng)商進(jìn)行評估（請?zhí)峁┕?yīng)商評估的標(biāo)準(zhǔn)和主要記錄）A是（25）B否（0）供應(yīng)商的信息系統(tǒng)是否完備（供應(yīng)商主要數(shù)據(jù)的存儲）A是（25）B否（0）戰(zhàn)略采購經(jīng)理3.原材料降低成本的可能和相關(guān)改善計(jì)劃（30）原材料成本是否有降低的潛力A是（10）B否（0）是否有改進(jìn)原材料供應(yīng)的計(jì)劃/項(xiàng)目（優(yōu)化供應(yīng)商的數(shù)量、國產(chǎn)化、降低成本）A是（10）B否（0）這些計(jì)劃/項(xiàng)目是否被定義或文件化A是（5）B否（0）這些目標(biāo)的執(zhí)行情況（請?zhí)峁﹫?zhí)行記錄）（報(bào)價(jià)清單定期提交）A良好(5)

B一般(3)

C差(0)

戰(zhàn)略采購經(jīng)理成本工程師2.原材料使用（30）是否有文件確保不使用過期的原材料A是（15）B否（0）現(xiàn)場考察是否存在過期的原材料A是（15）B否（0）戰(zhàn)略采購經(jīng)理質(zhì)量工程師6.原材料采購：100分(5)因素“原材料采購”主要評價(jià)供應(yīng)商對原材料的控制和管理能力第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系因素主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)53第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系因素“生態(tài)”評價(jià)供應(yīng)商在維護(hù)生態(tài)上的措施和成果7.生態(tài)：100分(5)因素主要目標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人生態(tài)1.環(huán)境認(rèn)證（30）是否通過國際環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證（提供有效證書）A是（30）B否（0）質(zhì)量工程師3.資源消耗是否有制定資源消耗的標(biāo)準(zhǔn)并嚴(yán)格執(zhí)行A有標(biāo)準(zhǔn)并且嚴(yán)格執(zhí)行20B有標(biāo)準(zhǔn)單執(zhí)行不嚴(yán)格10C沒有標(biāo)準(zhǔn)0戰(zhàn)略采購經(jīng)理2.環(huán)境保護(hù)（30）產(chǎn)品制造過程是否存在環(huán)境污染A是（0）B否（15）產(chǎn)品制造過程是否采取有效降低環(huán)境污染A是（15）B否（0）戰(zhàn)略采購經(jīng)理4.危險(xiǎn)…在產(chǎn)品制造過程中是否使用危險(xiǎn)的…A是（0）B否（20）戰(zhàn)略采購經(jīng)理第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系因素“生態(tài)”評價(jià)供應(yīng)54第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系因素“合作”評價(jià)供應(yīng)商與客戶合作的意愿8.合作：100分(10)因素主要目標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人合作1.合同期限（30）供應(yīng)商愿意簽訂比較長期的合同（3個(gè)月或更長）A是（30）B否（0）戰(zhàn)略采購經(jīng)理3.質(zhì)量協(xié)議（20）是否愿意同？？簽訂質(zhì)量維持協(xié)議和質(zhì)量賠償協(xié)議A是（20）B否（0）質(zhì)量工程師2.成本結(jié)構(gòu)（30）供應(yīng)商能夠且愿意提供完整的成本結(jié)構(gòu)A是（10）B否（0）成本結(jié)構(gòu)競爭力A高（20）B中（10）C低（0）戰(zhàn)略采購經(jīng)理成本工程師4.客戶服務(wù)（20）是否具備完備的顧客投訴和反應(yīng)系統(tǒng)A是（20）B否（0）戰(zhàn)略采購經(jīng)理第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系因素“合作”評價(jià)供應(yīng)55(6)供應(yīng)商質(zhì)量管理SQE供貨商管理工程師——（SupplierQualityEngineer）

必須要有供應(yīng)商跟蹤的方式，質(zhì)量問題獨(dú)立處理的方法

高級職位必須要有成本控制、質(zhì)量控制管理的清晰思路與意識、堅(jiān)持的原則底線

供應(yīng)商的內(nèi)部品質(zhì)管理流程、以及可能出現(xiàn)的問題對應(yīng)方式

穩(wěn)定性的保證手段第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系(6)供應(yīng)商質(zhì)量管理SQE供貨商管理工程師——（Suppl56SQE在公司的定位及職能表現(xiàn)圍繞保證來料品質(zhì)這目的，SQE應(yīng)負(fù)起以下四點(diǎn)職責(zé)

1.對供應(yīng)商例行品質(zhì)績效評估與稽核

2.品質(zhì)監(jiān)督與異常輔導(dǎo)

3.New/EC產(chǎn)品導(dǎo)入時(shí)的供貨商制程與產(chǎn)品確認(rèn)和持續(xù)改善(CIP)

4.GP產(chǎn)品及其制程管制等

第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系SQE在公司的定位及職能表現(xiàn)圍繞保證來料品質(zhì)這目的，SQE57(1)怎樣制作和理解招標(biāo)文件我們到底需要什么樣的產(chǎn)品我們需要什么樣的供應(yīng)商我們需要什么樣條件我們需要什么樣的配合第四部分真正招投標(biāo)管理下的成本控制(1)怎樣制作和理解招標(biāo)文件第四部分真正招投標(biāo)管理下的58招投標(biāo)工作的流程和策略第四部分真正招投標(biāo)管理下的成本控制招投標(biāo)工作的流程和策略第四部分真正招投標(biāo)管理下的成本控59公開我們的需求質(zhì)量成本(彈性的區(qū)間)交期服務(wù)其他最關(guān)鍵的是要量化其需求,絕對不能太朦朧第四部分真正招投標(biāo)管理下的成本控制公開我們的需求質(zhì)量第四部分真正招投標(biāo)管理下的成本控制60報(bào)價(jià)操作（步驟一）第四部分真正招投標(biāo)管理下的成本控制報(bào)價(jià)操作（步驟一）第四部分真正招投標(biāo)管理下的成本控制61報(bào)價(jià)操作（步驟二）第四部分真正招投標(biāo)管理下的成本控制報(bào)價(jià)操作（步驟二）第四部分真正招投標(biāo)管理下的成本控制62點(diǎn)擊“投標(biāo)報(bào)價(jià)”報(bào)價(jià)操作（步驟三）第四部分真正招投標(biāo)管理下的成本控制點(diǎn)擊“投標(biāo)報(bào)價(jià)”報(bào)價(jià)操作（步驟三）第四部分真正招投標(biāo)管63閱讀報(bào)價(jià)指南完畢，點(diǎn)擊“確定”報(bào)價(jià)操作（步驟四）第四部分真正招投標(biāo)管理下的成本控制閱讀報(bào)價(jià)指南完畢，點(diǎn)擊“確定”報(bào)價(jià)操作（步驟四）第四部分64切實(shí)為供方服務(wù)關(guān)注實(shí)時(shí)報(bào)價(jià)關(guān)注行業(yè)，為供方提供準(zhǔn)確需求供方需要我們的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)幫助供方省去商務(wù)成本認(rèn)真解決處理每個(gè)供方投訴搞好一切關(guān)系，不管利用什么（潛規(guī)則）跟蹤(2)真正的技巧第四部分真正招投標(biāo)管理下的成本控制切實(shí)為供方服務(wù)(2)真正的技巧第四部分真正招投標(biāo)管理下65(3)提高采購議標(biāo)技巧，成本中心轉(zhuǎn)化為利潤中心1.提前設(shè)置前提條件2.提前設(shè)置障礙,以作為未來談判的籌碼3.任何障礙都要有強(qiáng)有力的理由作為后盾4.及時(shí)溝通第四部分真正招投標(biāo)管理下的成本控制(3)提高采購議標(biāo)技巧，成本中心轉(zhuǎn)化為利潤中心1.提前設(shè)置66

談和判第五部分采購談判的談與判談和判第五部分采購談判的談與67報(bào)盤結(jié)構(gòu)的順序安排可以視情況不同有以下形式先易后難，先甜后苦，給困難問題的討論打下基礎(chǔ)先難后易，先苦后甜1．設(shè)計(jì)好報(bào)盤結(jié)構(gòu)的前提是全面、詳細(xì)地掌握信息2．設(shè)計(jì)報(bào)盤結(jié)構(gòu)，你的開盤價(jià)應(yīng)當(dāng)是最高價(jià)格3．在你的報(bào)盤中，也可以一開始不提出己方的所有要求，而設(shè)計(jì)在談判中一點(diǎn)一點(diǎn)積累上去，最終達(dá)到目的4．你的報(bào)盤結(jié)構(gòu)還可以“虎頭蛇尾”5．你所設(shè)計(jì)的報(bào)盤方案，