部屬培育與在崗輔導(dǎo)技巧課件

部屬培育與在崗輔導(dǎo)技巧2011年10月14139.com講師：李巖部屬培育與在崗輔導(dǎo)技巧2011年10月14日講師：李巖1表現(xiàn)

=潛力–干擾

Performance=Potential-Interference摘自添美·高威《工作的內(nèi)在訣竅》InnerGameofWorkP=p-i表現(xiàn)=潛力–干擾P=p-i2信念行動成果信念行動成果3信念行動成果信念行動成果4ABC模型ActivatorsConsequencesBehavior指導(dǎo)鼓勵A(yù)BC模型ActivatorsConsequencesBeh5主要內(nèi)容部屬培育的基本原則部屬培育的要點與步驟基于教練的輔導(dǎo)技巧輔導(dǎo)面談流程與技巧主要內(nèi)容部屬培育的基本原則6管理者的績效來源下屬環(huán)境管理者管理者的績效來源下屬環(huán)境管理者7案例分析:忙碌的劉主管劉主任來公司已有4年了，他工作勤奮，態(tài)度主動積極，很受上級的賞識，入公司2年就升為專員，3年后升為主任。劉主任以自已的工作經(jīng)驗提醒自己，在公司里要想進步：——最重要的就是及時完成工作——首先要有進步的追求。他年初調(diào)任主任，下屬包括1）張先生，崗位工作經(jīng)驗５年，業(yè)務(wù)非常熟悉，對主管交待的各項工作均能及時完成，不過他經(jīng)常有倚老賣老的現(xiàn)象，常?？诔鲈寡?。2）王先生，進本單位已有3年，平日默默工作，劉主管對他了解不多，除了交待他完成本職工作外，臨時性工作均不敢交付。3）李先生，新新人類，大學(xué)畢業(yè)進公司不過半年時間，有理想、有動力，但做事相當(dāng)不牢靠，經(jīng)常出錯，劉主管很不放心，輕易不敢交付工作。案例分析:忙碌的劉主管劉主任來公司已有4年了，他工作勤奮，態(tài)8為了完成各項工作，劉主管只敢把工作交給張先生，但若張先生有所抱怨而不愿意接手時，劉主管便只能自行辦理。初期還能應(yīng)付，但劉主管逐漸感到力不從心。每天從早晨忙到晚，工作還做不完。某天，因延誤一份重要工作，而被經(jīng)理責(zé)備。劉主管從經(jīng)理室出來，不禁茫然了，甚至懷疑自己的能力是否能勝任目前的管理崗位。思考:您認為問題出在誰身上?您認為造成問題的原因是什么?您認為劉主管應(yīng)該采取什么方法進行解決?為了完成各項工作，劉主管只敢把工作交給張先生，但若張先生有所9Q1.你覺得問題出在哪里?a.張先生b.王先生c.李先生d.劉主管d問題就在劉主管身上，他對培育部屬缺乏正確認知，也未能有效開展培育部屬的工作Q1.你覺得問題出在哪里?a.張先生d10Q2.造成問題的原因是什么?a.工作太忙碌，壓力大b.部門部屬抵制劉主管c.劉主管未承擔(dān)起培育部屬的責(zé)任c劉主管疏忽了培育部屬責(zé)任，也拿不出具體對策來改善部屬能力及績效Q2.造成問題的原因是什么?a.工作太忙碌，壓力大11Q3.劉主管應(yīng)采取什么方法解決?a.利用開會，提出自己的要求與規(guī)定，希望他們改善b.不能要求別人，只好自己多努力點c.深入了解部屬的優(yōu)點與不足，找出培訓(xùn)需求，及時進行工作教導(dǎo)d.找上司說明部屬不行，要求換人。c劉主管應(yīng)與部屬溝通，分析長短處，找出部屬能力差距及培訓(xùn)需求劉主管可指派資深的張先生來教導(dǎo)李先生，并多激勵李先生，幫助他盡快成長劉主管應(yīng)多關(guān)心王先生，給予員工輔導(dǎo)，多了解他的想法，適時給予工作壓力，工作中多進行指導(dǎo)。Q3.劉主管應(yīng)采取什么方法解決?a.利用開會，提出自己的12管理者面臨的問題

忙部屬能力差沒空教

盲管理者面臨的問題忙部屬能力差13培育者減低憂慮和工作壓力,讓自己有更多時間做好管理工作履行管理層職責(zé),有效地幫助員工發(fā)展與員工建立良好關(guān)系被培育者提升工作表現(xiàn)和生產(chǎn)力增加自信和工作滿足感與上司建立良好關(guān)系獲得發(fā)展機會公司改進員工的工作表現(xiàn)增強公司的生產(chǎn)力和績效更有效地善用人才、技術(shù)和資源有利于建立人才梯隊強化公司面對轉(zhuǎn)變的彈性和能力為什么要培育部屬培育者被培育者公司為什么要培育部屬14

直接主管是下屬培養(yǎng)與發(fā)展的第一責(zé)任人

誰來進行培育主管對所屬員工的工作成果負有全部責(zé)任主管對執(zhí)行工作的知識及技巧知道得最清楚主管最清楚員工需要何方面的教導(dǎo)直接主管是下屬培養(yǎng)與發(fā)展的第一責(zé)任人誰來進行培育主管對15晉升絕技:培育部屬梯子原理晉升絕技:培育部屬梯子原理16在你成為領(lǐng)導(dǎo)以前，成功只同自己的成長有關(guān)。

當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功都同別人的成長有關(guān)。

——杰克·韋爾奇Goodleadersmakeleaders!在你成為領(lǐng)導(dǎo)以前，成功只同自己的成長有關(guān)。

當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以后17什么樣的主管您最愿意追隨?權(quán)威統(tǒng)計:員工工作能力70%由上司培育中得到優(yōu)秀主管必須具備培育部屬的技能什么樣的主管您最愿意追隨?權(quán)威統(tǒng)計:員工工作能力70%由上司18知道做到做好做對駕駛手冊駕駛車熟練駕車游刃有余及維修駕車知道做到做好做對駕駛手冊駕駛車熟練駕車游刃有余及維修駕19何謂部屬培育部屬培育就是將部屬的現(xiàn)狀提升到目標(biāo)水準(zhǔn)

目標(biāo)水準(zhǔn)現(xiàn)狀培育1.現(xiàn)有工作知識2.現(xiàn)有工作技能3.現(xiàn)有工作態(tài)度(責(zé)任感、配合度、積極性等)包含：把知識和方法傳授給員工。幫助員工去面對問題,自己找出解決辦法。發(fā)掘員工的個人潛能,讓他能發(fā)揮最佳的表現(xiàn)。何謂部屬培育部屬培育就是將部屬的現(xiàn)狀提升到目標(biāo)水準(zhǔn)20部屬培育的內(nèi)容技巧態(tài)度知識懂不懂會不會愿不愿行為改變部屬培育的內(nèi)容技巧態(tài)度知識懂不懂會不會愿不愿行為改變21員工問題診斷治療箱－－解決策略知識技能態(tài)度外部障礙發(fā)展策略管理策略員工問題診斷治療箱－－解決策略知識技能態(tài)度外部障礙發(fā)展策略管22培育部屬的原則事前原則重要性原則錯誤原則系統(tǒng)化原則培育部屬的原則事前原則23成年人學(xué)習(xí)的原理成人學(xué)習(xí)的動機成人學(xué)習(xí)的心態(tài)成人學(xué)習(xí)的有效方法成人學(xué)習(xí)的思維分析成年人學(xué)習(xí)的原理成人學(xué)習(xí)的動機24成人學(xué)習(xí)的定律強化定律：學(xué)習(xí)者會重復(fù)被獎勵的行為。適用于所有人類：個別差異定律：不同的個人以不同的方式學(xué)習(xí)。情緒學(xué)習(xí)定律：能夠引起學(xué)習(xí)者情緒化反應(yīng)的事情，會造成長期的學(xué)習(xí)效果。練習(xí)與反饋定律：沒有重復(fù)練習(xí)和適當(dāng)?shù)姆答?，學(xué)習(xí)者無法改進學(xué)習(xí)到的技能。成人學(xué)習(xí)的定律強化定律：學(xué)習(xí)者會重復(fù)被獎勵的行為。適用于所有25

主動學(xué)習(xí)定律：學(xué)習(xí)者主動與積極回應(yīng)時，會比被動聆聽或閱讀課程內(nèi)容，學(xué)習(xí)更有效果。反應(yīng)程度定律:在學(xué)習(xí)過程中，學(xué)習(xí)者被要求反應(yīng)的程度越高，便越能學(xué)會技能和知識。學(xué)習(xí)領(lǐng)域定律：不同種類的學(xué)習(xí)，需要不同種類的學(xué)習(xí)策略。適用于成人。先前經(jīng)驗定律：新的學(xué)習(xí)應(yīng)該以學(xué)習(xí)者即有的經(jīng)驗為基礎(chǔ)。重要性定律：學(xué)習(xí)對學(xué)習(xí)者的生活和工作要具有重要性，才能有效率。主動學(xué)習(xí)定律：學(xué)習(xí)者主動與積極回應(yīng)時，會比被動聆聽或閱26常見的學(xué)習(xí)障礙內(nèi)在因素動機不足固有觀念習(xí)慣領(lǐng)域外在因素工作忙碌常見的學(xué)習(xí)障礙內(nèi)在因素27對癥下藥部屬學(xué)習(xí)需求的掌握組織成長的需求分析工作職務(wù)的需求分析個人成長的需求分析掌握成長需求步驟對癥下藥部屬學(xué)習(xí)需求的掌握28學(xué)習(xí)六要學(xué)習(xí)六要Motivation動機Organization組織Concentration專心Repetition重復(fù)Comprehension理解Response反應(yīng)學(xué)習(xí)六要學(xué)習(xí)六要MotivationOrganization29克服學(xué)習(xí)障礙的途徑激發(fā)內(nèi)在的動力危機感成就感使命感創(chuàng)造外在的誘因有效的激勵與獎勵創(chuàng)造學(xué)習(xí)的環(huán)境發(fā)展學(xué)習(xí)型組織克服學(xué)習(xí)障礙的途徑激發(fā)內(nèi)在的動力30部屬培育始于需求討論出成功完成任務(wù)的方案及步驟讓部屬覺得有信心有承諾個人需求實際需求部屬培育始于需求討論出成功完成任務(wù)讓部屬覺得有信心個人需31如何找出培訓(xùn)需求法規(guī)、制度基本技能欠缺工作業(yè)績差新技術(shù)的應(yīng)用客戶需求新產(chǎn)品高績效標(biāo)準(zhǔn)新的工作受訓(xùn)者要學(xué)些什么誰接受培訓(xùn)培訓(xùn)類型培訓(xùn)次數(shù)購買或自行開發(fā)培訓(xùn)的決策借助培訓(xùn)還是其他人力資源管理方式，如甑選或工作重新設(shè)計組織分析任務(wù)分析人員分析培訓(xùn)需求原因或“壓力點”評估內(nèi)容有哪些需求評估結(jié)果方法一：系統(tǒng)分析法如何找出培訓(xùn)需求法規(guī)、制度受訓(xùn)者要學(xué)些什么組織分析任務(wù)分析人32檢討營運績效績效現(xiàn)狀期望績效績效差距(分析)制度與流程員工能力(KSA)戰(zhàn)略與文化能力現(xiàn)況期望能力能力差距(分析)確認訓(xùn)練需求客戶需求(Customer)競爭壓力(Competitor)自我要求(Company)管理方法二：績效分析法檢討營運績效績效現(xiàn)狀期望績效績效差距(分析)制度與流程員工能33培育部屬自我啟發(fā)OJTOffJT123培育部屬的方法培育部屬自我啟發(fā)OJTOffJT123培育部屬的方法34優(yōu)點缺點優(yōu)點缺點優(yōu)點缺點工作過程中的訓(xùn)練(OJT)工作外的訓(xùn)練(OffJT)自我啟發(fā)學(xué)習(xí)意愿強選擇適合自己的學(xué)習(xí)方法積極應(yīng)用學(xué)習(xí)的內(nèi)容學(xué)習(xí)意愿難以長久持續(xù)學(xué)習(xí)者可擅自更換學(xué)習(xí)對象學(xué)習(xí)者隨意定立達成目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)可以根據(jù)學(xué)習(xí)者和工作的狀況進行適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)可以反復(fù)進行追蹤指導(dǎo)學(xué)習(xí)者可以通過反復(fù)練習(xí),掌握訣竅無法計劃性地進行只有最小限度的必要事項能接受指導(dǎo)沒有充分的指導(dǎo)時間適合原則或基本事項等體系化教學(xué)可計劃性地進行指導(dǎo)學(xué)習(xí)者可以專心投入無法針對學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)需求進行適切的指導(dǎo)無法進行反復(fù)追蹤指導(dǎo)學(xué)習(xí)內(nèi)容的實踐由學(xué)習(xí)者自我決定優(yōu)點缺點優(yōu)點缺點優(yōu)點缺點工作過程中的訓(xùn)練(OJT)工作外35安排OFF-JT培養(yǎng)計劃建立培訓(xùn)體系、規(guī)劃培訓(xùn)藍圖職能類別培訓(xùn)層級類別培訓(xùn)課題類別培訓(xùn)安排年度培訓(xùn)計劃規(guī)劃及執(zhí)行部門培訓(xùn)計劃安排OFF-JT培養(yǎng)計劃建立培訓(xùn)體系、規(guī)劃培訓(xùn)藍圖36機會式培訓(xùn)方法安排OJT培訓(xùn)計劃OJT工作教導(dǎo)技巧問題解決型OJT機會式培訓(xùn)方法安排OJT培訓(xùn)計劃37依現(xiàn)在期望水平制定培訓(xùn)需求現(xiàn)在期望的能力水平部屬能力差距OJT培訓(xùn)需求依現(xiàn)在期望水平制定培訓(xùn)需求現(xiàn)在期望的能力水平部屬能力差距OJ38依未來要求水平確定培訓(xùn)需求未來要求的能力水平部屬能力現(xiàn)況OJT培訓(xùn)需求依未來要求水平確定培訓(xùn)需求未來要求的能力水平部屬能力現(xiàn)況OJ39OJT培訓(xùn)計劃指導(dǎo)項目期望水平現(xiàn)況水平（1～10）實施期間結(jié)果部屬姓名：OJT培訓(xùn)計劃指導(dǎo)項目期望水平現(xiàn)況水平（1～10）實施期間結(jié)405W2H

具體任務(wù)OJT解決的問題5W2HOJT解決的問題41WHY-為什么？為什么要這么做？理由何在？WHAT-是什么？目的是什么？做什么工作？WHERE-何處？在哪里做？從哪里入手？WHEN-何時？什么時間完成？什么時機最適宜？WHO-誰？由誰來承擔(dān)？誰來完成？誰負責(zé)？HOW-怎么做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？HOWMUCH-多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費用產(chǎn)出如何？WHY-為什么？為什么要這么做？理由何在？42OJT指導(dǎo)的過程觀察行為發(fā)現(xiàn)差異與員工對話(說明重要性、提出改善意見）示范演練陪同作業(yè)追蹤OJT指導(dǎo)的過程觀察行為43ＯＪＴ技能輔導(dǎo)的一般流程說明示范練習(xí)跟蹤認可說給他聽做給他看讓他做給你看評估他做得好不好，不好的地方進一步指導(dǎo)夸他哪些地方做得好ＯＪＴ技能輔導(dǎo)的一般流程說明示范練習(xí)跟蹤認可說給他聽做給他看44小游戲兩人一組，一人站直，全身緊繃成一直線，慢慢往后傾倒，另一人在對方傾倒之前，將兩手頂住對方背部，并慢慢的將對方往下放，當(dāng)力量不支時，將對方往前推回直立。小游戲兩人一組，一人站直，全身緊繃成一直線，慢慢往后傾倒，另45信任是雙方的事情信任是需要溝通的信任是需要力量支撐的信任容易造成誤會的信任是雙方的事情46與部下建立互信每月與部下至少溝通一次傾聽部下的心聲(學(xué)佛)每周至少表揚部下一次學(xué)會使用“比馬龍”效應(yīng)與部下建立互信每月與部下至少溝通一次47什么時候開始輔導(dǎo)-輔導(dǎo)機會部屬為了達成個人或團隊目標(biāo)，需要新知識或技巧？部屬即將接新的任務(wù)？什么任務(wù)？部屬即將擔(dān)任新的角色？什么樣的新角色？部屬工作出現(xiàn)困難？部屬工作出現(xiàn)偏差？……什么時候開始輔導(dǎo)-輔導(dǎo)機會部屬為了達成個人或團隊目標(biāo)，需要新48輔導(dǎo)的發(fā)生輔導(dǎo)是每天發(fā)生的事情隨時、隨地、隨人、隨事輔導(dǎo)的發(fā)生輔導(dǎo)是每天發(fā)生的事情49確認需求觀察績效評估結(jié)果進行輔導(dǎo)每日反饋正式討論提供支持提倡責(zé)任提供資源移除障礙輔導(dǎo)過程確認需求進行輔導(dǎo)提供支持輔導(dǎo)過程50提出方案總結(jié)重申開啟討論澄清行動計劃輔導(dǎo)討論的互動過程提出方案總結(jié)重申開啟討論澄清行動計劃輔導(dǎo)討論的互動過程51開啟討論---確認輔導(dǎo)機會點

-討論目的及重要性

-對個人、團隊、組織的好處/影響澄清---澄清輔導(dǎo)機會的信息及確認所需輔導(dǎo)程度

-尋求或分享任務(wù)/目標(biāo)的相關(guān)信息,找出存在的問題或顧慮

-確認需輔導(dǎo)的范圍/類型提出方案---找出達成任務(wù)的方法

-引導(dǎo)尋求建議和想法，進行討論

-探討所需資源及支持行動計劃---針對行動步驟及追蹤方式達成共識

-列出詳細的行動計劃，包括適當(dāng)?shù)膽?yīng)變計劃

-確認如何衡量進展總結(jié)重申---摘要重點表達信心

-請員工重申計劃重點

-表達信心、確認承諾方案A/B/C：A:最優(yōu)、B：一般、

C:最起碼計劃要素：誰、什么時候、完成什么、如何評價輔導(dǎo)&溝通守則開啟討論---確認輔導(dǎo)機會點方案A/B/C：A:最優(yōu)、B：52輔導(dǎo)過程中運用的基本原則KPKP1維護自尊加強自信（稱贊）內(nèi)容具體態(tài)度誠懇認可想法肯定進展

KP2仔細聆聽表示同理（聽、同理心，他的感受）闡述事實及感受不要讓下屬感受到顧慮

KP3謀求協(xié)助促進參與（提問）用“問題”來啟動思維提倡“擴展”

KP4分享感想傳情達理（理由、我的感受）分享心聲共建信任分享經(jīng)驗

KP5給予支持鼓勵承擔(dān)（支持與幫助）協(xié)助部屬做決策但不越爼代庖有始有終輔導(dǎo)過程中運用的基本原則KPKP1維護自尊加強自信53

兒子考試取得前三名。KP1：你真棒，這次考試取得這么好的成績?。ǚQ贊）KP2：你現(xiàn)在一定很高興！（他的感受）KP3：能不能說一下你是怎么取得這樣成績的？（提問）KP4：我為你取得這樣的成績也很高興！（我的感受）KP5：你想繼續(xù)保持這樣的成績嗎？需要我給你什么支持？

（鼓勵承擔(dān)、給予支持）兒子考試取得前三名。KP1：你真棒，這次考試取得這么好的54輔導(dǎo)流程中KP的應(yīng)用開啟討論---確認輔導(dǎo)機會點KP4+KP1討論目的及重要性對個人、團隊、組織的好處/影響澄清---澄清輔導(dǎo)機會的信息及確認所需輔導(dǎo)程度KP2尋求或分享任務(wù)/目標(biāo)的相關(guān)信息，找出存在的問題或顧慮確認需輔導(dǎo)的范圍/類型提出方案---找出達成任務(wù)的方法KP3+KP2+KP1引導(dǎo)尋求建議和想法，進行討論探討所需資源及支持行動計劃---針對行動步驟及追蹤方式達成共識KP4+KP3列出詳細的行動計劃，包括適當(dāng)?shù)膽?yīng)變計劃確認如何衡量進展總結(jié)重申---摘要重點表達信心KP5+KP1請員工重申計劃重點表達信心、確認承諾輔導(dǎo)流程中KP的應(yīng)用開啟討論---確認輔導(dǎo)機會點KP55輔導(dǎo)練習(xí)1

小陳被任命車間技改項目經(jīng)理，他認為自己在跨部門協(xié)調(diào)方面能力欠缺還不能承擔(dān)項目經(jīng)理工作。

開啟：重要性KP4（我的感受）+KP1（稱贊）

澄清：問題及輔導(dǎo)范圍KP2（他的感受）

方案：尋求建議KP3（提問）+KP2（同理心）+KP1（稱贊）

共識：行動計劃KP4（我的感受）+KP3（提問）

重申：重申重點并承諾KP5（支持）+KP1（我的感受）輔導(dǎo)練習(xí)1小陳被任命車間技改項目經(jīng)理，他認為自己在跨部門56輔導(dǎo)練習(xí)2

你的段長最近一段時間團隊管理很亂，你聽到了一些議論，他對團隊成員的分工不明確，你把下屬叫到辦公室進行輔導(dǎo)。

開啟：KP4（我的感受）+KP1（稱贊）

澄清：KP2（他的感受）

方案：KP3（提問）+KP2（同理）+KP1（稱贊）

共識：KP4（我的感受）+KP3（提問）

重申：KP5（支持）+KP1（我的感受）輔導(dǎo)練習(xí)2你的段長最近一段時間團隊管理很亂，你聽到了一些議57S/T情況/任務(wù)SituationTaskA行動ActionR結(jié)果Results反饋的形式---STAR(行為事例)S/T情況/任務(wù)A行動ActionR結(jié)果Results反58

小華與王先生首次會面，該客戶從未購買過我們公司的產(chǎn)品(ST)。

小華在了解客戶需求的基礎(chǔ)上，制定詳細的方案，并認真聽取客戶的意見，提出各種購買選擇。

顧客認可了公司產(chǎn)品，并簽訂購買協(xié)議(R)。列舉工作中的案例STAR(行為事例)—正向反饋小華與王先生首次會面，該客戶從未購買過我們小華在了解客戶59S/T情況/任務(wù)SituationTaskA行動ActionR結(jié)果ResultsA/R建議行動強化結(jié)果反饋的形式---

STAR/ARS/T情況/任務(wù)A行動ActionR結(jié)果ResultsA60STAR/AR—建議性反饋小華與王先生首次會面，該客戶從未購買過我們公司的產(chǎn)品(ST)。小華立刻建議對方購買本公司的新商品，提出各種購買選擇。提供了不少數(shù)據(jù)，說話滔滔不絕(A)。這樣他會覺得比較有參與在過程中，并確信妳了解他們公司的需求(R-強化結(jié)果)。我可以發(fā)現(xiàn)王生覺得妳好像逼他做決定(R)。如果妳可以在提供解決方案前，多花一點時間，去發(fā)掘他的需求，并詢問他的喜好或想法，可能會好一點(A-建議行動)。列舉工作中的案例STAR/AR—建議性反饋小華與王先生首次會面，該客戶從未購61反饋技巧提供資訊表揚部屬糾正部屬提示部屬反饋技巧提供資訊62表揚部屬的方法感覺對方表現(xiàn)好時，當(dāng)場表揚利用具體的事實，給對方贊許指出所表揚內(nèi)容會帶來的效益簡潔表達自己的感受告訴對方你會再協(xié)助他，鼓勵他繼續(xù)努力在眾人面前表揚他可借助他人來間接表揚對方表揚部屬的方法感覺對方表現(xiàn)好時，當(dāng)場表揚63糾正部屬的方法發(fā)現(xiàn)錯誤時，當(dāng)場指正利用具體的事實予以指正指出所糾正的事情有多重要簡要說出自己的感受告知對方你將協(xié)助他改正錯失不可批評對方人格，應(yīng)就其言行糾正糾正后，不要再舊事重提糾正部屬的方法發(fā)現(xiàn)錯誤時，當(dāng)場指正64提示部屬的方法簡要提示法側(cè)面提示法激發(fā)想象法狀況提示法競爭比較法角色模擬法舉一反三法提示部屬的方法簡要提示法65案例研討:如何指導(dǎo)老是犯相同錯誤的部屬?如何指導(dǎo)缺乏積極性的部屬?如何指導(dǎo)滿腹牢騷的部屬?如何應(yīng)對部屬的“我做不到”?如何應(yīng)對部屬的“該怎么辦”?如何指導(dǎo)驕傲自滿的部屬?案例研討:如何指導(dǎo)老是犯相同錯誤的部屬?661.注意部屬的心理，主動交談2.要讓部屬暢所欲言3.當(dāng)一位好聽眾4.要聽取部屬的心聲5.避免說教和將自己的意志強加于人充分溝通不聽話的部屬反省探究原因1.盡量客觀地自我反省2.嚴格檢討3.站在部屬的立場上反省4.鼓勵值得信賴的部屬對自己坦率地指正1.反復(fù)尋找“為什么”的答案2.站在部屬的立場尋求原因3.站在部屬的立場上反省4.多方考慮消除原因的對策指導(dǎo)難帶部屬的三大原則1.注意部屬的心理，主動交談充分溝通不聽話的部屬反省探究67指示工作教育個人情況干勁管理指示是否明確教育是否充分是否有耐心地加以指導(dǎo)現(xiàn)在的工作是否太難工作量是否太多是否不適合工作是否家里或個人有困難干勁程度如何管理是否得當(dāng)如何指導(dǎo)老是犯相同錯誤的部屬指示工作教育個人情況干勁管理指示是否明確教育是否充分現(xiàn)在的工681.充滿活力2.開朗3.營造暢所欲言的氣氛4.良好的團隊精神5.多贊揚職場氣氛1.了解部屬對哪些工作興致高昂2.聽聽部屬心中想從事的工作3.聽取部屬對現(xiàn)任工作的看法4.充分說明目前所負責(zé)的工作與他希望從事工作之間的關(guān)系對工作產(chǎn)生興趣比較簡單的工作完成下次工作干勁工作的趣味肯定趣味肯定完成自信干勁下一項工作如何指導(dǎo)缺乏積極性的部屬1.充滿活力職場氣氛1.了解部屬對哪些工作對工作產(chǎn)生比較簡單69如何指導(dǎo)滿腹牢騷的部屬消極思維轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極思維尋求改善建議：請他提出改善建議如何指導(dǎo)滿腹牢騷的部屬消極思維轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極思維70如何應(yīng)對部屬的“我做不到”讓部屬說明理由讓部屬思考消除這些理由的對策指導(dǎo)他的提案如何應(yīng)對部屬的“我做不到”讓部屬說