海爾集團CEO張瑞敏在集團20周年典禮上的發(fā)言

海爾集團CEO張瑞敏在集團20周年典禮上的發(fā)言在海爾集團20周年典禮上，CEO張瑞敏發(fā)表了演講。研討會的主題是“海爾20年1000億世界的海爾”，這個主題能夠準確地表達海爾的過去、現在和未來。20年代表著海爾所走過的路程，1000億是海爾目前達到的高度，而世界的海爾則是海爾未來必須為之奮斗的目標。按照這個思路，我們需要總結過去，而不是留戀過去。因為“過去屬于死神，未來屬于你自己”。我們不能留戀過去，但應該總結過去，目的是為了把握現在，創(chuàng)造未來。張瑞敏想按照這個思路談一下海爾自己的體會。在過去的20年里，海爾能夠持續(xù)發(fā)展的規(guī)律是什么？20年在歷史上只是一瞬間，但是在中國特別是中國家電業(yè)中發(fā)生了翻天覆地的變化。整個家電行業(yè)從無到有，從小到大，從弱到強。在企業(yè)方面，20年來也發(fā)生了很大的變化，經常發(fā)生大起大落。很多企業(yè)由小變大，一些很好的企業(yè)突然在一夜之間消失，很多中國過去的名牌成為昨日黃花，很多出色的企業(yè)在一夜之間發(fā)生了虧損。但是海爾在這20年中，在大的決策上沒有出現大的失誤，在大的機遇上能夠比較好地把握。為什么？現在回顧起來，主要是把握了規(guī)律。這個規(guī)律就是在任何時候任何地點都注意處理好三個關系。第一是無為和有為的關系，第二是重點突破和閉環(huán)優(yōu)化的關系，第三是百米沖刺和跑馬拉松的關系。對這三重關系的處理海爾昨天在做，今天在做，將來一段時間內可能還要遵循這個規(guī)律，也就是說這個規(guī)律是自始至終的。其次這三種關系體現了一種遞進的關系，第一種關系是第二種關系的指導，第二種關系是第一關系的支持。比如說無為和有為的關系，其實就是要找到企業(yè)的方向，也就是說企業(yè)要做正確的事，如果沒有方向就是亂干。第二種重點突破和閉環(huán)優(yōu)化的關系，其實說明了在正確的方向指導下如何正確地做事，如果找到了做正確事的方向但不能正確地做事，這個方向也達不到。第三種百米沖刺和跑馬拉松的關系是為第二種關系做支持，保證及時做到位，因為如果有了做正確事的路徑但卻不能及時地做到也不行。所以說這三種關系是互相在遞進的，形成一個整體。企業(yè)的無為與有為的關系是非常關鍵的，不僅對企業(yè)，對所有部門都是如此。無為是企業(yè)的價值觀，雖然是無形的，但非常重要。如果把企業(yè)比作一個人，無為就是其靈魂；如果把企業(yè)比作一艘船，無為就是羅盤。在無形價值觀的指導下，可以產生有形的成果。老子曾說過，“為無為則無不治”，意思是如果能做到無為，就沒有什么是做不到的。因此，有形的東西生于無形的東西。然而，對企業(yè)而言，找準無形的價值觀并不容易。要從表面現象中抓到本質，這是最難的。但最困難的地方在于，找到了正確的價值觀并產生了很好的成果之后，必須突破自我再尋找新的價值觀。這是最困難的部分。因此，中國有很多家電企業(yè)有時能夠迅速增長和發(fā)展，但過幾年就不行了，因為它們停留在曾經帶來成功的價值觀上而沒有找到新的價值觀。海爾是一個成功的企業(yè)，其成功的秘訣在于不斷提升自己的理念和服務，以滿足市場的需求。舉例來說，海爾從創(chuàng)業(yè)初期就開始抓質量管理，提出“有缺陷的產品就是廢品”的價值觀。盡管當時是供不應求的時代，但海爾認為要做世界一流的產品就必須保證產品質量。為了支持這個價值觀，海爾甚至砸冰箱。結果到1988年，海爾獲得了中國冰箱史上第一塊金牌。到了1989年，產品質量成了關鍵。很多企業(yè)開始抓產品質量，但是海爾又提升了一步，從抓產品本身的質量這種狹義的質量提升到一種廣義的質量，延升到服務。海爾提出了星級服務，包括無搬運服務，以保證一切服務都做到位。在其他企業(yè)也開始重視服務時，海爾又開始了新的提升，即永遠要滿足用戶的需求，提出為用戶創(chuàng)造需求，滿足用戶潛在的需求。海爾創(chuàng)造了“小小神童”產品，解決了淡季沒有產品賣的問題，也解決了用戶在淡季沒有合適洗衣機的問題。企業(yè)的理念一定要根據市場的變化不斷地提出新的理念，并且總要超前幾步來滿足用戶的需求。但是不管怎樣說，不同理念的提出一定要有一個核心的東西不能變，就是海爾的“真誠到永遠”，永遠接近用戶，與用戶零距離來滿足用戶的需求。除了質量管理方面，其他的方面如多元化、國際化都是遵循這樣的規(guī)律來做的。近年來，我們面臨的最大挑戰(zhàn)是信息化和全球化。隨著國際化大公司進入中國市場，我們必須采取“為客戶找產品而不是為產品找客戶”的理念來應對挑戰(zhàn)。與客戶合作開發(fā)市場需求，而不是僅僅展示產品，這樣雙方都能受益。因此，中國企業(yè)現在面臨的兩大難題——應收賬款和庫存——已經得到很好的解決。我們的解決之道是持續(xù)推進市場鏈的流程再造，以定單信息流為中心來促進物流和資金流的運轉。必須不斷創(chuàng)造用戶需求，與用戶零距離接觸，以了解用戶的抱怨并提出新的價值觀。第二個關系是如何將企業(yè)的準確發(fā)展方向和價值觀轉化為實實在在的東西。我們提出了“重點突破閉環(huán)優(yōu)化”的方法。所謂重點突破，就是推進一項工作時要找到一個可以拉動全局發(fā)展的突破點，這個點可以使整體水平提高。但僅僅提高這個點還不夠，還需要整體的提高，這就需要閉環(huán)優(yōu)化。沒有重點突破就不可能有發(fā)展。另外，如果找到了重點但沒有閉環(huán)優(yōu)化，就只能孤軍深入或虎頭蛇尾。為了解決這個問題，我們需要閉環(huán)優(yōu)化。舉個例子，在海爾的發(fā)展過程中，當提出“有缺陷的產品就是廢品”時，我們需要找到重點，即在最后下線這道工序卡住，只要不符合要求的產品就不能下線。這個重點可以一下子反映出所有問題，如零部件的質量問題、人員素質問題和工藝問題等。因此，我們需要對整個系統中的每一個環(huán)節(jié)進行優(yōu)化。到了1988年，雖然我們拿到了中國冰箱史上第一枚金牌，但我們最大的收獲是一個優(yōu)化了的、有競爭力的員工隊伍。在國際化方面，我們的理念是“出口創(chuàng)牌”，而不是“出口創(chuàng)匯”。我們的戰(zhàn)略是分為三步：“走出去”、“走進去”和“走上去”。第一步是將產品出口到海外市場。第二步是在當地建立認可的產品并進入當地的連鎖市場，為當地用戶提供服務。第三步是成為當地的知名品牌。我們必須在每個階段重點突破，靠其拉動。比如，在美國我們通過小冰箱突破，然后跟進洗衣機和空調，最后整體推進。在巴基斯坦建廠成功后，我們可以在發(fā)展中國家建廠。我們的最終目標是在每個國家都成為名牌。未來，我們面臨著一個巨大的問題：要不斷按照新的價值觀念進行重點突破和閉環(huán)優(yōu)化。過去，企業(yè)要求產品開發(fā)周期越來越短來趕上市場需求。但現在，競爭態(tài)勢已經改變了，企業(yè)的組織結構變動越來越快。過去，企業(yè)的組織結構定下來可能十年二十年都不變，現在不行，必須不斷地變化。比如，惠普和IBM都非常好，但被戴爾超越了，因為戴爾的組織結構最適合信息化時代。對于海爾來說，最大的挑戰(zhàn)就在于此。雖然現在的組織結構很好，在市場上非常有競爭力，但信息化時代的競爭要求打破這個組織結構，這很難，相當于一次地震。如果企業(yè)經常要這么做，挑戰(zhàn)太大了，而不做則會失去競爭力。這將是我們面臨的非常大的挑戰(zhàn)。第三個關系是百米沖刺和跑馬拉松的關系。企業(yè)需要確定正確的事情，并找到達到目標的路徑。然而，如何確保正確地及時完成任務呢？這就像是跑馬拉松，如果速度太慢，就無法縮小與國際先進企業(yè)的差距。但是，如果以百米沖刺的速度去跑，又沒有足夠的耐力，就會面臨速度和耐力的矛盾。為了解決這個問題，我們將每年看作一場馬拉松，每天看作一次百米沖刺。例如，在創(chuàng)業(yè)的第一年，我們的目標是引進國外先進設備和技術，生產九千臺產品。我們將這個目標拆分到每一天，使用“日清”工作法，迅速消化了國外先進技術。這種精神一直延續(xù)至今，成為海爾的特色和關鍵所在。今年，我們的馬拉松目標是大客戶、大訂單和高增長。我們將這個目標拆分到每一天、每個人和每個店，爭取在同行中獲得第一。未來最大的挑戰(zhàn)是每天都需要百米沖刺，但人們會感到疲勞。因此，我們需要不懈的動力來繼續(xù)奮斗。我們要將每個人變成一個“SBU”，在企業(yè)中建立沒有傳統上下級關系的市場服務模式。為了實現這一點，我們需要非常清晰地分解目標。MBO是目標管理的一種方式，我們計劃用十年的時間完成流程再造，后四年會非常艱難，需要量化到每個人。在企業(yè)中，最重要的是無形的人力資本，而不是有形的資產。我們希望將每個人變成人力資本，而不是人力負債，使創(chuàng)新的基因能夠到達每個人的頭腦。在過去的二十年里，海爾作出了兩個奉獻。第一個是真誠的奉獻。我們向全球用戶提供了數億臺產品，創(chuàng)造了很多用戶需求，使海爾成為用戶喜愛的品牌。我們上交了136億稅金，今年預計上交20億稅金，平均每天上交550萬元稅金。第二個是愛心的奉獻。海爾計劃建立100所希望小學，已經贊助建立了47所。此外，海爾自身解決了五萬一千個就業(yè)崗位，社會上為海爾服務的人員達到十七萬五千人，相當于為社會解決了近二十三萬個就業(yè)問題。海爾20年的感悟首先，沒有改革開放就不會有海爾。這是毋庸置疑的。如果海爾沒有趕上改革開放這個大好時機，就不可能存在。其次，沒有各級領導和社會各界的支持，今天的海爾也不會取得如此巨大的成就。沒有這些支持，海爾可能會失去很多機遇。第三，員工和員工親屬的奉獻，以及用戶和股東的支持是海爾可持續(xù)發(fā)展的關鍵。創(chuàng)新需要員工用心實現，也需要用戶認可。最后，對海爾的置疑和惡意中傷，雖然有些不公正，但也是對海爾的提醒。這些問題促使海爾更加冷靜思