金融類企業(yè)的績效管理與薪酬管理課件

劉紅霞（博士、副教授）金融類企業(yè)的

績效管理與薪酬管理1劉紅霞（博士、副教授）金融類企業(yè)的

績效管理與薪酬管理1主要內容績效管理薪酬管理2主要內容績效管理薪酬管理2一、績效管理績效考核與績效管理有什么區(qū)別？績效管理該怎么做？HR在績效管理中該扮演什么角色？HR在績效管理中該承擔什么職責？金融企業(yè)績效管理中的常見問題有哪些？績效考核的核心理念與執(zhí)行要素績效反饋面談的核心理念與執(zhí)行要素PM3一、績效管理績效考核與績效管理有什么區(qū)別？PM31、績效考核≠績效管理績效績效考核績效管理構成員工職位的任務被完成的程度，它反映了員工能在多大程度上實現(xiàn)職位要求。定期考察和評價個人或小組工作業(yè)績的過程。經(jīng)理和員工一起工作，以確定期望、評價結果和獎勵績效的過程，它能對組織產生顯著的影響。41、績效考核≠績效管理績效績效考核績效管理構成員工職位的任務2、績效管理該怎么做？組織目標分解績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，行動計劃。時間：新績效期間開始績效考核：活動：評估員工的績效。時間：績效間隔期間績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結績效，反饋、探討、指導。時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管就評估的結果與員工討論。時間：績效期間結束時績效管理循環(huán)考核結果應用：員工發(fā)展計劃、人事變動薪酬調整、獎金發(fā)放、培訓52、績效管理該怎么做？組織目標分解績效計劃：績效考核：績效實3、HR在績效管理中該扮演什么角色？決策者主導者服務者協(xié)調者組織者監(jiān)察者63、HR在績效管理中該扮演什么角色？決策者主導者服務者協(xié)調者建立員工分層分類管理體系建立企業(yè)職務職能等級體系建立績效考核指標體系，確定評價標準制定績效考核制度培訓考核者監(jiān)督協(xié)助各級主管實施績效考核對部門、分子公司績效考核的監(jiān)督與考核參與績效反饋面談績效考核結果的應用

HR職責與員工共同確定績效目標與員工探討績效提高策略并指導員工完成績效觀察、記錄和總結員工績效評估員工績效進行績效反饋，開展績效反饋面談直線經(jīng)理職責

相關職責分清才能達到共贏完美對接4、HR在績效管理中該承擔什么職責？7建立員工分層分類管理體系HR職責與員工共同確定績效目標直線5、金融企業(yè)績效管理中的常見問題企業(yè)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)績效管理僅僅成了人力資源部門的責任績效指標設置過于繁瑣或單一兩種現(xiàn)象并存（關鍵業(yè)績指標）過分關注企業(yè)短期績效而忽視長期績效績效考核結果主要為獎金分配服務溝通不足致績效管理遭遇員工抵觸85、金融企業(yè)績效管理中的常見問題企業(yè)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)6、績效考核的核心理念與執(zhí)行要素HOW

WHEN

WHATWHOWHY96、績效考核的核心理念與執(zhí)行要素HOWWHENWHATW為什么考？績效考核HR規(guī)劃薪酬分配勞動關系招聘與配置培訓與開發(fā)HOW

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WHATWHOWHY10為什么考？績效考核HR規(guī)劃薪酬分配勞動關系招聘與配置培訓與開績效考核最主要的10種用途具體項目評分排序績效反饋薪酬管理員工優(yōu)點和缺點的確定為人事決策提供依據(jù)不合格績效的識別個人績效的確定員工發(fā)展晉升決策留用/解聘決策團隊和部門工作成績的評價5.75.65.45.25.05.04.94.84.84.712345578810Source:Schuler,R&HuberV.1993.PersonalandHumanResourceManagement.p28311績效考核最主要的10種用途具體項目評分排序績效反饋5.71S績效·

劍績效管理=21世紀的企業(yè)管理《績效考核毀了索尼》——索尼公司前常務董事天外伺朗“激情集團”消失了“挑戰(zhàn)精神”消失了團隊精神消失了《績效主義把工薪層逼上絕路》12績效·劍績效管理=21世紀的企業(yè)管理12注意：考核指到哪兒，員工打到哪兒考核是手段，不是目的13注意：考核指到哪兒，員工打到哪兒考核是手段，不是目的13變了味的績效考核

14變了味的績效考核14誰來考被考核者10%上級60-70%同事10%同事下級10%客戶考評者缺點來自不同方面的意見易發(fā)生沖突成本高周期長定性考核比重大優(yōu)點綜合性強信息全面可靠性強員工易接受HOW

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WHATWHOWHY360度考核15誰來考被考核者上級同事同事下級客戶考評者缺點優(yōu)點HOWWH考什么態(tài)度行為和表現(xiàn)潛質（心理品質和能力素質）過程結果績效考評的內容考評指標應當具有代表性、典型性，其數(shù)量要少而精考評標準要具體明確，盡可能量化、行為化HOW

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WHATWHOWHY16考什么態(tài)度行為和表現(xiàn)潛質（心理品質和能力素質）過程結果績效考何時考（1）考評時間應與考評目的、企業(yè)管理制度相協(xié)調（2）通常情況下，新員工在試用期結束之前要考核一次業(yè)績大多數(shù)組織是年度或半年度期考核不同層次、不同類型的人員考核次數(shù)不一致HOW

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WHATWHOWHY17何時考（1）考評時間應與考評目的、企業(yè)管理制度相協(xié)調HOW怎么考——選擇考評方法常見的績效考核方法：比較類考核方法量表類考核方法目標管理法（MBO）360度績效考核法關鍵績效指標法（KPI）平衡計分卡（BSC）其他考核方法（強制選擇法、關鍵事件法、評價中心測評法等）HOW

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WHATWHOWHY18怎么考——選擇考評方法常見的績效考核方法：HOWWHEN360度績效考核法360度考核的最大作用是給員工提供全面的反饋信息，為員工下一步績效提高提供指導性評價幫助。360度考核時應淡化考核的行政目的，讓考核者和被考核者認識到使用360度考核不是為了年終獎金的分配、加薪和提薪等行政目的，而是為了其更好地提高績效。19360度績效考核法360度考核的最大作用是給員工提供全面的反關鍵績效指標法（KPI）KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。KPI體現(xiàn)對組織目標有增值作用的績效指標。KPI反映的是最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。KPI是用于評估和管理員工績效的可量化的或可行為化的標準體系。關鍵績效指標法是檢測促進宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績效考評方法。根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標，經(jīng)過層層分解后，提出的具體可操作的戰(zhàn)術目標，并將其轉化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。20關鍵績效指標法（KPI）KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指戰(zhàn)略導向的KPI體系與

一般績效評價體系的區(qū)別21戰(zhàn)略導向的KPI體系與

一般績效評價體系的區(qū)別21KPI考核周期考核標準KPI說明權重計算方式信息來源考核目的生產戰(zhàn)略規(guī)劃及實施報告半年100分用于總結半年工作并作出計劃35%見軟指標評分表本崗位提交報告確保公司生產有序地進行，完成公司整體戰(zhàn)略目標在生產領域分解的任務流程協(xié)調半年100分階段性指標,指的是通過努力使生產流程更暢通的作用30%見軟指標評分表本崗位提交報告促進生產流程改進，提高生產系統(tǒng)管理水平生產進度計劃完成率季度95%交貨期按時完成計劃的比率20%100A>=95%9090%<=A<95%7085%<=A<90%0A<85%SAP《采購發(fā)票查詢報表》；《成品采購收貨報表》嚴格控制生產交貨期，維護品牌聲譽漏驗率季度SL（質檢部標準）漏驗率是在線質量考核的重要指標，15%100A<=SL0A>SL質檢部月報表；生產總監(jiān)記錄嚴格控制產品質量，維護品牌聲譽某公司生產總監(jiān)KPI指標22KPI考核周期考核標準KPI說明權重計算方式信息來源考核目的選擇關鍵績效指標的原則1、整體性關鍵績效指標作為指標與標準的結合體，必須是定量化的，難以量化的，也必須行為化2、增值性對企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用，能對公司的整體價值和業(yè)務重點產生重要影響，使組織目標不斷增值3、可測性指標標準有明確的界定和簡便易行的計算方法，有利于管理者采集獲取和處理4、可控性指標限定在員工通過積極努力和辛勤勞作可以達到的水平上5、關聯(lián)性指標之間在時間和空間上具有相互依存性23選擇關鍵績效指標的原則1、整體性231.確定工作產出2.建立考核指標3.設定考核標準4.審核KPI指標KPI指標體系修正修正修正明確組織目標，自上至下逐級確認增值產出繪制客戶關系圖確定為各項工作產出劃分權重針對不同的工作產出確定適用的指標類型利用SMART

原則設計考核指標為各項考核指標劃分權重設定基本標準與卓越標準確定由誰來進行考核明確如何對各項標準進行考核指標與標準的客觀性指標與標準的全面性指標與標準的可操作性提供反饋及修正信息反饋關鍵績效指標設計程序241.確定2.建立3.設定4.審核KPI指標體系修正修正修正明平衡計分卡(BSC)BSC是一種前瞻性的績效考核方法。是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設計的指標體系。從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個不同的角度，衡量企業(yè)的業(yè)績。幫助企業(yè)解決：有效的績效評價和戰(zhàn)略實施。

應用領域廣泛，適用于IT業(yè)、生產制造業(yè)、服務業(yè)、上市公司、改制企業(yè)甚至是政府、醫(yī)院等非盈利性組織。25平衡計分卡(BSC)BSC是一種前瞻性的績效考平衡計分卡的設計設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略指導”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具?？蛻粑覀兊目蛻羧绾慰创覀?？內部運營我們如何管理內部業(yè)務運作以滿足客戶的期望？財務我們的股東如何看待我們？學習成長企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略我們是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實現(xiàn)持續(xù)增長？26平衡計分卡的設計設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略指導除了要能有效地評估企業(yè)的財務成果外，以平衡計分卡為核心的績效管理體系還能夠評估實現(xiàn)這些財務目標時所需的客戶、內部營運和學習的能力。財務面客戶面內部運營面學習和成長面適合企業(yè)內外部用戶使用的財務指標客戶評估企業(yè)使用的指標對客戶滿意度影響最大的內部運營管理績效指標在市場和企業(yè)內部持續(xù)創(chuàng)新和提高的能力27除了要能有效地評估企業(yè)的財務成果外，以平衡計分卡為核心的績效指標間應有明確的因果關聯(lián)正面影響學習與成長面員工生產力員工滿意度信息環(huán)境的建立結果導向內部營運面供應商管理改善生產流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價值財務面凈資產回報率銷售凈利率總資產周轉率滯后指標領先指標(+)(+)(+)過程導向(+)(+)(+)(+)示例平衡計分卡四個維度的因果關系28指標間應有明確的因果關聯(lián)正面影響學習與成長面結內部營運面客戶平衡計分卡的優(yōu)點克服財務評估方法的短期行為;保持組織所有資源協(xié)調一致，并服務于戰(zhàn)略目標；能有效的將組織戰(zhàn)略轉化為組織各層的績效指標和行動，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃操作性差的缺點；有利于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解，保證了組織的年度計劃和組織的長遠發(fā)展方向得到有效的結合；有利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)；使企業(yè)的戰(zhàn)略成為一個持續(xù)的流程。29平衡計分卡的優(yōu)點克服財務評估方法的短期行為;29實施平衡計分卡的條件

以目標、戰(zhàn)略為導向的企業(yè)。平衡計分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應用平衡計分卡，須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導向。即使企業(yè)沒有制定明確有效的戰(zhàn)略，但只要企業(yè)有一個長遠的發(fā)展目標，企業(yè)也可以引進平衡計分卡。并且在引入平衡計分卡后，還可以幫助企業(yè)重新認識和制定企業(yè)戰(zhàn)略。1

面臨競爭壓力較大的企業(yè)且這一壓力為企業(yè)所感知。經(jīng)濟全球化的一個直接影響是所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競爭，競爭的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內在動力，這正好是平衡計分卡得以實施的內在原因。但采取行動必須以競爭被企業(yè)所感知為前提條件。2

成本管理水平較高的企業(yè)。實施平衡計分卡的企業(yè)應具備較高的成本管理水平，因平衡計分卡中有些量化的指標在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息。如顧客利潤率等。3

具有良好的基礎管理的企業(yè)。企業(yè)在實施平衡計分卡時，如企業(yè)已具備良好的基礎管理，那么在實施的過程中就會取得良好的效果。企業(yè)的基礎管理包括人力資源管理、戰(zhàn)略管理、質量管理、生產管理、成本管理、采購管理、營銷管理等等。430實施平衡計分卡的條件以目標、戰(zhàn)略為導向的企業(yè)。平衡計分卡平衡計分卡與KPI的關系比較KPIBSC不同點1.KPI根據(jù)各種方法分析、尋找影響績效的主要因素PF，各PF之間不存在明顯的邏輯關系，它們一起構成了總目標的組成部分。2.不同PF分解出的指標之間并沒有邏輯關系。1.BSC將通向總目標的績效指標劃分為不同的板塊，不同的板塊之間具有明確的因果支撐關系，形成了一個績效發(fā)展循環(huán)。2.BSC各個指標之間實際是一個因果關系的鏈條，它們相互支持、依賴，具有邏輯關系相同點是一種整體性的績效管理系統(tǒng)，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，尋找衡量指標，設定目標，掌控行動。31平衡計分卡與KPI的關系比較KPIBSC1.KPI根據(jù)各種方選擇績效考評方法應考慮的因素管理成本工作實用性工作適用性32選擇績效考評方法應考慮的因素32績效考核中的主要問題評價標準不清暈輪效應居中趨勢偏松或偏緊近因效應類我效應評價者的個人偏見評價者誤差1.將各種評價指標界定清楚，避免暈輪效應及各種錯誤傾向的發(fā)生。2.使評價者正確認識績效評價的目的，避免寬大化傾向和中心化傾向。3.在必要時使用比較法。4.使評價者有足夠的時間和渠道加強對被評價者的了解，必要時可延期進行評價。5.通過培訓使評價者了解評價系統(tǒng)的科學性和重要性，增強評價的信心。6.通過培訓使評價者學會如何收集資料作為評價依據(jù)，以避免首因誤差、近因誤差等。如何避免評價者誤差33績效考核中的主要問題評價標準不清評價者誤差1.將各種評價指評價者培訓的主要內容

1）評價者誤區(qū)培訓2）關于收集績效信息方法的培訓3）績效評價指標培訓4）關于如何確定績效標準的培訓5）評價方法培訓6）績效反饋培訓34評價者培訓的主要內容1）評價者誤區(qū)培訓34執(zhí)行績效考核制度的策略“抓住兩頭，吃透中間”：獲得高層領導的全面支持贏得一般員工的理解和認同尋求中間各層管理人員的全心投入35執(zhí)行績效考核制度的策略“抓住兩頭，吃透中間”：357、績效反饋面談的核心理念與執(zhí)行要素HOWWHY367、績效反饋面談的核心理念與執(zhí)行要素HOWWHY36績效反饋的作用“管理之父”亨利·法約爾曾做過一個試驗：他挑選了20個技術相近的工人，每10人一組，在相同條件下，讓兩組同時進行生產。每隔一小時，他會檢查一下工人們的生產情況。

對第一組，法約爾只是記錄下他們各自生產的數(shù)量，但不告訴工人們他們工作的進度。對第二組，法約爾不但將生產數(shù)量記錄下來，而且讓每個員工了解他們的工作進度。每次考核完畢，法約爾會在生產速度最快的2個工人的機器上插上紅旗；速度居中的4個工人插上綠旗；最后的4個工人插上黃旗。如此一來，每個工人對自己的進度一目了然。試驗結果是：第二組工人的生產效率遠遠高于第一組。HOWWHY37績效反饋的作用“管理之父”亨利·法約爾曾做過績效反饋面談的目的對被評估者的表現(xiàn)達成雙方一致的看法使員工認識到自己的成就和優(yōu)點指出員工有待改進的方面制定績效改進計劃協(xié)商下一績效管理周期的目標與績效標準改進績效38績效反饋面談的目的對被評估者的表現(xiàn)達成雙方一致的看法改進績效績效反饋面談的操作要點建立彼此信任的相互關系，形成有利的面談氣氛談話直接而具體不要直接指責員工鼓勵雇員多說話HOWWHY39績效反饋面談的操作要點建立彼此信任的相互關系，形成有利的面談績效反饋面談技巧漢堡原理先對特定的成就給予表揚和真心的肯定然后將需要改進的特定行為表現(xiàn)提出來最后以肯定和支持的方式結束總的看來……遺憾的是……值得欣賞的是……這樣會好些……希望如此……總體概括價值點薄弱點示范小結40績效反饋面談技巧漢堡原理總的看來遺憾的是值得欣賞的是……這樣績效考核面談表部門職位姓名

考核日期

年

月

日工作成功的方面

工作中需要改善的地方

是否需要接受一定的培訓

本人認為自己的工作在本部門和全公司中處于什么狀況

本人認為本部門工作最好、最差的是誰？全公司呢？

對考核有什么意見

希望從公司得到怎樣的幫助

下一步的工作和績效的改進方向

面談人簽名：日期

備注：

說明：1：績效考核面談表的目的是了解員工對績效考核的反饋信息，并最終提高員工的業(yè)績；

2：績效考核面談應在考核結束后一周內由上級主管安排，并報行政人事部備案。

41績效考核面談表部門職位姓名

考核日期

年月日工作二、薪酬管理Compensation

薪酬的基本形式有哪些？薪酬體系的構成如何？HR在薪酬管理中的角色與職能是什么？薪酬體系設計應注意哪些問題？Compensation42二、薪酬管理Compensation薪酬的基本形式有哪些？1、薪酬的基本形式薪酬貨幣形式非貨幣形式直接形式間接形式基本工資績效工資其他工資特殊津貼其他補貼社會保險員工福利表彰嘉獎榮譽稱號獎章授勛外內431、薪酬的基本形式薪酬貨幣形式非貨幣形式直接形式間接形式基本人員激勵/報酬給付不能唯“錢”獨尊不花錢/少花錢依然可以完成對人的激勵啟示44人員激勵/報酬給付不能唯“錢”獨尊啟示44為什么在獎勵政策面前多數(shù)人麻木？警惕：“精英激勵”困局45為什么在獎勵政策面前多數(shù)人麻木？警惕：45激勵力量=f(效價X期望值）效價：個體對他所從事的工作或所要達到的目標的估價。期望值：個體根據(jù)以前的經(jīng)驗判斷一定行為能導致某種結 果和滿足需要的可能性（概率）。個人努力個人成績組織獎勵個人需要反饋激勵的原理

——佛隆姆的期望理論46激勵力量=f(效價X期望值）效價：個體對他所從事的工作獎“先進”的同時別忘了獎“進步”啟示47獎“先進”的同時別忘了獎“進步”啟示472、員工薪酬體系的構成薪酬體系間接直接基本工資保護項目非工作報酬服務與津貼醫(yī)療保險生命保險殘疾收入撫恤金社會保障假期節(jié)日病假帶薪旅游休閑設備汽車融資計劃低價/免費餐飲住房補貼住房信貸通訊工具交通補貼激勵性報酬獎金傭金計件工資利潤分享股票期權482、員工薪酬體系的構成薪酬體系間接直接基本工資保護項目非工作啟示薪酬體系的設計不能只強調直接薪酬，在間接薪酬（福利）上大有文章可作49啟示薪酬體系的設計不能只強調直接薪酬，在間接薪酬（福利）上大福利成為“金手銬”福利的本質福利只是一種補充性報酬，它往往不以貨幣形式直接支付給員工，而是以服務或實物的形式支付給員工，如帶薪休假（旅游/培訓）、成本價的住房、子女教育津貼、工作餐、員工食堂、班車、工作服、通訊費、交通費等。50福利成為“金手銬”福利的本質福利只是一種補充性報酬，它往往不福利的形式及其構成社會保險福利基本養(yǎng)老保險基本醫(yī)療保險失業(yè)保險工傷保險等住房公積金住房交通飲食教育培訓性醫(yī)療保健性有薪節(jié)假文化旅游金融性其他生活性各種津貼免費提供法律咨詢和員工心理健康咨詢等服務工作環(huán)境保護實行彈性工作時間等法定福利企業(yè)福利經(jīng)濟性福利企業(yè)福利非經(jīng)濟性福利51福利的形式及其構成社會保險福利住房免費提供法律咨詢和員工心理福利為何受推崇不用納稅靈活多樣激勵作用大（個性化需求/人文關懷）52福利為何受推崇不用納稅52金融企業(yè)福利的發(fā)展趨勢旨在滿足員工個性化需求的彈性福利制度（如菜單式福利或自助式福利）將漸趨流行側重于長期激勵的福利項目（如福利沉淀計劃等）的比重將逐步上升補充福利（如企業(yè)年金、補充醫(yī)療、補充住房等）將得到更廣泛的推廣53金融企業(yè)福利的發(fā)展趨勢旨在滿足員工個性化需求的彈性福利制度（3、HR在薪酬管理中的角色與職能高層管理者：決策薪酬策略市場定位勞動成本HR部門：提議、咨詢與研究職位分析薪酬制度薪酬調查成本核算直線經(jīng)理：執(zhí)行工作描述與評估人員選擇與晉升績效管理員工工作確定、調整建議與執(zhí)行543、HR在薪酬管理中的角色與職能高層管理者：決策HR部門：提薪酬管理的主要工作內容1.工資總額的管理2.企業(yè)員工薪酬水平的控制3.企業(yè)薪酬制度的設計與完善4.日常薪酬管理工作開展薪酬的市場調查，統(tǒng)計分析調查結果，寫出調查分析的報告制定年度員工薪酬激勵計劃，對薪酬計劃執(zhí)行情況進行統(tǒng)計分析深入調查各類員工的薪酬狀況，進行必要的員工滿意度調查對報告期內人工成本進行核算，檢查人工成本計劃的執(zhí)行情況根據(jù)公司薪酬制度的要求，結合各部門績效目標的實現(xiàn)情況對員工的薪酬進行必要調整55薪酬管理的主要工作內容1.工資總額的管理554、薪酬體系設計應注意哪些問題？（1）薪酬管理的基本目標（2）薪酬的公平性（3）薪酬滿意度（4）個體物質薪酬的決定因素調薪也應注意這些問題564、薪酬體系設計應注意哪些問題？（1）薪酬管理的基本目標調薪（1）薪酬管理的基本目標保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引并留住優(yōu)秀人才。對各類員工的貢獻給予充分肯定，使員工及時得到相應的回報。合理控制人工成本，保證企業(yè)產品競爭力。通過薪酬機制，將短、中、長期經(jīng)濟利益結合，促進公司與員工結成利益共同體。57（1）薪酬管理的基本目標保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸（2）薪酬的公平性58（2）薪酬的公平性58他的收入/付出……我的收入/付出……

公平？！不公平?。堪串a量付酬？按時間付酬？薪酬管理中公平的困擾59他的收入/付出……我的收入/付出……公平？！按產量付酬？AB外部公平性公平性內部公平性個人公平性薪酬公平的三種類型60AB外部公平性公平性內部公平性個人公平性薪酬公平的三種類型6亞當斯公平理論——理論假設1、人們不僅關心自己報酬的絕對值，而且關心自己報酬的相對值；2、公平感是一種主觀感覺；客觀公平是人們產生公平感的必要條件，并非充分條件；3、每個人都追求公平。一旦人們感到受到不公平對待，總是設法恢復公平感。61亞當斯公平理論——理論假設61當事人A結果O投入I當事人B結果O投入IA同B比較

OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIAIB增加結果減少投入減少結果增加投入滿足（心理平衡）理論模型62當事人A當事人BA同B比較OAOBOAOBO啟示任何時候，都不要把絕對公平當作管理目標；絕對公平僅僅是一個理想，不可能實現(xiàn)。只要程序與機制是公平的，出現(xiàn)少量不公平的結果，人們是能夠接受的。63啟示任何時候，都不要把絕對公平當作管理目標；絕對公平僅僅是一

（3）薪酬滿意度公司性質不錯，我非常滿意還行，我滿意太少，與我的付出相差太大我比較滿意一般，不太滿意總計國有企業(yè)0.79%11.39%27.38%4.42%56.02%100.00%事業(yè)單位1.02%12.63%26.70%4.44%55.22%100.00%私營.民營企業(yè)0.89%13.33%20.67%4.95%60.16%100.00%外商獨資.外企辦事處1.45%18.79%14.63%6.95%58.17%100.00%政府機關0.59%12.23%27.02%4.73%55.42%100.00%中外合營(合資.合作)1.30%16.61%17.10%6.25%58.74%100.00%總計1.05%14.48%20.86%5.40%58.21%100.00%64（3）薪酬滿意度公司性質不錯，我討論與思考為什么薪酬的滿意度低？做薪酬滿意度調查有什么用？薪酬滿意度與離職意愿是否相關？（即薪酬不滿意是否會引發(fā)離職？）65討論與思考為什么薪酬的滿意度低？65工資滿意感決定因素模型技術經(jīng)驗培訓努力年齡資歷教育對公司的忠誠過去的績效現(xiàn)在的績效感覺的個人對工作的投入感覺的有關其它人的投入和收入困難程度時間幅度責任的大小地位安全保障感覺的工作特性感覺的非貨幣收入工資的歷史感覺的有關其它人的工資實際工資率感覺的應得總工資(a)感覺的所得總工資(b)a=b:工資滿意感a<b:工資不滿意感a>b:不舒服、不公平66工資滿意感決定因素模型技術感覺的個人感覺的有關其它困難程度地（4）個體物質薪酬的決定因素物質薪酬績效薪酬年功經(jīng)驗成員潛