組織管理培訓(xùn)(提交版)1.0-20100308

組織管理培訓(xùn)趙日磊2010年3月目錄1、幾個基本概念2、幾種典型的組織結(jié)構(gòu)3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計4、部門職責(zé)梳理5、崗位設(shè)計概述6、崗位說明書編制組織管理組織管理就是通過建立組織結(jié)構(gòu)，規(guī)定職務(wù)或崗位，明確責(zé)權(quán)關(guān)系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動，有效實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。組織管理是管理活動的一部分，也稱組織職能。組織管理的工作內(nèi)容，概括地講，包括四個方面：第一，根據(jù)組織的特點、外部環(huán)境和目標(biāo)需要劃分工作部門，設(shè)計組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)；第二，確定實現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的活動，并按專業(yè)化分工的原則進(jìn)行分類，按類別設(shè)立相應(yīng)的工作崗位；第三，規(guī)定組織結(jié)構(gòu)中的各種職務(wù)或崗位，明確各自的責(zé)任，并授予相應(yīng)的權(quán)力；第四，制訂規(guī)章制度，建立和健全組織結(jié)構(gòu)中縱橫各方面的相互關(guān)系。組織管理，應(yīng)該使人們明確組織中有些什么工作，誰去做什么，工作者承擔(dān)什么責(zé)任，具有什么權(quán)力，與組織結(jié)構(gòu)中上下左右的關(guān)系如何。只有這樣，才能避免由于職責(zé)不清造成的執(zhí)行中的障礙，才能使組織協(xié)調(diào)地運行，保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。什么是權(quán)力權(quán)力職務(wù)權(quán)（獎懲、強制、資源分配）專長權(quán)流程權(quán)（職能權(quán)）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：把較多的和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)高層組織。分權(quán)：把較多的和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)分散下放到企業(yè)的中下層中去。什么是管理幅度

一名主管（管理者）直接管理下屬的數(shù)量。什么是管理層次從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。管理幅度效率曲線效率

人數(shù)目錄1、幾個基本概念2、幾種典型的組織結(jié)構(gòu)3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計4、部門職責(zé)梳理5、崗位設(shè)計概述6、崗位說明書編制1

.直線型組織生產(chǎn)部經(jīng)理銷售部經(jīng)理在組織發(fā)展的早期，直線型組織有兩大優(yōu)點：1、遇到問題時可以做出迅速、有效的反應(yīng)，這是因為權(quán)力是集中的——就集中于所有者和他手下的三個管理者手中；2、責(zé)任和職權(quán)定位很清楚。每個人都知道自己的工作和任務(wù)是什么。這樣，就會使尋找借口來逃避責(zé)任的行為最小化，而承擔(dān)責(zé)任的行為最大化。所有者供應(yīng)部經(jīng)理2.直線職能型組織總裁銷售副總裁工程副總裁制造副總裁財務(wù)副總裁銷售部門工程部門制造部門財務(wù)部人事部行政部市場研究銷售檔案研究小組銷售隊伍文檔秘書工廠一工廠二工廠三班組長生產(chǎn)線1班組長生產(chǎn)線2班組長生產(chǎn)線3班組長生產(chǎn)線4流水線上的生產(chǎn)工人2.直線職能型組織特點企業(yè)決策的高度集中和統(tǒng)一不僅企業(yè)的戰(zhàn)略決策由最高層做出，而且企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)調(diào)也由最高層決定。與此相適應(yīng)，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險和責(zé)任也由最高層承擔(dān)。在各級直線管理下設(shè)相應(yīng)的職能參謀機構(gòu)作為管理組織的參謀部門，從事專業(yè)性的咨詢、服務(wù)、指導(dǎo)等管理工作。職能參謀機構(gòu)對下級部門具有業(yè)務(wù)指導(dǎo)權(quán)和監(jiān)督權(quán)，但沒有直線指揮命令權(quán)。在企業(yè)決策實行高度集權(quán)的同時，財務(wù)管理體制也具有高度集中性。企業(yè)內(nèi)的各工廠和部門并不是自負(fù)盈虧的經(jīng)濟實體，作為企業(yè)的一個單位，它們首先是完成企業(yè)的計劃，按照層級順序向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。整個企業(yè)是一個利潤核算單位，利潤分配權(quán)掌握在公司公司手中，所以投資及資金的流向決策由公司作出。優(yōu)點:（1）把直線制組織結(jié)構(gòu)和職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點結(jié)合起來，既能保持統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮參謀人員的作用；（2）分工精細(xì)，責(zé)任清楚，各部門僅對自己應(yīng)做的工作負(fù)責(zé)，效率較高；（3）組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。

缺點:（1）部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地作出決策；（2）直線部門與職能部門（參謀部門）之間目標(biāo)不易統(tǒng)一，職能部門之間橫向聯(lián)系較差，信息傳遞路線較長，矛盾較多，上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；（3）難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；（4）系統(tǒng)剛性大，適應(yīng)性差，容易因循守舊，對新情況不易及時做出反應(yīng)。

3.

事業(yè)部制組織主要特點：企業(yè)的第二級機構(gòu)不是按程序而是按企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)單元（產(chǎn)品、客戶、地區(qū)等）劃分部門；實行分散化管理；各事業(yè)部均實行獨立核算，自負(fù)盈虧。事業(yè)部制組織正是為了克服直線職能制的缺陷而出現(xiàn)的組織形式，它是以企業(yè)與中層和下層管理者之間的分權(quán)為主要特征。職能部門職能部門采購生產(chǎn)銷售采購生產(chǎn)銷售事業(yè)部B事業(yè)部A總經(jīng)理總裁家用電器副總裁汽車零部件副總裁家庭用具副總裁公司行政副總裁法律事務(wù)副總裁公司財務(wù)副總裁家用電器事業(yè)部家庭用具事業(yè)部公司辦公室人員法律事務(wù)部公司財務(wù)部汽車事業(yè)部銷售汽車事業(yè)部工程汽車事業(yè)部制造汽車事業(yè)部人事產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)3.

事業(yè)部制組織總裁軍事合同副總裁消費產(chǎn)品副總裁政府合同副總裁公司合同副總裁財務(wù)服務(wù)副總裁客戶事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)地區(qū)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總裁北美區(qū)副總裁歐州區(qū)副總裁亞洲區(qū)副總裁南美區(qū)副總裁澳大利亞區(qū)副總裁3.事業(yè)部制組織優(yōu)點有利于公司最高層擺脫日常事務(wù)，集中精力研討公司的重大問題，成為強有力的決策機構(gòu)，同時使事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)整體效益。有利于發(fā)揮各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任心，發(fā)揮其搞好本部生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和主動性。并能促使各事業(yè)部管理者從公司整體上組織本部的各項管理業(yè)務(wù)，使其得以培養(yǎng)和提高。各事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨立經(jīng)營，相當(dāng)于一個完整的企業(yè)，事業(yè)部經(jīng)理要經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗。這有利于培養(yǎng)全面的經(jīng)營管理人員，為企業(yè)將來儲備干部。事業(yè)部作為利潤中心，便于建立衡量工作績效的標(biāo)準(zhǔn)能夠?qū)⑷藗兊淖⒁饬σ蚓唧w的產(chǎn)品線或服務(wù)，具體產(chǎn)品部門內(nèi)部的職能內(nèi)的協(xié)調(diào)得以改進(jìn)，利潤責(zé)任更加明確。事業(yè)部制優(yōu)缺點對比缺點各事業(yè)部因都有自己的一套職能機構(gòu)，因而人力成本較高。各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算、考慮問題思路較窄，易形成本位主義，忽視整個企業(yè)利益，影響事業(yè)部間的協(xié)作。高層管理人員為實現(xiàn)有效的協(xié)調(diào)和控制要承擔(dān)更大的負(fù)擔(dān)。4.矩陣式組織總經(jīng)理技術(shù)部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理后勤部經(jīng)理甲項目負(fù)責(zé)人乙項目負(fù)責(zé)人

項目財務(wù)生產(chǎn)后勤技術(shù)人員管理人員人員服務(wù)人員項目財務(wù)生產(chǎn)后勤技術(shù)人員管理人員人員服務(wù)人員按項目設(shè)置的矩陣式結(jié)構(gòu)總經(jīng)理家具部經(jīng)理家電部經(jīng)理服裝部經(jīng)理汽車部經(jīng)理甲地區(qū)經(jīng)理乙地區(qū)經(jīng)理

家具家電服裝汽車銷售人員銷售人員銷售人員銷售人員

家具家電服裝汽車銷售人員銷售人員銷售人員銷售人員4.矩陣式組織按產(chǎn)品的地區(qū)設(shè)置的矩陣式結(jié)構(gòu)部門A部門B部門C部門D部門E作業(yè)程序1作業(yè)程序2作業(yè)程序3作業(yè)程序44.矩陣式組織按作業(yè)程序設(shè)置的矩陣式結(jié)構(gòu)優(yōu)點：機構(gòu)的設(shè)置和人員安排比較靈活，有較強的應(yīng)變性；有助于提高組織內(nèi)各項資源的利用率；在新產(chǎn)品的開發(fā)研制中，有利于技術(shù)進(jìn)步；有利于協(xié)調(diào)條塊關(guān)系。缺點：條塊發(fā)生矛盾時，處于雙重領(lǐng)導(dǎo)之下的成員往往會面臨兩難困境；穩(wěn)定性較差，容易使成員產(chǎn)生臨時觀念；決策效率較低。

4.矩陣式組織5.集團(tuán)組織集團(tuán)組織集團(tuán)組織的主要特征多法人——組成單位均有法人資格非法人——企業(yè)集團(tuán)不具有法人資格多層級——核心、緊密、半緊密、松散主從性——內(nèi)部控制以母公司為主、法律關(guān)系平等集團(tuán)組織的主要功能重大決策中心資金管理中心人力資源中心信息管理中心技術(shù)研發(fā)中心市場運作中心6.虛擬組織“可以租借，何必?fù)碛?？”這句話道出了虛擬組織的實質(zhì)。虛擬組織決策集中化的程度很高，但部門化程度很低，或根本就不存在。虛擬組織從組織外部尋找各種資源，來執(zhí)行組織的一般職能，如生產(chǎn)、銷售、技術(shù)開發(fā)等等，而把精力集中在自己最擅長的業(yè)務(wù)上。由此產(chǎn)生了近年的一個趨勢“管理外包”：生產(chǎn)外包、人事外包、IT外包、財務(wù)外包案例：美特斯邦威目錄1、幾個基本概念2、幾種典型的組織結(jié)構(gòu)3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計4、部門職責(zé)梳理5、崗位設(shè)計概述6、崗位說明書編制組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：對企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進(jìn)行總體設(shè)計，確定企業(yè)的各項經(jīng)營管理職能及其結(jié)構(gòu)，并層層分解為各個管理層次、管理部門、管理職務(wù)和崗位的業(yè)務(wù)工作。縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計確定企業(yè)應(yīng)設(shè)計怎樣的管理幅度和設(shè)計多少管理層次、以及這些層次之間的相互關(guān)系，集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計包括部門設(shè)計和橫向協(xié)調(diào)設(shè)計。部門設(shè)計：指實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需開展的各種各樣的管理業(yè)務(wù)加以科學(xué)的分類和合理的組合，形成企業(yè)的部門，并授予該部門從事這些管理業(yè)務(wù)所必需的管理職權(quán)。橫向協(xié)調(diào)設(shè)計：將各個組成部分連成一個整體，使各個部門能夠為實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)而相互配合、緊密協(xié)作。包括部門的劃分方法、部門職權(quán)關(guān)系的設(shè)計和部門之間關(guān)系的設(shè)計。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則組織系統(tǒng)原則（1）一個上級的原則（2）責(zé)權(quán)一致的原則（3）既無重疊，又無空白的原則垂直指揮系統(tǒng)（1）逐級的原則（2）服從的原則橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)（1）相互服務(wù)的原則（2）相互制約的原則目錄1、幾個基本概念2、幾種典型的組織結(jié)構(gòu)3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計4、部門職責(zé)梳理5、崗位設(shè)計概述6、崗位說明書編制職責(zé)梳理表序號職責(zé)崗位名稱崗位名稱崗位名稱崗位名稱崗位名稱崗位名稱部門定位

員工姓名員工姓名員工姓名員工姓名員工姓名員工姓名

1職能1：

1.1職責(zé)：

1.1.1職責(zé)分解1：

1.1.2職責(zé)分解2：

1.1.3職責(zé)分解3：

1.1.4職責(zé)分解4：

2職能1：

2.1職責(zé)：

2.1.1職責(zé)分解1：

2.1.2職責(zé)分解2：

2.1.3職責(zé)分解3：

2.1.4職責(zé)分解4：

職責(zé)梳理部門職責(zé)梳理表填寫規(guī)范一、部門定位的寫法用一句話描述部門存在的價值和意義，其中應(yīng)包含該部門的核心職能，例如某企業(yè)人力資源部的定位：“制定公司人力資源戰(zhàn)略，建立健全人力資源管理體系，進(jìn)行人力資源管理，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃的實現(xiàn)提供人力資源支持。”某企業(yè)技術(shù)中心的定位：“制定公司技術(shù)發(fā)展規(guī)劃，組織實施新產(chǎn)品開發(fā)，組織建立公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行技術(shù)設(shè)計和工藝改進(jìn)，負(fù)責(zé)技術(shù)管理工作，實現(xiàn)公司產(chǎn)品和技術(shù)持續(xù)發(fā)展?！倍?、崗位一欄填寫本部門崗位名稱，同一崗位只填寫一次，例如設(shè)計中心設(shè)計師崗位，這個崗位3個設(shè)計部都有，只寫一個即可，但是設(shè)計部經(jīng)理要寫設(shè)計一部經(jīng)理、設(shè)計二部經(jīng)理。三、姓名一欄填寫該崗位所有任職者姓名，例如設(shè)計師崗位有30名任職者，那么這三個人的姓名都要填寫。四、職能一欄該欄填寫職責(zé)描述的關(guān)鍵詞，例如市場中心的電話營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷、信息整理等，例如設(shè)計中心的客戶接待、客戶洽談、量房、簽約等。五、職責(zé)一欄該欄填寫職能細(xì)化內(nèi)容，例如市場中心的電話營銷可以描述為：制定電話營銷計劃并組織實施。六、職責(zé)分解一欄該欄填寫職責(zé)細(xì)化分解內(nèi)容例如：職責(zé)為：制定電話營銷計劃并組織實施職責(zé)分解1：制定月度營銷計劃并分解到每周職責(zé)分解2：部門內(nèi)部溝通工作計劃及任務(wù)目標(biāo)職責(zé)分解3：跟蹤計劃執(zhí)行情況并定期總結(jié)分析職責(zé)分解4：填寫每日工作日記職責(zé)分解5：對有效信息點進(jìn)行分析統(tǒng)計目錄1、幾個基本概念2、幾種典型的組織結(jié)構(gòu)3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計4、部門職責(zé)梳理5、崗位設(shè)計概述6、崗位說明書編制崗位是指組織中為完成某些任務(wù)而設(shè)立的工作崗位崗位角色角色活動活動活動任務(wù)任務(wù)任務(wù)知識，技能，素質(zhì)任務(wù)任務(wù)任務(wù)知識，技能，素質(zhì)任務(wù)任務(wù)任務(wù)知識，技能，素質(zhì)信息、界面&設(shè)備信息、界面&設(shè)備信息、界面&設(shè)備崗位設(shè)計也稱為工作設(shè)計，是指根據(jù)組織業(yè)務(wù)目標(biāo)的需要，并兼顧個人的需要，規(guī)定某個崗位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力以及在組織中與其他崗位的關(guān)系的過程。它所要解決的主要問題是組織向其成員分配工作任務(wù)和職責(zé)的方式。崗位的分類管理崗位、專業(yè)崗位、技術(shù)崗位、市場崗位、操作崗位、輔助崗位管理崗位對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運行和各項經(jīng)營管理決策的正確性負(fù)直接責(zé)任，簡單地講，就是高、中、基層管理人員，如：總裁、常務(wù)副總裁、部門經(jīng)理、中心主任、辦公室主任、部門副經(jīng)理、片區(qū)經(jīng)理、車間主任、倉庫主管等。專業(yè)崗位對為行政管理系統(tǒng)提供專業(yè)管理資訊與參謀及管理服務(wù)的質(zhì)量負(fù)直接責(zé)任，如成本會計、稅務(wù)會計、績效薪酬專員、經(jīng)營計劃員等。技術(shù)崗位對企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中的先進(jìn)性負(fù)直接責(zé)任，如技術(shù)工程師、研發(fā)工程師、沖壓模具工程師、技術(shù)員等。市場崗位對產(chǎn)品的品牌及市場占有率負(fù)直接責(zé)任，需要面對客戶的崗位，如片區(qū)經(jīng)理助理、市場科科長、市場開發(fā)專員等。操作崗位生產(chǎn)一線的計件操作崗位。輔助崗位與企業(yè)經(jīng)營與管理相關(guān)度較小的崗位，如發(fā)貨員、打包員、倉管員等。崗位體系示意圖設(shè)置各個部門、崗位類別及層次示意圖公司A部門B部門C部門責(zé)任范圍責(zé)任范圍崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位設(shè)計的意義崗位設(shè)計是通過滿足員工與工作有關(guān)的需求來提高工作效率的一種管理方法，因此，崗位設(shè)計是否得當(dāng)對激發(fā)員工的工作熱情、提高工作效率都有重大影響。崗位設(shè)計把整個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)分解到每個員工的層次。如果在系統(tǒng)或流程的變革中沒有對崗位進(jìn)行相應(yīng)的改變，這種變革注定不會成功。戰(zhàn)略流程文化/行為技術(shù)組織結(jié)構(gòu)人力資源管理框架崗位崗位設(shè)計的原則一般性原則應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度客戶導(dǎo)向原則應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求規(guī)范化原則崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范最少崗位數(shù)原則既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力整分合原則在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能因事設(shè)崗的原則從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。職能管理和直線管理在崗位設(shè)計中的關(guān)系職權(quán)關(guān)系：企業(yè)作為一個分工與協(xié)作的整體，各部門和主管人員進(jìn)行業(yè)務(wù)活動所涉及上下左右的關(guān)系直線型職能型直線職權(quán)是指上級指揮下級的權(quán)力。在組織結(jié)構(gòu)圖上，這種職權(quán)關(guān)系用一條由上級部門或人員直通下級部門或人員的直線來表示。特點：上級有指揮命令權(quán)，下級必須貫徹執(zhí)行下級對自己的直線上級負(fù)責(zé)，并報告工作職能職權(quán)是由直線組織的上級主管人員向參謀機構(gòu)和人員授權(quán)，允許其按照規(guī)定的程序和制度，在一定的職能工作范圍內(nèi)做出規(guī)定，向下一級直線部門和人員發(fā)布指示、提出要求的權(quán)利。參謀機構(gòu)和人員發(fā)布指示的權(quán)力只有在得到上級主管人員認(rèn)可，并按一定的制度和程序行使。特點：分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)工作負(fù)擔(dān)；加快信息傳遞速度，提高管理工作效率；保證企業(yè)內(nèi)部政策的一致性指揮系統(tǒng)和信息傳遞在崗位設(shè)計中的關(guān)系指揮命令系統(tǒng)信息傳遞系統(tǒng)崗位設(shè)計考慮的主要因素主要工作能力要求業(yè)績考核匯報關(guān)系平常這個崗位做哪些基本工作？為了實現(xiàn)相應(yīng)的崗位目標(biāo)，這個崗位需要做哪些工作？做本崗位工作的應(yīng)具備何種條件？知識、能力、素質(zhì)；人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗等？該崗位工作的業(yè)績?nèi)绾慰己?？主要考核指?biāo)是什么？該工作向誰匯報？該工作的同級是誰？下級是誰？與其他同事的權(quán)利和責(zé)任的劃分？工作量這個崗位需要處理多大的工作量？為了達(dá)到崗位目標(biāo)應(yīng)該利用那些資源？系統(tǒng)、報告、文件、要求、其他？需要的資源和工具崗位設(shè)計時可參考的一般性經(jīng)驗有的崗位可暫時不設(shè)編制，考慮工作飽滿問題，可以將非同類的工作由一崗位承擔(dān)員工可兼任本部門其他崗位的工作，一般不要跨部門兼崗兼職，本部門內(nèi)不要跨直接上級兼崗兼職一個部門崗位設(shè)置不宜過多，過細(xì)基層管理崗位盡量不要設(shè)副職崗位設(shè)置依部門職責(zé)確定相近的職責(zé)都劃分為同一崗位，并且盡量使幾個相關(guān)的工作在同一崗位完成職責(zé)相差較大的，要明確劃分為兩個崗位不得已考慮人的因素時應(yīng)做特例處理，且對崗位任職者提出明確要求，設(shè)法幫助任職者提升技能崗位設(shè)置先承擔(dān)任務(wù)，再逐步優(yōu)化到位崗位體系梳理中常見的問題通過崗位體系圖可以發(fā)現(xiàn)的問題無法通過崗位體系圖，只有通過部門職責(zé)梳理、調(diào)研或者訪談才能發(fā)現(xiàn)的問題崗位名稱不符合規(guī)范的問題部門總體人數(shù)和崗位人數(shù)相加不符合的問題副職管理關(guān)系不明晰的問題：分管型還是參謀型，分管什么內(nèi)容多頭領(lǐng)導(dǎo)的問題：一個崗位多個上級、跨二級部門兼崗管理幅度過大的問題管理層次過多的問題：部門內(nèi)部組織層級過多、一個主管領(lǐng)導(dǎo)一個直線下級造成層級重疊部門職責(zé)沒有崗位承接的問題部門職責(zé)交叉造成崗位職責(zé)重疊的問題崗位職責(zé)劃分過細(xì)或不合理造成兼崗過多的問題基層崗位設(shè)置隨意的問題崗位職責(zé)跟著人走的問題為待遇設(shè)崗的問題分管型副職和參謀型副職的區(qū)別和聯(lián)系參謀型副職舉例分管型副職舉例分管型和參謀型副職的區(qū)別和聯(lián)系分管型副職必須正職明確授權(quán)，授權(quán)明確且在一定時期內(nèi)固定；參謀型副職雖然也可以分管一定事務(wù)，但是這種分管多為臨時委派性質(zhì)的分管型副職一般具有明確的指揮命令和匯報關(guān)系，下屬明確、固定向其進(jìn)行工作匯報并受其指揮，參謀型副職一般無固定直線下級，下層工作人員無也無固定的工作匯報關(guān)系。（參謀型副職有明確任務(wù)和授權(quán)時除外）分管型副職必須對其授權(quán)范圍內(nèi)的工作業(yè)績負(fù)責(zé)，承擔(dān)業(yè)績考核指標(biāo)，并向其直線下級分解目標(biāo)，進(jìn)行考核；參謀型副職一般不獨立擔(dān)負(fù)考核內(nèi)容目錄1、幾個基本概念2、幾種典型的組織結(jié)構(gòu)3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計4、部門職責(zé)梳理5、崗位設(shè)計概述6、崗位說明書編制崗位說明書的定義崗位說明書，也被稱為崗位描述、工作說明書、職位說明書等等，是描述某個崗位在組織中所承擔(dān)的責(zé)任和任職者應(yīng)具備的基本任職條件的說明。它主要回答兩個問題：崗位做什么事/有什么職責(zé)？崗位要求什么樣的人來做？具體來說，包括基本信息、工作目的、職責(zé)描述、工作協(xié)調(diào)關(guān)系、任職資格、工作條件等。崗位說明書對組織的有效運營具有相當(dāng)重要的意義崗位說明書員工招聘和選拔幫助新員工進(jìn)入工作角色提供薪酬定位的主要依據(jù)提供績效考核目標(biāo)的重要依據(jù)明確職責(zé)和權(quán)限職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)分析組織結(jié)構(gòu)的合理性幫助流程的節(jié)點控制員工招聘與選拔的依據(jù)崗位說明書規(guī)定了任職者的基本資格要求，可以作為人員篩選的標(biāo)準(zhǔn)和參考依據(jù)通過對崗位說明書的分析，確定不同崗位人員的招聘渠道、途徑和方法幫助新員工進(jìn)入工作角色崗位說明書明確了崗位的職責(zé)，可以作為任職者上崗工作，了解本崗位工作職責(zé)的操作手冊，幫助新員工迅速了解工作，進(jìn)入狀態(tài)職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)是設(shè)置崗位晉升通道的重要依據(jù)在崗位晉升時，須考慮是否達(dá)到了崗位說明書所具備的條件如果任職者在任職資格和工作能力上都超出崗位說明書所要求的任職條件，則為員工的崗位晉升和今后的發(fā)展提供依據(jù)，同時為人力資源開發(fā)工作提出方向明確職責(zé)與權(quán)限幫助任職者明確主要職責(zé)范圍、責(zé)任程度、權(quán)限等，便于開展工作分析組織結(jié)構(gòu)的合理性通過分析崗位說明書，能夠獲悉職責(zé)重復(fù)、空白、交叉以及工作橫向、縱向溝通不暢等問題，從而審視組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上的問題幫助流程的節(jié)點控制崗位工作職責(zé)崗位工作職責(zé)崗位工作職責(zé)崗位工作職責(zé)崗位工作職責(zé)流程一流程二崗位工作職責(zé)崗位工作職責(zé)流程三A部門B部門C部門提供績效考核指標(biāo)的重要依據(jù)崗位職責(zé)的確定是公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)得以落地的保證公司級指標(biāo)部門級指標(biāo)部門級指標(biāo)員工級指標(biāo)員工級指標(biāo)員工級指標(biāo)員工級指標(biāo)公司層面部門層面員工層面提供薪酬定位的重要依據(jù)崗位說明書能夠幫助區(qū)分各類崗位的不同價值L-BL-BL-DL-DL-CL-CL-DL-DL-CL-BL-BL-BL-AL-BL-BL-DL-DL-CL-CL-DL-DL