如何做崗位價(jià)值評(píng)估大家伙說(shuō)了算

如何做崗位價(jià)值評(píng)估大家伙說(shuō)了算崗位價(jià)值評(píng)估的工具和方法不少，比較法/打分法等，但說(shuō)到哪個(gè)最好用，一時(shí)半會(huì)還真說(shuō)不上來(lái)。不過(guò)，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)講，以下一些思路值得思考：1,不可能HR說(shuō)了算那些工具或方法，經(jīng)歷過(guò)的HR,或者專(zhuān)門(mén)再學(xué)習(xí)一下，也是能夠運(yùn)用和理解的。但是，HR理解了，并不等于公司領(lǐng)導(dǎo)和其他部門(mén)負(fù)責(zé)人能夠理解，更不能說(shuō)明他們會(huì)支持，也不代表他們都知道和熟悉，也不能說(shuō)明他們?cè)敢鈦?lái)了解與學(xué)習(xí)，也不能說(shuō)明他們沒(méi)人會(huì)反對(duì)，也不能說(shuō)明他們不會(huì)找理由來(lái)不想學(xué)習(xí)這些方法和工具。也就是說(shuō)，過(guò)于專(zhuān)業(yè)或者復(fù)雜的東西，HR可能會(huì)覺(jué)得自己非常專(zhuān)業(yè)，但如果得不到其他管理人員的支持與配合，也是曲高和寡，甚至對(duì)牛彈琴。在這樣的條件下，即使HR得到公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，能不能硬型采用某種評(píng)價(jià)方法或工具呢，我認(rèn)為也是不妥的。一是因?yàn)樵u(píng)估出來(lái)，HR總要給大家解釋說(shuō)明吧，如果大家對(duì)此根本不感興趣，或者不認(rèn)真聽(tīng)，也說(shuō)聽(tīng)不懂，就是故意找這找那的茬子，反對(duì)的人多了，你都沒(méi)興趣再說(shuō)下去。二是不可能責(zé)眾。即使領(lǐng)導(dǎo)要求大家認(rèn)真聽(tīng)，你的評(píng)估過(guò)程，難免不會(huì)有人為的主觀因素?fù)诫s進(jìn)來(lái),不可能任何因素都能找到客觀存在的事實(shí)或依據(jù)，這時(shí)大家都群起而攻之，即使領(lǐng)導(dǎo)支持你，領(lǐng)導(dǎo)也不可能責(zé)眾啊，這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)也只好不說(shuō)話，甚至倒向大家。所以，得不到大家多數(shù)人支持的東西，注定是難以推行下去的，更不可能HR就說(shuō)了算。2,為啥不可以自己想工具是前人或者別人經(jīng)過(guò)某些實(shí)踐總結(jié)出來(lái)的，對(duì)當(dāng)時(shí)當(dāng)境是適用，過(guò)了那么些時(shí)間，環(huán)境也不同了，難道還能運(yùn)用到所有情況嗎？顯然不能。與其套用/借用工具需要接受優(yōu)化和完善的折磨，還不如根據(jù)工作經(jīng)驗(yàn)來(lái)創(chuàng)造適合公司需要的評(píng)估方法。有了這個(gè)方法，運(yùn)用更自如，更適合公司，極可能得到大家的支持，評(píng)估過(guò)程和結(jié)果更客觀，或者說(shuō)反對(duì)聲音更少。3,成立評(píng)估小組任何事情，單干都是難以成功的。崗位評(píng)估涉及的人和事特別多，而且容易起爭(zhēng)議，所以，成立一個(gè)評(píng)估小組來(lái)推行這項(xiàng)工作，并解決其中引出來(lái)的困難和問(wèn)題，是比較好的辦法。這個(gè)小組的架構(gòu)，大致可以是：組長(zhǎng)由老板出任，副組長(zhǎng)可以是主管人事行政的副總或所有副總，成員可以是各部門(mén)負(fù)責(zé)人，具體負(fù)責(zé)跑腿的HR人員可以是事務(wù)員。通過(guò)召開(kāi)成立會(huì)議，明確各自職責(zé)/推行時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃等，這樣，這項(xiàng)工作就正式運(yùn)行起來(lái)了。4,大家說(shuō)了算那么，崗位價(jià)值怎么評(píng)估，既然誰(shuí)單獨(dú)說(shuō)了都難以服眾，那么，就大家說(shuō)了算，這個(gè)大家，可以是代表即專(zhuān)家組成員，也可以是評(píng)估組。建議由副總/各部門(mén)負(fù)責(zé)人/個(gè)別重要員工或者外請(qǐng)專(zhuān)家，成員應(yīng)當(dāng)是單數(shù),當(dāng)然也可以不管人員數(shù)量。5，借用其他評(píng)估年會(huì)上的節(jié)目如何評(píng)估出一二三等獎(jiǎng)的？崗位等級(jí)工資是怎么評(píng)估出等級(jí)的？年終評(píng)優(yōu)評(píng)先是怎么評(píng)出來(lái)的？管理是相通的，何必固守于某些工具和方法，那些經(jīng)常使用而且大家都比較熟悉的方法，往往效果也不錯(cuò)。于是崗位價(jià)值評(píng)估就可以采用如下方法來(lái)評(píng)估:(1)因素評(píng)估可以考慮崗位工作復(fù)雜程度/對(duì)公司利潤(rùn)的貢獻(xiàn)度/替代性/重要程度等方面來(lái)打分，當(dāng)然，具體哪些方面，還得小組研究決定，只要是充分適合公司的，都是合理的。(2)規(guī)則每個(gè)因素設(shè)滿分10分，100分制也可以，但各個(gè)分?jǐn)?shù)段的標(biāo)準(zhǔn)或定性要求的描述，要出臺(tái)，以便大家評(píng)分時(shí)可以有所掌握。專(zhuān)家組采取記名方式評(píng)估，不按要求評(píng)估的作廢，采取全部算術(shù)平均，或者去掉最高與最低的其他算術(shù)平均都可以。遇到有爭(zhēng)議的，可以專(zhuān)門(mén)拿出來(lái)再評(píng)估，直到多數(shù)人認(rèn)可為止。這個(gè)辦法的事情也不少，如果崗位比較多的話，還得花不少時(shí)間來(lái)才能完成。6,直接套用薪資公司的薪酬管理，畢竟采用這么多年，員工大部分是相對(duì)接受的，那么，從薪水折射出的崗位價(jià)值，是不是也有一定甚至充分的合理性呢？我認(rèn)為，多數(shù)情況下，員工的薪水可以體現(xiàn)崗位價(jià)值的大小，甚至可以依此來(lái)進(jìn)行排序。但是，薪酬管理運(yùn)行了這么久，公司發(fā)展/員工需求/實(shí)際工作等都產(chǎn)生了一些變化，比如崗位職責(zé)/績(jī)效考核/業(yè)務(wù)變化等，這些變化是不是在薪酬中得到了及時(shí)恰當(dāng)?shù)姆从衬兀咳绻皇牵蛘叻从车貌怀浞?，或者員工以及管理人員有這方面的合理訴求,公司領(lǐng)導(dǎo)有某些指導(dǎo)性要求，那么，是可以對(duì)某些崗位進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的評(píng)估，以合理反映其價(jià)值。這樣，對(duì)部分崗位進(jìn)行評(píng)估的工作量就要少一些，而不是一定要對(duì)所有崗位進(jìn)行再評(píng)估，我認(rèn)為這樣的操作更適合公司實(shí)際，也容易得到大家的基本認(rèn)同?？梢韵人鸭男徫皇切枰{入再評(píng)估范圍，然后HR/副總/老板等進(jìn)行把關(guān)，把一些不必要納入的，或者需要納入而沒(méi)有考慮進(jìn)來(lái)的，再審核一下，確定崗位后，再如前述那樣組成專(zhuān)家組來(lái)評(píng)估，就方便一些。這樣評(píng)估出來(lái)后，對(duì)薪酬績(jī)效管理的影響相對(duì)是比較小的，保持了公司管理制度與HR各模塊的相對(duì)穩(wěn)定或者說(shuō)不矛盾/不需要大動(dòng)作，只是局部或小范圍進(jìn)行一定的調(diào)整。7,結(jié)果運(yùn)用崗位價(jià)值評(píng)