零售學3零售競爭戰(zhàn)略課件

第二篇零售戰(zhàn)略與組織第三章零售競爭戰(zhàn)略第四章零售擴張戰(zhàn)略第五章零售組織設(shè)計第二篇零售戰(zhàn)略與組織第三章零售競爭戰(zhàn)略第四章1零售競爭戰(zhàn)略第三章零售競爭戰(zhàn)略第三章2

零售競爭戰(zhàn)略指零售商確定將主要服務于哪些目標市場的顧客及提供什么樣的商品和服務，并確定零售商將如何積聚長期戰(zhàn)勝競爭對手的優(yōu)勢。建立競爭優(yōu)勢，意味著零售商在競爭中為自己所占據(jù)的零售空間豎起一座堡壘，使得競爭對手難以同自己所占據(jù)的目標市場發(fā)起攻擊。從而保持競爭優(yōu)勢。零售競爭戰(zhàn)略指零售商確定將主要服務于哪些目標市場的3建立零售競爭優(yōu)勢1環(huán)境分析與確定零售競爭戰(zhàn)略2總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略3差異化戰(zhàn)略45目標集聚戰(zhàn)略本章主要內(nèi)容建立零售競爭優(yōu)勢1環(huán)境分析與確定零售競爭戰(zhàn)略2總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略4第一節(jié)建立零售競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢（Competitiveadvantage）是指零售商擁有不同于競爭對手的獨特能力，這一能力使其在某一零售市場上處于領(lǐng)先地位，能超越競爭對手的某些方面而贏得消費者。它是零售商資源要素有機的運用，也是一種雙贏。第一節(jié)建立零售競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢（Competitivea5思考：零售企業(yè)可以從哪些方面建立競爭優(yōu)勢？思考：6一、零售競爭優(yōu)勢的來源請舉出取得競爭優(yōu)勢的零售企業(yè)種類、質(zhì)量、價格、更新同質(zhì)商品70%人員素質(zhì)、付款時間、安全衛(wèi)生、商品陳列、環(huán)境氣氛與供應商建立信任關(guān)系了解商品消費者動態(tài)一、零售競爭優(yōu)勢的來源請舉出取得競爭優(yōu)勢的零售企業(yè)種類、質(zhì)量7零售學3零售競爭戰(zhàn)略ppt課件8◆沃爾瑪實施低成本模式主要體現(xiàn)在四個方面：第一，統(tǒng)一采購。與很多商家采取代銷的經(jīng)營方式不同，沃爾瑪采取直接買斷購貨政策，由總部統(tǒng)一向工廠直接購貨。第二，高效的物流管理。沃爾瑪擁有自己的車隊，并輔之全球定位技術(shù)。第三，充分利用網(wǎng)絡科技。沃爾瑪于1987年花費約7億美元建造商業(yè)衛(wèi)星網(wǎng)絡系統(tǒng)，并結(jié)合電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)控制庫存和進貨量。第四，與供應商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。沃爾瑪和供應商簽訂的貨款結(jié)算時間平均為29天，家樂福則需60天?！粑譅柆攲嵤┑统杀灸Ｊ街饕w現(xiàn)在四個方面：9◆家樂福中國低成本模式主要采取了三種方法：第一，直接向供應商采購，利用大規(guī)模采購獲得較低的采購價格，這與沃爾瑪做法相同；第二，嚴格控制管理費用，同行業(yè)的管理費用一般占銷售收入的4%-5%，家樂福管理費用的目標為2%；第三，向上游供應商收取利益，即向供應商收取進場費、促銷費、節(jié)目費等，這一點讓家樂福頗受爭議。在《2009年供應商滿意度調(diào)查》里，家樂福被供應商評為收費最多的零售企業(yè)?！艏覙犯Ｖ袊统杀灸Ｊ街饕扇×巳N方法：10零售學3零售競爭戰(zhàn)略ppt課件11◆眾所周知，超市里顧客與營業(yè)員接觸的機會較少，收銀員的服務質(zhì)量至關(guān)重要。調(diào)查顯示，收銀排隊等待、收款員態(tài)度不好和因掃描設(shè)備問題而耽擱時間是影響消費者購物情緒的主要因素。有64.7%的顧客認為，在超市不愉快的購物經(jīng)歷主要由收款或者開發(fā)票隊伍太長引起。設(shè)置、開通多少收款臺最經(jīng)濟合理，而又能滿足顧客需求呢？排隊長度如果超過3人就難以容忍的顧客占45.4%，另有40.5%的顧客容忍長度為6人?！舯娝苤欣镱櫩团c營業(yè)員接觸的機會較少，收銀員的服12◆思考：排隊人數(shù)達到多少人時候，您會發(fā)生不滿意的情緒？

排隊長度如果超過3人就難以容忍的顧客占45.4%，另有40.5%的顧客容忍長度為6人?！羲伎迹号抨犻L度如果超過3人就難以容忍13◆因此，提高收款速度，合理安排收銀臺，防止收款員因過度緊張疲勞而怠慢顧客，是當前超市改進服務質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)。家樂福針對這個問題進行了收銀方案的創(chuàng)新。收銀排隊具體操作流程是：（1）銷售助理帶著PDA掃描顧客采購的商品條碼；（2）產(chǎn)生惟一性的掃描批次號碼并打包；（3）客戶帶著惟一的批次號碼和采購打包好的商品走到收銀臺付款；（4）收銀員在收款臺掃描此次號碼，并獲得所有顧客采購的商品信息及價款總額；（5）從CALYPSOPOS系統(tǒng)重新找回預先掃描的商品信息數(shù)據(jù)；（6）付款◆因此，提高收款速度，合理安排收銀臺，防止收款員因過14快蒸快蒸15零售學3零售競爭戰(zhàn)略ppt課件16商品更新70%3000種商品和附加服務商品更新70%3000種商品和附加服務178/22/2023187/31/202318188/22/202319高610米名字地理位置7/31/202319高610米名字地理位置198/22/2023207/31/202320208/22/2023217/31/20232121二、長遠競爭優(yōu)勢

思考：是否當零售商建立自己的競爭優(yōu)勢，這種優(yōu)勢能夠永久的保持呢？

NO—行業(yè)壁壘低二、長遠競爭優(yōu)勢思考：NO—行業(yè)壁壘低22長遠競爭優(yōu)勢（SustainableCompetitiveadvantage）是指零售商具有可以在市場競爭中長期保持競爭優(yōu)勢的能力，它往往來自于企業(yè)的核心能力。

企業(yè)之間的競爭就是市場選擇和淘汰企業(yè)的過程。當企業(yè)擁有能取得競爭優(yōu)勢的核心能力時，才能得以生存和不斷壯大；當企業(yè)沒有優(yōu)于競爭對手的核心能力時就會處于競爭劣勢，遭受失敗和衰落，最終走向被淘出市場的結(jié)局。長遠競爭優(yōu)勢（SustainableCompetitive23核心能力：是指公司的主要能力，即使公司在競爭中處于優(yōu)勢地位的強項，是其它對手很難達到或者無法具備的一種能力。核心能力主要是關(guān)乎各種技術(shù)和對應組織之間的協(xié)調(diào)和配合，從而可以給企業(yè)帶來長期競爭優(yōu)勢和超額利潤。它有如下特點：1、價值優(yōu)越性-使企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本比對手更好2、異質(zhì)性-獨一無二的，決定企業(yè)效率的差異3、不可仿制性-難以復制4、不可交易性-很難像商品一樣進行買賣5、難以替代性-受到替代品威脅核心能力：24第二節(jié)環(huán)境分析與確定競爭戰(zhàn)略市場定位形成核心能力和競爭優(yōu)勢外部環(huán)境分析：*社會、文化與人口因素*經(jīng)濟因素*競爭因素*技術(shù)因素*政策法律因素內(nèi)部環(huán)境分析：*資金*人才*管理基礎(chǔ)*聲譽*與供應商關(guān)系競爭戰(zhàn)略選擇第二節(jié)環(huán)境分析與確定競爭戰(zhàn)略市場定位形成核心能力外部環(huán)境分25一、宏觀環(huán)境分析◆政治法律因素◆經(jīng)濟因素◆社會文化因素◆技術(shù)因素一、宏觀環(huán)境分析◆政治法律因素26

1、社會、文化與人口因素社會、文化與人口因素的變化實際上對所有的產(chǎn)品、服務市場和消費者都會產(chǎn)生重大的影響。人口總量、年齡結(jié)構(gòu)、地理分布、家庭組成、性別結(jié)構(gòu)、教育水平、宗教信仰、價值觀念、消費習俗、消費潮流、購買習慣等這些社會、文化與人口因素正重塑當代人的生活、工作、生產(chǎn)和消費方式。隨著中國消費者收入的變化，他們更加注重生活質(zhì)量，愿意為更好的服務支付更多的費用。1、社會、文化與人口因素27

2、經(jīng)濟因素眾多復雜的經(jīng)濟因素會影響零售商戰(zhàn)略的變化，如利率、消費者收入水平和支出結(jié)構(gòu)、通貨膨脹率、稅率、財政政策、貨幣政策、國民生產(chǎn)總值、匯率、進出口總量、關(guān)稅、世貿(mào)組織協(xié)議等。2、經(jīng)濟因素289.24美國眾議院籌款委員會通過針對中國匯率法案9.23溫家寶會見奧巴馬9.24美國眾議院籌款委員會通過針對中國匯率法案9.23溫家293、競爭因素競爭是商品經(jīng)濟的基本特征。到目前為止，世界50家最大的零售企業(yè)已有70%進入中國。從20世紀90年代初開始以連鎖方式發(fā)展超市的熱潮在中國興起，年均增長速度高達70%，尤其是北京、上海、廣州等經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)增長速度則更快。3、競爭因素304、技術(shù)因素技術(shù)的應用是零售商競爭優(yōu)勢的來源之一，技術(shù)進步使得零售商和供應商以及零售商和顧客之間的信息交流更加流暢，交易更加便利，帶來了更高效率的運營，更快速而有洞察力的決策，更好的存貨管理以及更高的員工工作效率。4、技術(shù)因素31

5、政策法律因素零售企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃無疑是要受到政府政策導向的影響。為保護公司公平的競爭環(huán)境，保護消費者利益，保護社會利益不受失去約束的商業(yè)行為的損害，政府通常制定相應的對企業(yè)進行管理的立法。當零售企業(yè)開展跨國經(jīng)營的時候，也會受到國際法律環(huán)境的制約。5、政策法律因素328/22/202333

因為被懷疑偷了4元錢的襪子，師奶馬女士被嘉榮超市東泰店的保安“帶到”安全辦公室。馬女士稱遭超市工作人員強迫掀開上衣和胸罩，但工作人員對此予以否認，并稱馬是自愿脫衣。經(jīng)過有關(guān)部門調(diào)解，嘉榮總部確認馬女士沒有盜竊?！皠e說是4元的襪子，就是4萬，我也不應該被污辱?。　?/p>

7/31/202333因為被懷疑偷了4元錢的338/22/2023347/31/20233434二、行業(yè)競爭環(huán)境分析同質(zhì)競爭異質(zhì)競爭垂直競爭系統(tǒng)競爭現(xiàn)有企業(yè)之間的對抗供應商討價還價力量潛在進入者的威脅顧客討價還價力量替代的威脅1、競爭類型分析2、競爭結(jié)構(gòu)分析同業(yè)態(tài)或經(jīng)營風格同一商品不同業(yè)態(tài)渠道之間的競爭縱向一體化二、行業(yè)競爭環(huán)境分析同質(zhì)競爭現(xiàn)有企業(yè)之間的對抗1、競爭類型分35組織的機會三、內(nèi)部環(huán)境分析

內(nèi)部環(huán)境分析是分析零售商現(xiàn)有資源的質(zhì)量和數(shù)量、資源使用的有效程度及這些資源的獨特性等。具體有人、財、物和無形資源。組織的機會三、內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析是分析零售商現(xiàn)有資36四、市場定位定位（positioning）：是指零售商通過對一種零售活動組合的設(shè)計和貫徹，使顧客在比較自己與其他競爭對手時，能在心目中確立一個清晰的和有特色的商店形象（image）。（一）市場細分零售市場細分（retailmarketsegment）：是根據(jù)消費者明顯不同的需求特征將整體零售市場劃分成若干消費者群的過程，每一個消費者群都是一個具有相同需求和欲望并要經(jīng)歷相似購買過程的細分子市場。市場細分的標準有哪些？四、市場定位定位（positioning）：（一）市場細分零37（二）規(guī)劃形象案例：（二）規(guī)劃形象案例：38

泰國正大集團投資約５億美元打造的大型購物中心——正大廣場在開業(yè)前的４年就歷經(jīng)坎坷波折，不僅頻繁換帥，運作思路也幾經(jīng)變更，開業(yè)后初期經(jīng)營狀況仍不如人意。2002年開業(yè)之初，正大廣場與恒隆廣場、新天地齊名曾是最受矚目的三大商業(yè)地產(chǎn)項目之一。正大廣場一度想做成上海的頂級品牌，選擇了頂級品牌購物中心的定位。

由于上海的消費力不能容納兩個恒隆，LV等奢侈品牌也不需要在上海同時開出兩家店；傳統(tǒng)的消費觀念，使市民到浦東消費的意愿還不強，于是，正大廣場意識到頂級品牌的定位并不合適。泰國正大集團投資約５億美元打造的大型購物中心——39

在這種情況下，正大廣場提出了“家庭娛樂消費中心”這一新的定位。在調(diào)整戰(zhàn)略定位后，正大廣場開始全面引進眾多國際知名但價格適中的時尚品牌，欲打造成上海乃至華東地區(qū)最具規(guī)模、功能最強、門類最齊全，結(jié)合購物、餐飲、娛樂與休閑為一體，能實現(xiàn)家庭“全員、一日、一處滿足”的家庭娛樂購物中心。根據(jù)新的定位，正大廣場開始進行脫胎換骨式的大調(diào)整，就此，正大廣場先后引進室內(nèi)真冰溜冰場、KTV、健身館、美容美體館、反斗城等等，填補了這些空間，出租率由60％猛增至98％。同時，近幾年的租金也幾乎翻了一番。一些大中型餐館的租金已經(jīng)從幾年前的0.75美元／平方米天，漲至1.5美元／平方米天。在這種情況下，正大廣場提出了“家庭娛樂消費中心”這一新的40思考：是否定位確定了企業(yè)就能夠獲得長遠的發(fā)展？

真功夫的定位是否成功？思考：41

“營養(yǎng)還是蒸的好”，葉茂中當年憑細分市場定位這招救了真功夫;但同時也給真功夫戴了個馬嚼子，馬是有了方向，卻被馬嚼子限制死了。這個定位基本沒有延展性。從產(chǎn)品而言，蒸飯、清蒸菜只適合廣東人的口味，在中國其它的地方并不受歡迎，所以真功想從廣東走向全國較難;“營養(yǎng)還是蒸的好”，是產(chǎn)品定位，在發(fā)展初期是沒問題的。但品牌發(fā)展起來后，就會制約品牌發(fā)展?？系禄摹坝辛丝系禄?，生活好滋味!”，倡導的是一種快樂的生活觀念。麥當勞的“我就喜歡”，倡導的是一種張揚的個性。品牌定位要有高度，產(chǎn)品宣傳要有深度?！盃I養(yǎng)還是蒸的好”，葉茂中當年憑細分市場定42五、競爭戰(zhàn)略選擇圖3-6三種基本競爭戰(zhàn)略

當零售商確定了自己所服務的客戶后，接下來就采用什么樣的競爭戰(zhàn)略來贏得商店形象，確立競爭位置。五、競爭戰(zhàn)略選擇圖3-6三種基本競爭戰(zhàn)略43

上面三種基本競爭戰(zhàn)略的成功實施需要不同的資源和技能，基本戰(zhàn)略也意味著在組織結(jié)構(gòu)、人力資源、控制程序等方面的差異性。所以企業(yè)想要在三個方面都做到成功基本不可能，保持戰(zhàn)略的統(tǒng)一性和連貫性對企業(yè)來說十分必要。下圖給出了零售商采用三種基本戰(zhàn)略需要的組織內(nèi)部資源和支持。上面三種基本競爭戰(zhàn)略的成功實施需要不同的資44零售學3零售競爭戰(zhàn)略ppt課件45

思考：從大的角度而言，零售業(yè)態(tài)整體需要競爭戰(zhàn)略。那么零售業(yè)態(tài)中的綜合超市、倉儲商店、百貨商場、購物中心、便利店和專賣店分別采用了什么競爭戰(zhàn)略？思考：從大的角度而言，零售業(yè)態(tài)整體需要競爭46第三節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是指通過采用一系列針對本戰(zhàn)略的具體措施在本行業(yè)中贏得總成本領(lǐng)先。與采取其它戰(zhàn)略的企業(yè)相比，盡管它在質(zhì)量、服務以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競爭對手。為了達到這些目標，企業(yè)必須在經(jīng)營管理方面進行嚴格控制，發(fā)現(xiàn)和開發(fā)所有成本優(yōu)勢的資源。一、車輪理論生成機理：成本優(yōu)勢

車輪理論所揭示的零售業(yè)發(fā)展規(guī)律，實際上正是說明在一百多年的發(fā)展歷程中，成本領(lǐng)先一直是零售企業(yè)競爭的優(yōu)勢，它驅(qū)使著新型零售業(yè)態(tài)在競爭中不斷替代舊零售業(yè)態(tài)，而當這一業(yè)態(tài)失去了成本領(lǐng)先優(yōu)勢時，則馬上又會被另一種以成本領(lǐng)先為競爭武器的零售業(yè)態(tài)所替代，于是，零售輪子就是這樣在成本領(lǐng)先的推動下向前發(fā)展著。第三節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是指通過采用一系列針對47二、對成本領(lǐng)先的理解1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是以大規(guī)模生產(chǎn)和經(jīng)營來降低成本，再以低成本所支持的低價格來贏得市場，增加收入，最終實現(xiàn)贏利。2、“薄利多銷”是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最好的概括。而規(guī)模經(jīng)濟則是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最根本的經(jīng)濟學邏輯。二、對成本領(lǐng)先的理解48

廣東格蘭仕企業(yè)(集團)公司原是1979年成立的一家羽絨制品生產(chǎn)企業(yè),1992年開始轉(zhuǎn)產(chǎn)微波爐,經(jīng)過短短10年時間的發(fā)展,目前已成長為我國乃至全球最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè),具有年產(chǎn)1500萬臺微波爐的生產(chǎn)能力。格蘭仕微波爐自從1993年以來連續(xù)蟬聯(lián)我國微波爐市場占有率第一名,目前在國內(nèi)市場上的占有率高達67%;在國際市場上的占有率為18%,在歐美國家更是高達25%。那么格蘭仕是如何做到的呢？做法：在規(guī)模上每上一個臺階，就大幅度下調(diào)價格。當規(guī)模到300萬臺時，就將出廠價下調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)成本價以下，使規(guī)模在200萬臺的企業(yè)、以及沒有明顯技術(shù)或營銷差異的企業(yè)陷入虧本的境地。廣東格蘭仕企業(yè)(集團)公司原是1979年成立49案例：沃爾瑪?shù)某杀究刂?總成本控制

零售企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施主要體現(xiàn)在商品購、存、銷流轉(zhuǎn)過程的成本和費用的控制，只有降低商品的進價成本和儲存成本、降低商品的銷售費用，才能實現(xiàn)商品流轉(zhuǎn)的全過程的成本費用的控制。在這方面，沃爾瑪無疑是零售業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最徹底實施者和經(jīng)營典

范.沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨是“天天平價，始終如一”，它指的是“不僅一種或若干種商品低價銷售，而是所有商品都以最低價格銷售；不僅是在一時或一段時間低價銷售，而是常年都以最低價格銷售；不僅是在一地或一些地區(qū)低價銷售，而是在所有地區(qū)都以最低價格銷售”。正是力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜這一指導思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至行業(yè)最低，真正做到了天天平價。*進貨成本控制

*銷售成本控制*物流成本控制*其它費用控制案例：沃爾瑪?shù)某杀究刂?總成本控制50

德國阿爾迪的服務對象主要是中低收入的工薪階層、無固定收入居民及退休的老年人。在歐洲目前老齡人口的比重已達到20%。在德國已接近25%。因而，為適應這些人的需。阿爾迪的大部分連鎖網(wǎng)點設(shè)在市中心居民區(qū)和各個小城鎮(zhèn)。這樣，對低收入者、老年人和家庭主婦的采購十分便利，因為他們主要居住在市區(qū)和小城鎮(zhèn)。此外，阿爾迪還特別關(guān)注大學生、外籍工人的需求。每個城市差不多都有10%以上的外籍勞工，而每個設(shè)有大學的城市又都有許多學生，平日這些人群用餐多以方便食品為主。所以，大學生宿舍、外籍工人居住區(qū)附近也常常設(shè)有阿爾迪的分店。到目前，德國境內(nèi)阿爾迪連鎖店星羅棋布，平均每2.5萬人口的地區(qū)即有一家阿爾迪分店。由于連鎖店的分布滿足了阿爾迪服務大眾的原則，加上商品品種對路，質(zhì)量可靠，價格低廉，8000多萬德國人口中約75%的居民經(jīng)常在阿爾迪購物，其中有2000萬人是固定客戶。德國阿爾迪——沃爾瑪?shù)臍⑹值聡柕系姆諏ο笾饕侵械褪杖氲墓ば诫A層51三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的盲區(qū)◆成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的第一個盲區(qū)是過分強調(diào)成本優(yōu)勢而忽視其它戰(zhàn)略。從價值鏈角度看，成本領(lǐng)先是為了更好的為顧客讓渡價值?！荒芎鲆暜a(chǎn)品質(zhì)量◆成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的第二個盲區(qū)是人們極易將成本領(lǐng)先看成簡單的價格競爭，從而步入低價競爭的風險之中。—格蘭仕微波爐利潤減少，導致它多元化擴張三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的盲區(qū)◆成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的第一個盲區(qū)是過分強52案例：美國百年老店伍爾沃斯美國著名的百年老店伍爾沃斯，一向以低價著稱于世，當外部環(huán)境發(fā)生巨大變化時，也一味死守低價，不思改革。為了實施低價策略，伍爾沃斯拒絕售賣更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服務。有些中年美國人不無傷感地回憶說：“小時候，我經(jīng)常跟著媽媽到伍爾沃斯，在我的記憶里，那是個很好玩的地方，有許多小孩感興趣的東西。然而，長大后就很少光顧了，原因是那里的服務態(tài)度越來越差，當人們需要什么特別幫助時，總找不到人幫忙。正是伍爾沃斯逐漸走下坡路的真正原因，當它一味追求價格低廉時，卻失去了原先的競爭基礎(chǔ)--忠實的消費者。進入90年代，伍爾沃斯年年虧損，到1997年7月，該公司不得不被迫宣告破產(chǎn)。案例：美國百年老店伍爾沃斯53第四節(jié)差異化戰(zhàn)略

差異化是企業(yè)可以選擇的第二種基本戰(zhàn)略。根據(jù)波特的競爭戰(zhàn)略理論，在差異化戰(zhàn)略指導下，企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟，它選擇在本行業(yè)內(nèi)許多顧客視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的需要，它將因其獨特的地位而獲得溢價的報酬。第四節(jié)差異化戰(zhàn)略差異化是企業(yè)可以選擇的第二種基本戰(zhàn)略。54

零售企業(yè)如果希望價格溢價，那么它必須提供一些自己經(jīng)營的獨特特色。在如今同類產(chǎn)品相差無幾的情況下，在消費者需求個性多樣化的今天。零售差異化更多的體現(xiàn)在服務的差異化上面。如果具有與眾不同的商品組合、別具一格的購物體驗和服務方式將會成為零售企業(yè)成功的法寶。

如KFC的安心油條服務、港式月餅的差異化、華潤的免費借傘服務。一、差異化戰(zhàn)略與服務優(yōu)勢零售企業(yè)如果希望價格溢價，那么它必須提供一些自己經(jīng)營55零售學3零售競爭戰(zhàn)略ppt課件56港式月餅的差異化港式月餅的差異化57案例：美國諾頓百貨公司的服務差異化

美國諾頓百貨公司，可謂是百貨業(yè)的服務典范。諾頓的員工都是零售超人，他們在不時找機會協(xié)助顧客。他們會替要參加重要會議的顧客熨平襯衫；會為試衣間忙著試穿各式各樣衣服的顧客安排餐店；會替顧客到別家商店購買他們找不到的商品，然后打七折賣給顧客；會拿著各種可供選擇的衣服和皮鞋到懶得出門，或不能抽身到店里購買的顧客那里；會在天寒地凍的天氣替顧客暖車，以便他們能在店里多買些東西；替準備赴宴會的顧客緊急送去衣服；他們甚至會替把車子停在店外的顧客付罰款單。其實，諾頓的成功沒有獨特的訣竅，只是很多服務別人想到的，而諾頓卻真正做到了，正如一位分析家所指出的：“諾頓的服務與衣服質(zhì)量并非獨家絕活，但似乎只有這家公司能在這方面發(fā)揮得淋漓盡致?！卑咐好绹Z頓百貨公司的服務差異化58二、差異化服務戰(zhàn)略的誤區(qū)◆任何企業(yè)都應該了解服務的主次之分和層次之分，如果忽略了這一點，服務就可能從經(jīng)營優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營劣勢?！羧魏纹髽I(yè)都應該平衡服務內(nèi)容與服務成本之間的關(guān)系，明確什么可為什么不可為，既要滿足消費者的服務期望，也要滿足消費者的價格期望。二、差異化服務戰(zhàn)略的誤區(qū)◆任何企業(yè)都應該了解服務的主次之59案例：廣州仟村百貨公司的沒落

仟村開設(shè)的男士休息廳頗得丈夫們的歡心，當太太去“瘋狂”購物時，他們可悠閑地坐在這里享受免費供應的茶水、書報、皮鞋刷、紙巾以及健康咨詢，為此，仟村每天要送出近4000杯茶水。仟村的售后服務也別出心裁，顧客在購買大件商品時，可先使用一個月感覺滿意后再付款；對廣州顧客提供的售后服務，若24小時內(nèi)不到位，商場則賠給顧客300元。此外，還有店內(nèi)店外服務隊，服務項目包括攙扶顧客上步梯、幫顧客拎重物、打傘、截出租車、免費修單車、擦洗汽車等，顧客光臨或離開仟村，有若干線路的大巴免費接送；仟村在廣州刮起的這場“人情