外培QC基礎知識培訓資料

QC小組活動培訓教案狄月珍2023年4月第1頁QC小組概念人員：在生產或工作崗位上從事多種 勞動職員。范圍：圍繞公司經營策略、方針、 目標和現(xiàn)場存在問題目標：改善質量、減少消耗、提升經濟效益和人素質;伎倆：利用質量管理理論和辦法。QC小組組員以3—10人為宜，一般不超出10人活動時間3-6個月不等第2頁QC小組活動基本特性質量改善和質量創(chuàng)新QC小組活動處理問題包括到兩方面技術：+小組處理問題專業(yè)技術范圍各有特性專業(yè)技術指程序、證據、辦法、技巧等管理技術為共性第3頁QC小組活動特點1、顯著自主性——自愿參與、自主管理、自我教育、互相啟發(fā)、共同提升，充足發(fā)揮聰明才智和積極性、發(fā)明性。4、嚴密科學性——按PDCA工作程序，步步深入地分析問題、處理問題。堅持用數據說明事實，用科學辦法來分析與處理問題。2、廣泛群眾性——廣大職員群眾在QC小組活動中學技術、學管理、群策群力分析問題處理問題。3、高度民主性——民主推選組長，以發(fā)覺和培養(yǎng)管理人才，小組組員間不分職位與技術等級高低，高度發(fā)揚民主、各抒已見、互相啟發(fā)、集思廣益，確保既定目標實現(xiàn)。第4頁管理技術三個主要方面-11.遵循PDCA活動程序：四個階段，十個步驟P（Plan）計劃階段：（六步）D（Do）執(zhí)行階段：（一步）C（Check）檢查階段：（一步）A（Action）處理：（兩步）第5頁PDCA循環(huán)兩個特點：APCDAPCDAPCDAPCDAPCDAPCD1、階梯上升2、大環(huán)套小環(huán)第6頁管理技術三個主要方面-22、以事實為根據，用數據說話

為何選這個課題？問題癥結是什么？為何制定這個目標？為何確定這幾條主要原因？每條對策是否有效，能否完成？活動效果如何？第7頁管理技術三個主要方面-33、應用統(tǒng)計技術

目標：進行數據整頓、分析。辦法：全數檢查或隨機抽取。工具：“老七種工具”“新七種工具”等。第8頁統(tǒng)計工具菜單（一）老七種工具新七種工具排列圖因果圖調查表分層法直方圖控制圖散布圖關聯(lián)圖系統(tǒng)圖（樹圖）親和圖（KJ法、A型圖解）PDPC法（過程決策圖法）矩陣圖矩陣數據分析法矢線圖（箭條圖）第9頁統(tǒng)計工具菜單（二）簡易圖表專用工具類其他類餅分圖拆線圖柱形圖0.618法正交試驗法抽樣檢查方差分析假設檢查價值工程（VE） 水平對比雷達圖推移圖流程圖第10頁問題處理型QC小組活動基本程序活動過程P階段（Plan）計劃階段D階段（Do）實行階段C階段（Check）檢查階段A階段（Action）處理階段1選擇課題2調查現(xiàn)狀3設定目標4分析原因5確定要因6制定對策7按對策實行8檢查效果目標未達成目標已實現(xiàn)9制定鞏固措施10總結和下一步打算第11頁一、選擇課題主要關注五點：課題類型課題起源課題名稱選題理由辦法利用無固定模式，辦法可靈活多樣第12頁課題類型現(xiàn)場型服務型問題處理型攻關型管理型創(chuàng)新型第13頁

課題類型主要特點1、現(xiàn)場型：以班組、現(xiàn)場操作工人為主體，維持質量。主要特點：課題小、難度低、周期短、效益不一定大。2、服務型：以提升服務質量為目標小組。主要特點：課題小、難度低、周期短、社會效益顯著。3、攻關型：以上結合方式，處理技術關鍵問題。主要特點：課題難、周期長、投入多、經濟效益顯著。4、管理型：以管理人員組成，處理管理問題。主要特點：課題大小不一、難度不相同、效果差異較大。5、創(chuàng)新型：與前四類課題程序有所不一樣。主要特點：用新思維方式，創(chuàng)新辦法，開發(fā)新產品新技術、新業(yè)務等，實現(xiàn)預期目標。第14頁②課題起源指令性：上級主管部門以指令形式向QC小組下達課題指導性：企管部門推薦并公布一批可供小組選擇課題自選：由小組根據本部門情況自行選擇課題

如何自選：針對上級方針目標在本部門落實關鍵點結合現(xiàn)場及小組本身存在問題聯(lián)系顧客投訴和抱怨第15頁1）如何自選課題（1）用表決法選定（2）用評議、評價方法來選定從以下方面向待選課題逐一評價，綜合得分最高者為選定課題：是否符合上級方針重要性迫切性難易度可實施性經濟性預期效果時間性評價項目可選課題1縮短成型周期6676732★2減少材料消耗44543203提升開機率5565425經濟性綜合評價課題選定迫切性重要性預期效果可實施性第16頁2）選題應注意事項課題宜小不宜大選處理詳細問題課題，體現(xiàn)小、實、活、新小課題好處：（A）活動周期短，易于出成果。（B）大部分對策自己能完成，易于發(fā)揮小組組員發(fā)明性。（C）處理自己身邊問題，易于調動積極性。（D）易總結，成果刊登更充足。第17頁③課題名稱課題名稱設定要簡潔、明確，一目了然針對所要處理問題，不可抽象。標準上可按下列方式進行設定：××○○○△△

處理什么指質量、效率成本等方面管理特性

要處理問題對象指產品、工序、過程、作業(yè)名稱。

如何提升還是減少，增大還是減少。

例如：減少復印紙消耗

要處理管理特性

要處理問題對象

如何狀態(tài)：要減少第18頁④選題理由沒有固定模式，能夠自行設計：必須簡要扼要，用數據體現(xiàn)。第19頁例：第20頁1）常用統(tǒng)計工具簡易圖表調查表排列表親合圖頭腦風暴法水平對比法⑤辦法利用第21頁選題中常出現(xiàn)錯誤（1）課題名稱抽象化（達標、升級、創(chuàng)獎、服務行業(yè)滿意率）例：強化質量管理，創(chuàng)建名牌工程。鼓足干勁、力求上游、勇奪全國最佳…..

創(chuàng)建青年文明號單XX工程爭創(chuàng)魯班獎（2）把所采取對策冠以課題名稱（伎倆加目標）例：加裝閉鎖裝置，提升電壓監(jiān)測能力提供特殊服務，提升顧客滿意率避免小間隔，杜絕危險接近（3）選題理由兩多一少文字解釋太多、理由條款款多、數據少。（4）選題理由主要性由小到大類推。第22頁二、現(xiàn)狀調查目標：掌握問題嚴重程度，為目標值確實定提供根據有兩種情況不使用現(xiàn)狀調查：1、指令性目標

2、創(chuàng)新型課題（但二者都要進行目標可行性分析）主要關注四點：是否用數據說話是否深入分層，找到關鍵問題是否為目標值確實定提供了根據工具利用是否恰當第23頁1用數據說話搜集數據要注意：搜集數據要有客觀性，避免只搜集對自己有利數據搜集數據要有可比性改善后能反應出變化程度。搜集數據時間要有約束，要搜集近來時間數據。第24頁2對數據進行整頓、分類、分層分析分類辦法：按時間辨別：年月日班次等按地點辨別：位置、工地等按癥狀辨別：缺陷種類、特性、狀態(tài)等按作業(yè)辨別：生產線、設備、操作者等

要在現(xiàn)場觀測、跟蹤，掌握第一手資料，目標是找到關鍵問題癥結第25頁3為目標值確定提供數據制定目標根據：1、是上級考評指標（或標準要求）必須達成。2、是顧客要求（如協(xié)議要求），必須給予滿足。3、通過水平對比，同行已經達成先進水平，我們設備條件人員水平、環(huán)境條件等方面都差不多，我們也應當達成水平。（水平對比）4、歷史上曾經達成過水平。（縱向對比）5、通過現(xiàn)狀調查，找到癥結所在、估計處理程度，測算出能達成水平。第26頁4常用統(tǒng)計工具簡易圖表：調查表分層法排列圖直方圖控制圖親合圖等?，F(xiàn)狀調查時可用工具較多要注意：用工具找出問題和背面對應關系如：與目標值關系與原因分析中成果關系。第27頁現(xiàn)狀調查常用統(tǒng)計工具一、調查表用來系統(tǒng)搜集資料、積累數據、確認事實并對數據進行粗略整頓分析圖表。應用調查表步驟：（1）明確搜集資料目標（2）確定所需搜集資料（3）確定對資料分析辦法及責任人（4)設計統(tǒng)計資料調查表格式（5）對先期搜集和統(tǒng)計資料進行檢查（6）必要時，對調查表格式進行評審和修改。第28頁1、用于數字數據分析調查實例某卷煙廠對卷煙成品抽樣檢查，其不合格項目調查表第29頁2、用于非數字數據分析調查表（1）某商場對顧客滿意情況調查表第30頁二、分層法分層：為處理某個問題所搜集數據、資料，往往是綜合性。這些綜合性數據、資料可按其起源、特性、屬性等表標識分作兩個以上組。這樣一種組稱作“層”。特點：常用于歸納整頓所搜集到統(tǒng)計數據，把錯綜復雜和雜亂無章數據進行分類、整頓、匯總后，使之能更確切地反應客觀事實。

標準：同一層次內數據波動幅度盡也許??；層與層之間差別盡也許大。

第31頁如何分層一般能夠從下列方面進行分層：1.按操作人員分層：可按班組、個人、純熟程度、性別、年紀等分層2.按機器設備分層：可按機臺號、構造、新舊程度、工夾模具等分層。3.按作業(yè)辦法分層：可按工藝、操作參數、操作辦法、生產速度等分層4.按原材料、零部件分層：可按規(guī)格、成份、產地、供應商、批次等分層5.按時間分層：可按班次、日期等分層。6.按測量、檢查分層：可按計量儀器、測量人員、檢查辦法等分層7.按環(huán)境分層：可按溫濕度、清潔度、照明度、地域、使用條件等分層8.按缺陷分層：可按缺陷分層可按缺陷內容、缺陷部位等分層第32頁分層法應用步驟1.搜集數據2.將采集到數據按不一樣目標選擇分層標志3.分層4.按所分層次歸類5.畫出分層歸類圖注：分層法常與其他辦法結合應用第33頁分層法應用案例某裝配廠氣缸與氣缸蓋之間經常性漏油，通過對50套產品進行調查后發(fā)覺兩種情況：1.操作者操作辦法不一樣2.生產氣缸廠家不一樣

辦法一、按操作者分層總計漏油率（%）32100操作者漏油不漏油王師傅613李師傅3915張師傅109531931第34頁辦法二、按生產廠家分層辦法一和辦法二實際比較成果是，為減少漏油率，應采取李師傅操作辦法。不過，假如按兩種原因進行交叉分層，又會得出新結論。供應廠漏油不漏油漏油率（%）A廠81742B廠111458總計1931100第35頁辦法三、兩種原因交叉分層A廠B廠漏油606不漏油21113漏油033不漏油549漏油3710不漏油729漏油91019不漏油141731總計232750漏油汽缸墊生產合計李張合計操作者王第36頁分層實例最后止論通過交叉分層分析，又得出新結論：在不采取別措施情況下，對A廠氣缸墊用李師傅辦法，對B廠氣缸墊用王師傅辦法，就能將漏油降到最佳。分層法注意事項分層法是一種分析和思考辦法，對搜集到綜合性數據，要從各個角度對其進行分層分析，這樣能夠暴露出問題癥結所在，并可對癥下藥，把問題處理。分層分析，不但分析一層，應一層一層地展開分析下去，就象俗話說“層層剝皮，直到露出本質”。分層法可與其他統(tǒng)計辦法結合起來使用，如分層排列圖、分層直方圖、分層控制圖等。第37頁三、排列圖排列圖（ParetoDiagram)又叫帕累托圖，是將質量改善項目從最主要到最次要次序排列而采取一種圖表。20406080累積比率100（%）不良件數臟污涂層劃傷電鍍變形碰傷顏色其他不良項目不良項目別巴雷特圖合計：132件(件）檢查臺數650臺第38頁商品銷量低調查表調查者：日期：地點：調查方式：序號項目頻數合計頻率合計（%）1服務態(tài)度差808040402商品種類少6014030703商場環(huán)境差3017015854價格偏高2019010955服務設施差41942976其他62003100200合計第39頁排列圖特點1、兩個直角坐標橫項目縱左頻數右頻率%2、左面縱坐標按度量單位標定，其高度必須等于所有項目量值總和；右面縱坐標是百分比坐標。其高度和左面量值總和等高，并從0-100標定。3、依頻次高低從左至右排列柱形，寬度一致。4、“其他”頻數較小次要項目標“總和”排在最后。第40頁排列圖作用：（1）按主要次序顯示出每個質量改善項目對整個問題影響，找出關鍵少數。（二八標準）（2）識別進行質量改善機會作排列圖程序必要標注選擇分析項目圖名選擇度量單位、頻次等總數：N選擇分析數據時間間隔分類數據：NO每個項目上畫長方形坐標值、百分比、原點畫合計頻率曲線日期及搜集數據條件第41頁排列圖注意事項：1、應排出關鍵少數和次要多數，不然重新排列。2、關鍵少數項目應是小組有能力處理突出問題，不然應去掉，重新進行排列。3、縱坐標頻數能夠用“件數”、“金額”等表達，但對應各項目標度量單位必須一致。4、取樣數量不易太少，最少應有50個數據。5、排列圖項目一般不少于3項，最多不宜超出8項，當少于3項時，可用簡易圖替代（如餅分圖）6、實行后，為檢查措施效果，要重新畫出排列圖。關鍵少數看三點：1.看圖形：關鍵問題百分比高2.看目標：對目標影響大3.看實際能處理問題（不可抗拒原因排除）第42頁5現(xiàn)狀調查中存在主要問題（1）不能為目標值確定提供資源（2）與課題不對應（3）提供數據不充足、不有效

搜集數據要有可比性（線裝優(yōu)良率、效果為合格率）搜集數據時間缺乏約束或無數據各數據間關系不清楚（故障率、故障周期等）第43頁6不使用現(xiàn)狀調查情況1指令性目標指令性目標由于明確，小組應進行可行性分析，以確定目標值是否能夠實現(xiàn)，在進行分析過程中，小組要根據目標要求，對數據進行深入調查分層分析，手法類似于現(xiàn)狀調查。指令性目標：上級以指令形式下達給小組目標小組直接選定上級考評指標指令性目標一定是指令性課題，但指令性課題不一定是指令性目標。第44頁指令性目標活動程序活動過程P階段（Plan）計劃階段D階段（Do）實行階段C階段（Check）檢查階段A階段（Action）處理階段選擇課題目標設定目標可行性分析分析原因確定要因制定對策按對策實行檢查效果目標未達成目標已實現(xiàn)制定鞏固措施總結和下一步打算第45頁6不使用現(xiàn)狀調查情況2.創(chuàng)新型課題創(chuàng)新型課題，研制新產品，前人從未做過，無現(xiàn)狀可調查，不過需要對可行性進行必要分析。第46頁三、設置目標目標：小組活動處理問題程度，為效果檢查提供根據。主要關注三點：目標值是否是一種目標值是否完全量化目標是否具有挑戰(zhàn)性且能夠實現(xiàn)

無固定模式，辦法可靈活多樣第47頁1設定目標應注意三個問題一、目標與問題相對應（1）課題-現(xiàn)狀-目標具有一致性（2）目標不宜過多，一種合適，最多不超出2個。（且2個目標間應有相連關系）二、目標要明確表達，用數據說話，必須量化。定性目標：只確定目標性質，沒有進行量化定量目標：確定目標性質了，用數據量化目標值。三、目標既要有挑戰(zhàn)性，又必須能夠實現(xiàn)。第48頁2設定目標存在問題1、目標值太多

例如：小組設置目標如下：（1）投訴處理改善程度提升2.0（2）客戶日平均無償電話撥入量100個（3）客戶投訴平均處理周期縮短為4天第49頁2、目標值沒有量化提升客戶滿意度提升規(guī)范化服務程度設備管理得到加強以上目標不能明確該課題通過小組活動要處理到什么程度，又不能為效果檢查提供根據。3、目標值太高4、目標設定根據不足2設定目標存在問題第50頁四、原因分析目標：通過逐層深入分析，找出問題發(fā)生原因。主要關注四點：是否針對所存在問題分析原因：5M1E（人、機、料、法、測量、環(huán)境）是否分析徹底：（分析到可直接采取對策為止）辦法利用是否正確第51頁現(xiàn)象除去和原因除去頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳救急與根治問題再次發(fā)生有第二次就有第三次質量問題是什么？？第52頁1針對問題進行原因分析分析原因是小組活動主要一環(huán)，通過對問題產生原因分析，找出關鍵所在。問題在哪里？？現(xiàn)狀調查確認成果現(xiàn)狀調查問題1搭接頭缺陷問題2左前門右下角包邊不合格問題3？？？？？第53頁2展示問題全貌要客觀地分析，只要對問題有也許造成影響都要分析出來，并納入到工具中去，盡也許避免遺漏。人（Man）機器（Machine）材（Materiel）辦法（Method）環(huán)境（Enviroment）測量（Measure）測量環(huán)境辦法材料機器人質量問題但這不是絕正確，要根據分析問題不一樣而詳細看待。第54頁3分析到末端原因末端原因必須是：很詳細原因；非抽象原因；可進行確認原因；能夠直接采取對策原因。精磨直徑超差人未及時修正砂輪未按要求操作規(guī)范未按要求自檢正確例精磨直徑超差人機法料夾具設計不合理設備精度低來料不合格制度不健全工藝不合理質量意識淡薄素質低錯誤例第55頁4正確利用統(tǒng)計工具因果圖、系統(tǒng)圖、關聯(lián)圖第56頁5原因分析常用統(tǒng)計工具1、因果圖因果圖又稱石川圖、特性要因圖、魚刺圖。是用于考慮并展示已知成果與其潛在原因之間關系一種工具。成果第二層原因第一層原因第三層原因原因類別原因類別原因類別原因類別第57頁因果圖用途：1.分析問題原因2.有助于積累知識和經驗因果圖應用步驟：1、要求需要處理質量問題2、要求也許發(fā)生原因主要類別（人、機、料、法、環(huán)、測量）3、畫圖4、尋找畫出下一層次原因第58頁因果圖應用注意事項1、畫圖前必須開“諸葛亮”會，集思廣義，做統(tǒng)計。2、首先說明成果，然后確定原因類別，針對每一個原因類別進行展開分析。3、因果關系間層次要分明，最高層次原因應謀求到可直接采取對策為止。4、箭頭從原因指向成果，末端原因才是也許影響結果詳細原因。5、一種主要質量問題只能畫一張圖，因果圖只能用于單一目標分析。6、對所有末端原因，都應到現(xiàn)場進行觀測、測量、試驗等，加以確認。第59頁2、樹圖《系統(tǒng)圖》什么是樹圖：1、樹圖是表達某個主題（質量問題）與其組成要素之間關系一種樹枝狀圖。2、樹圖用于系統(tǒng)地把某一主題分解成組成要素，并顯示它們次序關系和邏輯關系。3、通過頭腦風暴法產生觀點和用親和圖列出或者歸類觀點，能夠轉換成樹圖以顯示出邏輯和次序關系。第60頁樹圖類型：樹圖一般有兩種形式：寶塔型和側向展開型。組成要素主要類別子要素主題寶塔型樹圖常用于組織機構等側向型樹圖常用于方針目標展開、原因分析等主題主要類別組成要素子要素第61頁樹圖實例（因果分析）膏面色澤不均勻攪拌不均勻膠漿含水高溶質析出操作不純熟顏料3粘結于打膠機內壁打膠時間不夠原料含水高輔料含水量高溶質揮發(fā)產生老化操作人員培訓不夠膠漿系統(tǒng)穩(wěn)定性差輔料含水量高輔料含水量高塑膠質量差打膠機溫度高打膠過程控制不好打膠過程溫度測量不精確打膠機夾層水循環(huán)不好冷卻水水壓低出水口溫度高水管有堵塞物打膠機葉片角度不當輔料3投入時間不當輔料3顆粒過大第62頁3關聯(lián)圖原理：采取邏輯關系，理清復雜問題，整頓語言文字資料一種辦法。用于處理：關系復雜、原因之間有互相關聯(lián)原因與成果或目標與伎倆等，單一或多種問題圖示技術。圖形：1.中央集中型把分析問題放在圖中央位置，把同“問題”發(fā)生關聯(lián)原因逐層排列在其周圍。2.單側聚集型：把要分析問題放在右（或左）側，與其發(fā)生關系原因從右（左）向左（右）逐層排列注意事項：1.單目標可作因果分析一般不用關聯(lián)圖2.圖中一定有若干互相關聯(lián)原因3.要因必須出自末端原因并明確表達第63頁關聯(lián)圖圖形：1.中央集中型6138714125原因110923411問題2問題1第64頁126103248111413原因1597問題1問題2關聯(lián)圖圖形：2.單側聚集型第65頁關聯(lián)圖應用實例：某公司地處郊區(qū)，飲用地下深井水，環(huán)境條件也不好，夏季蒼蠅多，食堂條件一般。去年夏季因患腦腸道病減員較多，影響生產，行政科今年初成立QC小組，圍繞如何預防腸道病，減少夏季因患腸道病而減員開展活動。小組組員針對夏季易患腸道病這個問題，利用頭腦風暴法，共提出原因12條：由于原因之間有交叉影響，因此繪制了中央集中型關聯(lián)圖第66頁關聯(lián)圖實例剩飯菜變質炊具未洗凈涼拌菜帶病菌蒼蠅太多飲食不潔凈夏季容易患腸道病受夜寒交叉感染使用病人碗筷喝生水衛(wèi)生習慣不好飯前不洗手第67頁關聯(lián)圖注意事項：1.用于多目標問題分析。2.展示問題全貌原因可纏繞。3.箭條方向從原因指向成果（問題）。4.分析到能采取對策為止。5.末端原因箭頭只出不進。6.要因用符號加以標識。7.語言精確，寧可多寫幾個字。8.“問題”識別規(guī)則是：箭頭只進不出。9.邊統(tǒng)計，邊繪制，反復修改。第68頁五、確定主要原因目標：找出主要原因，為制定對策提供根據主要關注三點：如何判斷主要原因不可抗拒原因處理要因確認辦法第69頁1主要原因判斷準則主要原因就是該原因已處于失控狀態(tài)，從而影響著問題。要弄清每一條末端原因是處于失控狀態(tài)，還是處于受控狀態(tài)就要取得證據。證據就是客觀事實——用數據說話，為此要搜集數據，其目標用于：一、是與判斷標準（要求）進行比較二、是該主因影響程度假如符合鑒別標準或影響程度小——判定不是主因假如超出鑒別標準影響程度大——判定是主因要充足考慮標準適用性第70頁

2確定主要原因步驟（1）三個步驟：將末端原因所有搜集排除不可抗拒原因對末端原因進行逐條確認，找出真正主因。（2）確認辦法：現(xiàn)場驗證現(xiàn)場測試、測量調查分析：對人原因可用設計調查表等辦法第71頁2確定主要原因步驟（3）制定要因確認計劃必要時可制定要因確認計劃，然后按計劃逐條確認。

序號末端原因確認內容確認措施標準確認人完成日期

要因確認計劃表第72頁3確定主要原因一般流程末端因素明確確認內容明確確認辦法明確判別標準取得數據客觀事實與標準比較判定影響程度判斷影響大超出標準符合標準影響小是否確定影響程度第73頁（1）以小組組員大多數人意見或舉手表決得票率（2）采取0、1大分法或加權評分法來確定（3）采取分析論證來確定分析論證就是對末端原因通過理論或經驗分析來判定。末端原因分析論證判定設備主軸間隙大該設備已投產運轉了23年，軸承間隙必然磨損嚴重是要因人工上料誤差大繁重枯燥上料工作很容易消磨工人責任心，造成配料誤差大是要因4常見確定要因錯誤做法第74頁（4）不置可否判斷方式末端原因確認情況成果人員操作操作人員只要認真負責，就可避免誤操作問題發(fā)生否膠皮管脫落小組組員花十分鐘，將管子接好了否操作不純熟只稍加訓練現(xiàn)場人員就能純熟操作否語言生硬冷漠雖然有此種現(xiàn)象，但只加大獎金考評力度就能處理否4常見確定要因錯誤做法第75頁六、制定對策主要關注三點：如何提出對策研究評價對策正確利用對策表目標：通過提出、評價、選擇最佳對策方案，為有效組織實行奠定基礎。第76頁1制定對策三個步驟制定對策應針對每條主因1.提出對策作到集思廣益，對策提越詳細越好。2.研究、評價、確定所要采取對策（1）分析研究對策有效性（2）分析研究對策可實行性（3）避免采取臨時性對策（4）盡可能采取依靠小組力量完成3.制定對策表

按照“5W1H”標準進行What-對策Why-目標How-措施Where-地點When-時間Who-責任人——對策表表頭第77頁2制定對策注意事項分析研究對策有效性；分析研究對策可實行性；對策應有效，避免一種人對策，要由全體組員去做；選用對策應具有可實行性，小組組員應能夠控制高投入、高難度、違反法律、法規(guī)不宜采??；避免采取臨時性應急對策；盡可能采取以小組組員本身能力能夠實現(xiàn)對策；對策、措施內容分開制定；對策目標要可檢查，不一定量化，避免出現(xiàn)精神措施，第78頁3對策表應用要因對策目標措施責任人完成時間無吸拾蓋變化接插件封裝100%增加吸拾蓋工藝部門協(xié)同材料部門更改物料包裝要求謝永明2023年10月8日材料匹配性完善印制板定位與器件定位柱匹配關系匹配率達成100%通過修改后綴等措施建立使用對應關系張軍2023年8月10日開孔標偏小增加絲網開孔面積提供足夠錫量失效率低于3%建立接插件絲網開孔新標準魏浩2023年9月3日無標準貼裝流程建立標準貼裝流程器件擺放規(guī)范工藝部門完成工具使用、器件擺放SOP并實行培訓謝永明2023年9月5日貼放精度低人工貼放器件改為SMT貼放貼放后90%器件引腳不超出焊盤買特殊吸嘴謝永明2023年10月10日第79頁4制定對策中常犯錯誤1、用口號制定對策2、對策措施合一或缺乏其中一項序號要因對策措施目標責任人完成目標1人員培訓少加工職員培訓力度鼓勵職員自學成材理論說平及操作技能考試合格XXXXXX2排氣壓力高研究減少排氣壓力措施減少排氣壓力XXXXXX第80頁4制定對策中常犯錯誤3、對策目標未量化不可檢查4、對策表中有現(xiàn)狀或自行設計項目序號要因目標實行措施實行人實行時間11-3級膽管未切除充足敞開狹窄，將肝腸引流結立在狹窄以上總結經驗，建立顯著肝內膽官12字技術，找到8條途徑吳金書周海藍2023沒1月2手術無特殊材料使用充足利用當代科技為臨床服務引進肝創(chuàng)面封閉膠，減少手術操作，減少手術風險蔣波設備科吳金書2023年5月第81頁七、對策實行主要關注四點：1）如何實行2）檢查實行效果3）是否能反應小組努力程度4）如何描述實行過程1對策實行中應注意問題注意數據搜集，每條對策實行完成后和對策目標進行比較；注意靈活應用統(tǒng)計技術；體現(xiàn)小組努力程度，體現(xiàn)小組團體精神；做好活動統(tǒng)計，展示小組活動難易程度；如實行進行不下去，應及時修改對策；避免通過技術改造、設備、儀器投入實現(xiàn)目標；每條對策實行后，除確認成果外，還需進行下列核查；（1）是否影響安全（3）是否影響管理（2）是否影響有關質量（4）是否影響費用增高少用文字，多用圖表描述實行過程。第82頁2對策實行中常用工具對策與實行階段也許用到工具最多常用有：調查表、直方圖、控制圖、散布圖、PDPC法、

箭條圖、矩陣圖、簡易圖表、過程能力指數、假設檢查、頭腦風暴法、流程圖、優(yōu)選法、正交試驗設計法等。各小組可根據自己實際需要來選用。第83頁箭條圖（一）長期以來，在計劃工作中都采取線條圖（甘特圖）法來計劃和控制工作進度。全員會議討論與制定課題反省11全員標準化效果鞏固10全員柱形圖、雷達圖成果總結9夏、陳、程柱形圖、排列圖效果檢查8夏、董、方、程、現(xiàn)場與圖表對策實行7夏、董、陳會議討論與制定對策制定6全員現(xiàn)場與分析要因驗證5全員討論及魚刺圖制作要因分析4全員現(xiàn)狀與柱狀圖目標設定3夏、董、方數據搜集與折線圖現(xiàn)狀調查2課題選定1098765分層法方法全體擔當2023年活動時間（月）1活動階段PCDA第84頁什么是箭條圖箭條圖是由網絡技術移植而來，它是網絡形式來安排一項（產品或措施）日歷進度，說明其作業(yè)之間關系，以期高效率管理進度一種措施。注意事項：工序不要遺漏不出現(xiàn)環(huán)形作業(yè)盡可能安排平行交叉作業(yè)措施盡可能少使用無須要作業(yè)主要矛盾線要有工期，次要矛盾線要節(jié)省挖潛箭條圖是合理安排計劃，縮短工期好措施。箭條圖（二）14235610.5150.5洗水壺放茶葉洗茶碗及壺灌水燒水泡茶單位：分鐘來客泡茶過程箭條圖第85頁箭條圖（三）用箭條圖表達操作過程12354678BDACGHFE表達工序名稱或作業(yè)內容節(jié)點編號用整數表達，編號次序由左到右逐漸加大，箭頭節(jié)點號要大于箭尾節(jié)點號，同步出現(xiàn)節(jié)點號其編號次序可任意確定表達需用