生產(chǎn)計劃進度控制

生產(chǎn)與進度控制1/39生產(chǎn)管理概論

伴隨大量生產(chǎn)方式盛行,加上科學化管理技術不停改善,公司規(guī)模愈來愈龐大,組織內專業(yè)分工愈來愈精細,這就產(chǎn)生了分工及合作問題,事實在組織里,最高主管當然是指揮中心,而在廠內生產(chǎn)運作過程,生產(chǎn)管理部門(或稱生管)顯然扮水演角色就是[指揮中心]或[運作樞紐]2/39在工廠內,我們常見某些現(xiàn)象：經(jīng)常停工待料,甚至一天捕魚,三天哂網(wǎng).無休止加班,日日加班,人變成了生產(chǎn)機器.前后工序關成品或材料不銜接,我要你不來,我不要卻拼命過來.工廠內,各生產(chǎn)部門,半成品堆積像倉庫,生產(chǎn)不能像[行云流水]同樣順暢流下去.生產(chǎn)計劃表,徒具形式,你做你計劃,我做我產(chǎn)品,生產(chǎn)計劃達成率低,[生產(chǎn)計劃表]不具威望[生產(chǎn)計劃表]更動頻繁,不是追加,就是取消.緊急訂單很多,生產(chǎn)計劃無法執(zhí)行,所謂牽一發(fā)動全身.交貨經(jīng)常拖延,影響公司信譽.生產(chǎn)紊亂,品質就跟著失控,失控品質返工重做,又氣勢洶洶攪亂生產(chǎn)計劃.材料,零件或成品積壓無多,造成公司資金調度困難.3/39生產(chǎn)計劃進度控制流程1、訂單接收2、訂單評審3、《生產(chǎn)主計劃》編排4、半成品計劃編排5、物料需求作業(yè)6、采購訂單處理7、生產(chǎn)周計劃制定4/398、《進料計劃》制定9、進料追蹤10、工單發(fā)放11、詳細上線計劃排定與調整12、生產(chǎn)進度跟蹤與控制13、《周出貨計劃》制定14、《周出貨計劃》追蹤5/391、訂單接收我司訂單發(fā)放程序為：6/392、訂單評審A、PMC部在接到發(fā)出來自———銷售訂單后，當天要發(fā)出《訂單評審通知》給采購部、生產(chǎn)部、工程部、品質部，在第二日下午2：00于會議室對前日訂單進行評定。7/39訂單評審B、生產(chǎn)部、采購部、工程部在接到銷售訂單后，先進行內部評審：采購部要對訂單物料交貨周期、新模開發(fā)周期等進行評定與確定，并匯總。工程部要進行工程資料制作與整頓，并評定工程各項資料與內部銷售訂單完成與發(fā)出時間。生產(chǎn)部要對各訂單生產(chǎn)周期進行評定，并對新產(chǎn)品提報標準生產(chǎn)工時（每小時產(chǎn)能）。8/39訂單評審C、每日下午2：00采購部、工程部、PMC部、生產(chǎn)部主管、生產(chǎn)部計劃人員、品質部主管需于會議室參與訂單評審會議。PMC部對物料交貨周期、新模開發(fā)周期、生產(chǎn)周期等資訊進行搜集與整頓，并將評審成果統(tǒng)計于《訂單評審通知》中，會議完成后發(fā)出給各有關部門備查。9/393、《生產(chǎn)主計劃》編排PMC需考慮公司目前訂單情況、訂單評定成果、生產(chǎn)負荷能力、生產(chǎn)人力需求情況等編制《生產(chǎn)主計劃》（成品生產(chǎn)計劃）｛需含括公司全年所有訂單｝，完成并更新《生產(chǎn)主計劃》，《生產(chǎn)主計劃》需寄存于共享網(wǎng)絡途徑，供各部隨時查閱。10/394、半成品計劃編排半成品生產(chǎn)部計劃人員根據(jù)《生產(chǎn)主計劃》、目前訂單情況、訂單評定成果、生產(chǎn)負荷能力、生產(chǎn)人力需求情況等編制半成品生產(chǎn)計劃｛需含括公司全年所有訂單｝。完成并更新后寄存于共享網(wǎng)絡途徑，供各部隨時查閱。11/395、物料需求作業(yè)PMC部MC在接到工程部發(fā)放銷售訂單后4工作小時內（遇休息日、時順延），進行MRP物料需求計算，提供《物料申購單》給分管責任人核準后，發(fā)放給采購部。12/396、采購訂單處理采購部在接到銷售訂單后，就需與供應商進行洽談備料、報價、樣品確認等事宜。當接到PMC《物料申購單》后，要在4日內（遇休息日、時順延）發(fā)出采購單到PMC簽核后并發(fā)給供應商。13/397、《生產(chǎn)周計劃》制定每七天三下午2：30生產(chǎn)部主管、生產(chǎn)PC、采購部有關人員依《生產(chǎn)主計劃》于會議室召開周生產(chǎn)計劃會議，對下周排期有問題訂單進行確定與調整。會議結束后，PMC與生產(chǎn)部PC需在每七天四發(fā)出下周《周生產(chǎn)計劃》及調整過《生產(chǎn)主計劃》給各部。《周生產(chǎn)計劃》一旦確定，標準上不再允許變更。14/398、《進料計劃》制定PMC根據(jù)訂單評定成果與《生產(chǎn)主計劃》制作分段物料進料月計劃。15/399、進料追蹤PMC與采購依物料進料計劃安排物料進廠，如有變動需即時反饋PC，以利PC提前應變，做對應生產(chǎn)計劃變更或調整。PMC每日11:00AM前需提報《日進貨計劃達成率分析表》發(fā)放采購部檢討與分析，達成率依筆數(shù)為單位。且PMC每七天一3:00PM前需提報上周《周進貨計劃達成率分析表》給事業(yè)部責任人與采購，需詳列供應商與對應負責采購員，以做為后來供應商篩選與采購績效評定一項根據(jù)。16/3910、工單發(fā)放成品線、半成品線工單由PMC制作與發(fā)出，PMC需在每七天六5:00PM前下發(fā)完成下周要生產(chǎn)所有工單。17/3911、詳細上線計劃排定與調整A、PMC與生產(chǎn)部PC根據(jù)《周生產(chǎn)計劃》安排日線別、機臺排定細計劃，并下發(fā)《生產(chǎn)通知單》給生產(chǎn)、貨倉部，在下發(fā)《生產(chǎn)通知單》前需與貨倉查實物料是否齊備。B、貨倉在接到《生產(chǎn)通知單》時，需列印《套料單》，并進行備料，在PMC指定時間內備好物料并通知生產(chǎn)部領取。C、生產(chǎn)部各線別需根據(jù)《生產(chǎn)通知單》上上線時間進行領料、備料與上線準備工作。18/3912、生產(chǎn)進度跟蹤與控制PMC、生產(chǎn)部PC對生產(chǎn)進度要定期進行理解與對異常進行密切跟蹤。需統(tǒng)計與分析生產(chǎn)達成率、生產(chǎn)效率并及時觀測計劃落后情況并采取措施，確保生產(chǎn)計劃能夠精確如期達成。PMC每七天一3:00PM前需提報《周生產(chǎn)計劃達成率分析表》發(fā)放各部與事業(yè)部責任人，此報表需在每七天三下午3：30分下周計劃確定會議中進行檢討與分析。19/3913、《周出貨計劃》制定PMC在每七天——前要制作下周《周出貨計劃》，并發(fā)出給出口部、貨倉部、關務部。20/3914、《周出貨計劃》追蹤出口部、貨倉部有責任跟進《周出貨計劃》進度，并對異常情況進行反饋。PMC每七天一3:00PM前需提報《周出貨計劃達成率分析表》發(fā)放各部與事業(yè)部責任人檢討與分析。21/39異常反饋異常反饋處理：1、化工原料異常2、包材異常3、膏體異常4、品質異常5、人員異常6、機器異常7、環(huán)境、辦法等異常22/39異常處理處理辦法：23/39休息是為了走更遠路！24/39進度管制之范圍從日程基準之流程我們能夠看出,一種產(chǎn)品產(chǎn)出其生產(chǎn)活動過程通過部門及人員很多,每一部門及人員應有自己進度,并加以掌握與控制,而不像有某些公司把生產(chǎn)進度以為是制造部門責任,而忽視了進度管制,是甚多部門合作成果.25/39進度控制范圍1、事務性進度：接到客戶訂單后到物料分析,訂購等時間控制.2.、采購進度：采購材料及零件應訂有標準購備時間,并加以嚴格控制.3、檢查進度：物料進廠后完成驗收時間應加以控制.4、委外進度：委外處理之半成品或成品之時程控制.5、生產(chǎn)進度：本身之生產(chǎn),由制造部門及生管雙重加以控制.26/39進度管制之辦法

1、批量管制法(BatchControl)：生產(chǎn)計劃以一定批量加以編號,并作為進度管制之基準,此種辦法適用于存貨型之大量生產(chǎn)產(chǎn)品,如鋼鐵業(yè).化工業(yè).2、訂單管制法(Ordercontrol)：此辦法適用于訂單生產(chǎn)型,每一訂單編一種號碼(有時一次訂單量大,又分批分期交貨,也可將訂單拆開來開具制造傳單),此種做法是一般公司最常見.27/39生產(chǎn)管制之工具1、控制圖：如生產(chǎn)計劃表內之甘特圖(GanttChart)2、管制看板：利用管制看板管制生產(chǎn)線及全廠訂單控制.3、制造命令單：將制造命令單依不一樣月份給予不一樣顏色,易于區(qū)分.28/39生產(chǎn)管制工具4、生產(chǎn)日報表：生產(chǎn)日報表為管理上主要工具之一,能體現(xiàn)整個工作情況,并依情況采取必要措施.5、傳迅設備：如電腦等傳迅設備6、進度管理箱：做成如下列圖之多層箱,依月份分開,每個月計有31格,將制造命令單依日期放入格內,即可很容易看出,哪些已過期,哪一天應完成哪些產(chǎn)品.29/39生管組織一種工廠里,假如能有一種[強而有力]生管部門,他能有幾個作用.1、能與營業(yè)部門協(xié)商出一種適用[銷售計劃].2、能對營業(yè)部門隨意變更生產(chǎn)計劃與緊急訂單加以限制.3、能對物料控制人員做好督促.30/39生管組織作用4、能做成一種完善生產(chǎn)計劃.5、能因應訂單起伏,事先做好產(chǎn)能負荷分析,提前準備.6、能確實控制生產(chǎn)進度.7、進度落后時,能立即與有關部門協(xié)商處理措施,并采取行動.31/39生管主要性公司主管應有一種結識,一種公司要想生產(chǎn)順暢,或者說公司規(guī)模要能不停擴大,如缺乏一種強而有力[動作樞紐]是很難做到.重視[生管]應注意如下幾點:32/39生管組織一、生管組織二、生管人員具有：A、統(tǒng)計學知識B、IE技法C、產(chǎn)品理解D、制程理解E、較強協(xié)調能力F、鍥而不舍跟催精神33/39分析項目產(chǎn)能分析主要針對產(chǎn)品:做哪些產(chǎn)品.產(chǎn)品制程.每個制程使用機器設備(設備負荷).產(chǎn)品總標按時間,每個制程標按時間(人力負荷).材料準備前置時間(LeadTime).生產(chǎn)線及倉庫需用之場所大小(場所負荷).一般中小型公司限于人力,著重于人力負荷及機器設備能力分析34/39分析項目人力負荷分析步驟1.根據(jù)期間月銷售計劃所預訂生產(chǎn)計劃,針對多種產(chǎn)品數(shù)量,標按時間計算出生產(chǎn)該產(chǎn)品所需人力.其計算方式為:人員需求=計劃生產(chǎn)總標按時間/一人一天工作時間*工作日*(1+寬裕率)一般情況下,寬裕率設定為:15%2、比較現(xiàn)有人力即:需求人員-現(xiàn)有人員=需增補(或多出人員)3、申請增補不足時即時向人事部門申請增補.35/39機器負荷分析步驟

1、依生產(chǎn)機器設備加以分類2、計算多種機器設備產(chǎn)能負荷3、將期間內生產(chǎn)計劃所需用之機器統(tǒng)計4、比較現(xiàn)有機器設備負荷5、機器設備之增補36/39短期產(chǎn)能調整在未做好充足事前計劃和準備,或者產(chǎn)品與數(shù)量有較大變動,所產(chǎn)生人力或機器負荷與需求不平衡時,也許辦法有:需求情況/調整做法低于需求高于需求外包部分工作外包外包收回使用工時加班或輪班減少加班臨時工增加臨時工減少臨時工機器增加開機時間減少開機臺數(shù)人員利用訓練作業(yè)人員具有專長人37/39三