遠(yuǎn)卓-x礦業(yè)公司-管控模式項目最終報告(ppt 43)

改善集團(tuán)管控模式，提升集團(tuán)組合價值——最終報告?2002遠(yuǎn)卓管理顧問WWW.BEXCEL.COM報告目錄xx集團(tuán)管控模式建議xx子公司考評體系和管控要點xx子公司制度體系附件1子公司管控是通過完善子公司的法人治理結(jié)構(gòu)實現(xiàn)對下屬企業(yè)的管理，不同導(dǎo)向管控模式的差異在于董事會的授權(quán)范圍xx子公司董事會資合人合操作導(dǎo)向 董事會通過董事會議事規(guī)則對董事長充分授權(quán)，特別是在董事會閉會期間，將子公司除產(chǎn)權(quán)變更之外的重大決策權(quán)交由董事長戰(zhàn)略導(dǎo)向 董事會對董事長授權(quán)不充分，在董事會閉會期間董事長只對預(yù)算內(nèi)項目有決策權(quán)，預(yù)算外重大事項仍需要董事會成員溝通決策通過董事會的作用，不僅實現(xiàn)資產(chǎn)的結(jié)合，同時實現(xiàn)經(jīng)營觀念，發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)營班組，經(jīng)營決策上的高度一致，股東之間實現(xiàn)共贏得局面戰(zhàn)略方向經(jīng)營計劃重大決策資本和資產(chǎn)的結(jié)合。通過出資的方式在子公司和母公司之間建立產(chǎn)權(quán)紐帶。2不同的管控模式下，控股子公司股東會，董事會和總經(jīng)理之間的權(quán)力分配不同戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向股東會董事會總經(jīng)理主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議；聘任或者解聘除應(yīng)由董事會聘任或者解聘以外的管理人員；公司章程和董事會授予的其他職權(quán)選舉和更換董事和監(jiān)事；審議批準(zhǔn)董事會和監(jiān)事會的報告；對公司合并、分立、變更等事項作出決議；修改公司章程決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃；制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案；決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；聘任或者解聘總經(jīng)理和財務(wù)負(fù)責(zé)人；制定公司的基本管理制度－－總經(jīng)理負(fù)責(zé)子公司全面的管理工作，對子公司的利潤目標(biāo)負(fù)責(zé)總經(jīng)理主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)方面的管理工作，對子公司的成本目標(biāo)負(fù)責(zé)所有重大事項的決策權(quán)歸屬董事會除產(chǎn)權(quán)變更外的重大決策事項決策權(quán)，在董事會閉會期間由董事會授予董事長3用控制力－獨立性矩陣判斷，目前xx對下屬子公司采用的是戰(zhàn)略導(dǎo)向和操作導(dǎo)向混合的管控模式母公司對子公司控制力子公司業(yè)務(wù)獨立性獨立相關(guān)弱強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向/財務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向南昌硬質(zhì)合金江鎢集團(tuán)贛南鎢業(yè)香爐山母公司對子公司投資經(jīng)營決策的影響程度和控制程度子公司業(yè)務(wù)是否是母公司業(yè)務(wù)鏈上的密切相關(guān)一個環(huán)節(jié)控制力相當(dāng)強(qiáng)但是子公司業(yè)務(wù)發(fā)展（業(yè)務(wù)、能力）具有較強(qiáng)的獨立性建議采用戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式只有在母公司對子公司的控制力相當(dāng)強(qiáng)，并且子公司業(yè)務(wù)和母公司業(yè)務(wù)緊密相關(guān)，而子公司又缺乏自身發(fā)展能力的時候才建議采用操作導(dǎo)向的管控模式4母公司對控股子公司的控制力，是指企業(yè)對下屬控股子公司經(jīng)營管理重大決策意見的影響程度和控制程度首先要考慮的維度，是決定選擇戰(zhàn)略導(dǎo)向還是操作導(dǎo)向的必要條件操作導(dǎo)向或戰(zhàn)略導(dǎo)向 對控股子公司重大經(jīng)營決策的影響力和控制力較其他股東占絕對優(yōu)勢，有主導(dǎo)性的地位戰(zhàn)略導(dǎo)向或財務(wù)導(dǎo)向 雖然是控股股東，但和其他股東相比在子公司經(jīng)營決策的影響力和控制力上旗鼓相當(dāng)或很弱 母公司對子公司控制力的實現(xiàn)有以下一些渠道和方式：在出資協(xié)議中約定在公司章程中約定通過董事會決議，將子公司的經(jīng)營決策權(quán)委托給董事長小股東方簽訂委托經(jīng)營協(xié)議書，將子公司的經(jīng)營決策權(quán)委托給大股東方

母公司對子公司的控制力表現(xiàn)：若母公司選派人員出任董事長，子公司除產(chǎn)權(quán)變更之外的經(jīng)營決策是否委托給董事長，在董事會閉會期間全權(quán)決策若母公司選派人員出任總經(jīng)理而非董事長，董事會是否將子公司除產(chǎn)權(quán)變更以外的經(jīng)營決策權(quán)委托給總經(jīng)理舉例：香格里拉是xx總公司的控股公司，但是在對香格里拉的經(jīng)營管理決策全部委托給外方股東控制力強(qiáng)控制力弱5子公司業(yè)務(wù)和xx業(yè)務(wù)相關(guān)程度決定了xx能否采用操作導(dǎo)向的管控模式母子公司業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度子公司自身發(fā)展能力弱強(qiáng)關(guān)聯(lián)獨立戰(zhàn)略導(dǎo)向贛南鎢業(yè)香爐山南昌硬質(zhì)合金戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向江鎢集團(tuán)子公司的業(yè)務(wù)是否和總部業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密子公司各職能是否完善，足以支撐自身發(fā)展所需要的能力子公司業(yè)務(wù)相關(guān)性還可以分解為兩個維度戰(zhàn)略導(dǎo)向/操作導(dǎo)向操作導(dǎo)向 子公司的業(yè)務(wù)是xx價值鏈上的重要環(huán)節(jié)，與總部業(yè)務(wù)緊密相關(guān)，對總部戰(zhàn)略發(fā)展有很重要的作用，并且子公司缺乏自身發(fā)展能力戰(zhàn)略導(dǎo)向 子公司業(yè)務(wù)雖然和總部業(yè)務(wù)緊密相關(guān)，但是自身有很強(qiáng)的發(fā)展能力，也建議用戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向 子公司的業(yè)務(wù)相對比較獨立，母公司沒有能力進(jìn)行管理6不同的管控模式對下屬企業(yè)的控制能力和管控重點不同戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向?qū)ο聦倨髽I(yè)的管控重點審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計劃審查和批準(zhǔn)子公司經(jīng)營計劃和預(yù)算追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置協(xié)調(diào)管理確定財務(wù)目標(biāo)，考核財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績經(jīng)營者隊伍管理，選派總經(jīng)理追蹤開發(fā)管理人才直接制定子公司戰(zhàn)略計劃直接制定子公司經(jīng)營計劃和預(yù)算集團(tuán)內(nèi)部配套體系的健全，追求市場份額的增長直接的業(yè)務(wù)操作控制，功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化確定詳盡的財務(wù)目標(biāo)選派總經(jīng)理，直接參與詳細(xì)的考核和提拔各級管理人員側(cè)重于子公司戰(zhàn)略層面的管理側(cè)重于子公司業(yè)務(wù)操作層面的管理7以業(yè)務(wù)部為主，子公司的戰(zhàn)略制定和經(jīng)營計劃預(yù)算由業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)不同的管控模式下，xx總部業(yè)務(wù)部和企劃部的部門職能分工不同戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向企劃部業(yè)務(wù)部制定集團(tuán)戰(zhàn)略子公司考核管理審計制定業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略制定子公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營計劃預(yù)算子公司經(jīng)營預(yù)算大綱組織子公司經(jīng)營計劃預(yù)算制定集團(tuán)戰(zhàn)略組織制定業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略組織制定子公司戰(zhàn)略子公司經(jīng)營預(yù)算大綱組織子公司經(jīng)營計劃預(yù)算子公司考核管理審計業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略建議業(yè)務(wù)部經(jīng)營計劃預(yù)算制定子公司供貨合同以企劃部為主，子公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃預(yù)算由企劃部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略導(dǎo)向是以產(chǎn)權(quán)紐帶為主，業(yè)務(wù)紐帶為輔的管控模式操作導(dǎo)向是以業(yè)務(wù)紐帶為主，產(chǎn)權(quán)紐帶為輔的管控模式不論是哪種模式，在子公司的重大投資經(jīng)營決策上，業(yè)務(wù)部和企劃部都沒有決策權(quán)，需投資管理委員會決策8其他各部門的職能雖然相同，但在具體的職責(zé)內(nèi)容和管理方式上有細(xì)微的差異人力資源部財務(wù)部風(fēng)險控制部人力資源規(guī)劃人員招聘、培訓(xùn)制定薪酬、激勵考評制度財務(wù)預(yù)算財務(wù)管理匯總財務(wù)報表財務(wù)風(fēng)險控制外部風(fēng)險管理母公司內(nèi)部風(fēng)險管理對子公司年度供貨合同的審核考評戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向基本職能－－子公司財務(wù)總監(jiān)的述職需要詳盡仔細(xì)子公司運(yùn)營的月度偏差分析子公司財務(wù)總監(jiān)的述職是一般性的子公司運(yùn)營的月度偏差分析對子公司年度供貨合同進(jìn)行評審對子公司年度供貨合同進(jìn)行評審9基于xx總部各職能部門的職能定位，xx總部主要的管控制度如下發(fā)展戰(zhàn)略與投資管理委員會工作細(xì)則xx部門職責(zé)說明書（管控相關(guān)部分）xx投資企業(yè)管理辦法投資企業(yè)年度經(jīng)營計劃和預(yù)算編制流程（戰(zhàn)略導(dǎo)向、操作導(dǎo)向）投資企業(yè)月度、季度、半/年度考評流程投資控股企業(yè)上傳文件管理規(guī)范xx投資企業(yè)--綜合月報填報辦法投資企業(yè)重大事項管理細(xì)則投資企業(yè)重大事項決策流程（戰(zhàn)略導(dǎo)向、操作導(dǎo)向）派出董事和監(jiān)事管理規(guī)范派出董事職位說明書派駐投資企業(yè)人員管理規(guī)定派出管理人員職位說明書投資控股企業(yè)總經(jīng)理工作細(xì)則指引投資控股子公司董事會議事規(guī)則指引內(nèi)部審計制度財務(wù)管理制度本項目已經(jīng)完成的制度內(nèi)容10對控股子公司，目前xx采用操作導(dǎo)向為主的管控模式，但未來更多的會采取戰(zhàn)略導(dǎo)向的模式戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向＋部分操作導(dǎo)向操作導(dǎo)向＋部分戰(zhàn)略導(dǎo)向強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合是未來合作的主流，控股股東的地位將越來越難獲得現(xiàn)有的業(yè)務(wù)板塊形成規(guī)模，具備獨立發(fā)展的能力xx未來的發(fā)展也更多的會考慮和具有實力的企業(yè)合作總部在戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)作、資源配置等方面的任務(wù)更艱巨11報告目錄xx集團(tuán)管控模式建議xx子公司考評體系和管控要點xx子公司制度體系附件12xx子公司的考評體系包括子公司的月度、季度和年度考評，三種考評的側(cè)重點互不相同xx子公司考評體系子公司綜合競爭力考評和偏差分析子公司經(jīng)理班子的KPI考評月度考評季度考評年度/半年度考評以財務(wù)部為主側(cè)重財務(wù)偏差分析和糾偏措施以企劃部為主季度偏差分析和糾偏措施以企劃部為主側(cè)重子公司的綜合競爭力的考評經(jīng)理班子的KPI指標(biāo)考評子公司經(jīng)理要到投資管理委員會做述職－－詳見《投資企業(yè)管理辦法》及相關(guān)流程13對子公司月度和季度的考評實際上是考察子公司經(jīng)營計劃和預(yù)算的執(zhí)行情況子公司經(jīng)營計劃和預(yù)算月度/季度考評偏差分析報告執(zhí)行分析糾偏措施考核子公司經(jīng)營計劃執(zhí)行的情況使子公司的經(jīng)營管理能夠按照經(jīng)營計劃執(zhí)行14對子公司年度的綜合考評包含三個方面的評估：核心競爭力評估、管理質(zhì)量評估以及人力資源評估子公司綜合考評核心競爭力評估管理質(zhì)量評估人力資源評估償債能力狀況財務(wù)效益狀況資產(chǎn)營運(yùn)狀況發(fā)展能力狀況市場競爭力管理水平經(jīng)營狀況信譽(yù)狀況發(fā)展前景領(lǐng)導(dǎo)才能戰(zhàn)略規(guī)劃以顧客和市場為中心信息和分析組織和人力資源管理流程管理經(jīng)營業(yè)績?nèi)肆Y源規(guī)劃人員素質(zhì)評估人員培訓(xùn)人員使用薪酬設(shè)計績效考核詳見《投資企業(yè)綜合考評模板》15對子公司年度的綜合考評采用對標(biāo)管理的方式，考評指標(biāo)的目標(biāo)值是行業(yè)的平均水平或?qū)φ諛?biāo)桿企業(yè)年度綜合考評指標(biāo)對標(biāo)管理同行業(yè)平均水平標(biāo)桿企業(yè)指標(biāo) 通過對比同行業(yè)平均水平或標(biāo)桿企業(yè)的水平評價企業(yè)核心競爭力的優(yōu)劣勢為制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供依據(jù)16對經(jīng)理班子實行年度的考評主要采用帶KPI指標(biāo)的業(yè)績合同，目的在于根據(jù)公司的經(jīng)營計劃評估經(jīng)理班子的經(jīng)營業(yè)績戰(zhàn)略規(guī)劃

經(jīng)營計劃

KPI考評體系每年或必要時每常規(guī)考核期（如每季度）每常規(guī)考核期（如每季度）經(jīng)營計劃完成公司經(jīng)營預(yù)算簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績制定

財務(wù)預(yù)算財務(wù)計劃公司戰(zhàn)略財務(wù)預(yù)算流程制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)經(jīng)營計劃流程17xx子公司的KPI考評指標(biāo)分效益類、營運(yùn)類和組織類三類體現(xiàn)公司創(chuàng)造的價值的直接財務(wù)指標(biāo)全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲得能力盈利水平投資資本回報率自由現(xiàn)金流利潤總額/稅息前利潤效益類營運(yùn)類組織類界定實現(xiàn)公司價值增長的重要營運(yùn)結(jié)果與控制變量實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)衡量利用最有效的營運(yùn)杠桿，確保戰(zhàn)略及財務(wù)目標(biāo)完成的能力衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力成本控制收入管理資產(chǎn)投資管理進(jìn)度管理科研管理崗位設(shè)置與聘用考核培訓(xùn)與培養(yǎng)薪酬福利員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度部門管理費用市場份額實際資本支出與市場預(yù)算差異產(chǎn)量計劃完成率科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率考核目的類別細(xì)分舉例18KPI考評指標(biāo)的評分等級：1分2分3分4分5分完成目標(biāo)達(dá)到100％，則評分得分為4分以定量指標(biāo)為主，作為過渡，可以采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合的方式，但定性指標(biāo)需要按照程度使之量化依各指標(biāo)的重要性設(shè)定權(quán)重，最終的考評分是加權(quán)平均值實行180度考核（上級對下級，部門對部門）以“看得見、摸得著、努力能實現(xiàn)”為指導(dǎo)原則KPI考評指標(biāo)是對公司、部門（事業(yè)部）價值/利潤影響程度最大的指標(biāo)，一般為3-5個，最多不超過6個KPI考評指標(biāo)是可操作的KPI考評指標(biāo)是員工通過努力可達(dá)到的KPI考評指標(biāo)應(yīng)根據(jù)不同職位、業(yè)務(wù)特點和員工職級/能力大小而區(qū)別制定，確保該職位對指標(biāo)可控xx為xx設(shè)計KPI考評指標(biāo)時的確定原則保障公司利益為先保證對員工客觀、公正的評價指標(biāo)選擇評分原則總體前提19南昌硬質(zhì)合金有限公司管控要點管控要點說明新產(chǎn)品開發(fā)能力衡量技術(shù)革新能力的一個重要指標(biāo)重大技改項目衡量生產(chǎn)技術(shù)的重要指標(biāo)銷售額綜合衡量企業(yè)生產(chǎn)和銷售能力的主要指標(biāo)，是企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵指標(biāo)一次交檢合格率衡量生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)質(zhì)量的重要指標(biāo)單位能耗衡量生產(chǎn)成本控制能力的重要指標(biāo)金屬綜合回收率衡量生產(chǎn)技術(shù)的主要指標(biāo)單位物耗衡量生產(chǎn)成本控制能力的重要指標(biāo)20南昌硬質(zhì)合金有限公司總經(jīng)理業(yè)績合同（考核指標(biāo)）受約人姓名發(fā)約人姓名權(quán)重類型受約人職位發(fā)約人職位效益指標(biāo)：65％運(yùn)營指標(biāo)：30％組織指標(biāo)：5％合約有效期受約人簽字發(fā)約人簽字關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)權(quán)重％效益指標(biāo)投資回報率20％凈利潤25％凈現(xiàn)金流20％運(yùn)營指標(biāo)銷售額20％總成本10％組織指標(biāo)員工總數(shù)5％半年度重點工作目標(biāo)工作目標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重評價結(jié)果21香爐山鎢業(yè)有限公司管控要點管控要點說明采掘計劃衡量香爐山生產(chǎn)能力以及生產(chǎn)計劃安排執(zhí)行的重要指標(biāo)安全生產(chǎn)生產(chǎn)能夠順利進(jìn)行，按時按質(zhì)完成生產(chǎn)計劃的保證藥劑消耗定額衡量生產(chǎn)成本的主要指標(biāo)金屬綜合回收率衡量生產(chǎn)技術(shù)的重要指標(biāo)品位控制衡量生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)技術(shù)的重要指標(biāo)22香爐山鎢業(yè)有限公司總經(jīng)理業(yè)績合同（考評指標(biāo)）受約人姓名發(fā)約人姓名權(quán)重類型受約人職位發(fā)約人職位效益指標(biāo)：60％運(yùn)營指標(biāo)：30％組織指標(biāo)：10％合約有效期受約人簽字發(fā)約人簽字關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)權(quán)重％效益指標(biāo)投資回報率20％凈利潤20％凈現(xiàn)金流20％運(yùn)營指標(biāo)銷售額10％總成本20％組織指標(biāo)員工總數(shù)10％半年度重點工作目標(biāo)工作目標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重評價結(jié)果23完成目標(biāo)額120%以上完成目標(biāo)額100%完成目標(biāo)額80%完成目標(biāo)額70%完成目標(biāo)額60%或以下實際完成情況相當(dāng)于目標(biāo)120%以上相當(dāng)于目標(biāo)100%相當(dāng)于目標(biāo)80%相當(dāng)于目標(biāo)70%相當(dāng)于目標(biāo)60%以下B、定性指標(biāo)A、定量指標(biāo)實際完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足：2分很差：1分描述5分4分3分2分1分KPI考評指標(biāo)的計算方法：KPI評分分值定義24遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定量KPI指標(biāo)銷售收入34.531.528.5達(dá)標(biāo)3027例1實際:32KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5+4=4.16例2實際:29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.673-定性KPI指標(biāo)例1實際:介于5分和4分之間KPI得分:4.5例2實際:介于2分和1分之間KPI得分:1.5評分標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)開發(fā)完成率提前完成開發(fā)計劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用有贏余完成年初開發(fā)計劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用不超出按時、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計劃，費用不超出嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計劃或費用超出20%未完成年初開發(fā)計劃或費用超出20%遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性指標(biāo)可以取整或半分評分標(biāo)準(zhǔn)KPI考評指標(biāo)的計算方法：對定量指標(biāo)，在評分時可以盡量折算定量指標(biāo)盡量折算，取小數(shù)2位舉例25報告目錄xx集團(tuán)管控模式建議xx子公司考評體系和管控要點xx子公司制度體系附件xx總部子公司管控制度南昌硬質(zhì)合金有限公司制度和流程體系香爐山鎢業(yè)有限公司制度和流程體系26經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度內(nèi)部管理制度基本制度企業(yè)管理制度是其他制度的基礎(chǔ)。其中最重要的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度，如廠長經(jīng)理負(fù)責(zé)制，董事會領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理負(fù)責(zé)制。是對企業(yè)內(nèi)部各級組織，各個部門和各類人員的工作范圍,責(zé)任及擁有的權(quán)力所作的規(guī)定是按企業(yè)管理工作客觀規(guī)律的要求，為各項管理工作的范圍，內(nèi)容、程序、方法等所作的規(guī)定。

本項目重點：完善603和香爐山的基本制度改善603和香爐山的組織結(jié)構(gòu)改善603和香爐山中層以上干部的考核制度子公司的企業(yè)管理制度由基本制度、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度和內(nèi)部管理工作制度三部分組成27通過訪談和調(diào)研了解到，目前xx子公司南昌硬質(zhì)合金有限公司在制度體系建設(shè)方面存在著一系列的問題較為完善部門職責(zé)設(shè)置不明確欠缺崗位職責(zé)考核流程不清晰人員考核指標(biāo)沒有量化管理人員考核不能體現(xiàn)業(yè)績與報酬相匹配部門銜接上缺乏規(guī)范各部門制度不完善制度格式不規(guī)范制度內(nèi)容缺乏可執(zhí)行性已有制度的執(zhí)行力度不夠南昌硬質(zhì)合金有限公司制度體系基本制度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度內(nèi)部管理制度制度體系建設(shè)現(xiàn)狀 南昌硬質(zhì)合金有限公司制度建設(shè)不健全的主要原因：新建立企業(yè)的機(jī)構(gòu)部門和崗位職責(zé)不明確各部門管理人員對編寫制度缺乏經(jīng)驗新的定崗定編制度剛出臺，員工對新制度有適應(yīng)的過程管理人員只是負(fù)責(zé)制定制度，但是對制度執(zhí)行管理力度不夠28尤其在經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度中的考評體系中，南硬的指標(biāo)制定和考核過程管理缺乏規(guī)范性和可操作性南昌硬質(zhì)合金有限公司考評制度考核指標(biāo)考核過程考評制度體系的問題指標(biāo)過多，重點不突出考核指標(biāo)多為定性指標(biāo)，可操作性差績效指標(biāo)不能體現(xiàn)對公司戰(zhàn)略的支撐作用考核流程和考核責(zé)任人不明確未幫助目標(biāo)責(zé)任人制定實現(xiàn)目標(biāo)的措施對目標(biāo)實施過程缺少規(guī)范管理29香爐山鎢業(yè)有限公司在制度體系建設(shè)方面存在著和南硬相似的問題較為完善組織結(jié)構(gòu)不合理部門職責(zé)設(shè)置不明確缺乏考核指標(biāo)員工激勵缺乏依據(jù)部門銜接上缺乏規(guī)范各部門制度不完善制度格式不規(guī)范制度內(nèi)容缺乏可執(zhí)行性已有制度的執(zhí)行力度不夠香爐山鎢業(yè)有限公司制度體系基本制度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度內(nèi)部管理制度制度體系建設(shè)現(xiàn)狀 香爐山鎢業(yè)有限公司制度建設(shè)不健全的主要原因：新建立企業(yè)的機(jī)構(gòu)部門和崗位職責(zé)不明確各部門管理人員對編寫制度缺乏經(jīng)驗新的定崗定編制度剛出臺，員工對新制度有適應(yīng)的過程管理人員只是負(fù)責(zé)制定制度，但是對制度執(zhí)行管理力度不夠30針對xx子公司目前制度建設(shè)中存在的問題，xx此次按照制度體系的三個板塊進(jìn)行子公司制度梳理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度內(nèi)部管理制度基本制度企業(yè)管理制度

根據(jù)無礦有色有限公司制定的投資企業(yè)工作指引文件完善相應(yīng)的基本制度：xx投資企業(yè)總經(jīng)理工作細(xì)則指引xx投資企業(yè)董事會議事規(guī)則指引xx投資企業(yè)上傳文件管理規(guī)范調(diào)整組織結(jié)構(gòu)根據(jù)組織結(jié)構(gòu)確定部門和崗位職責(zé)制定子公司經(jīng)營計劃流程完善考評制度體系根據(jù)部門職責(zé)分工系統(tǒng)化的梳理各部門的主要管理要點和制度31薪酬管理制度經(jīng)營企劃管理制度組織結(jié)構(gòu)部門職責(zé)與職權(quán)崗位職責(zé)與職權(quán)考評激勵體系經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度南硬的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度可以根據(jù)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，完善部門和崗位職責(zé)，薪酬和考評激勵南昌硬質(zhì)合金有限公司確定子公司經(jīng)營計劃和預(yù)算制定流程考慮到該公司目前尚未完成企業(yè)轉(zhuǎn)制工作，對其組織結(jié)構(gòu)不作調(diào)整根據(jù)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)完善各部門職責(zé)根據(jù)部門職責(zé)和職權(quán)完善部門內(nèi)部崗位職責(zé)改善部分重點完成部分主要確定部門考核指標(biāo)和中層以上管理人員考核指標(biāo)考慮到該公司目前尚未完成企業(yè)轉(zhuǎn)制工作，對其薪酬體系不作調(diào)整32薪酬管理制度經(jīng)營企劃管理制度組織結(jié)構(gòu)部門職責(zé)與職權(quán)崗位職責(zé)與職權(quán)考評激勵體系經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度香爐山的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度必須從調(diào)整組織結(jié)構(gòu)入手，確定部門和崗位職責(zé)，完善薪酬和考評激勵香爐山鎢業(yè)有限公司確定子公司經(jīng)營計劃和預(yù)算制定流程調(diào)整完善組織結(jié)構(gòu)根據(jù)調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)完善各部門職責(zé)根據(jù)部門職責(zé)和職權(quán)完善部門內(nèi)部崗位職責(zé)，做到職責(zé)有人擔(dān)，職責(zé)不重復(fù)香爐山采用的大記件薪酬制度具有一定的先進(jìn)性，不需要修改改善部分重點完成部分主要確定部門考核指標(biāo)和中層以上管理人員考核指標(biāo)33對南硬和香爐山考評制度的完善是從制定考評指標(biāo)和跟蹤考核過程兩個方面來實現(xiàn)的制作考核表單和考評制度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)量化描述確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)值

與各部門溝通確定合理的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)通過價值實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素分解業(yè)績指標(biāo)根據(jù)經(jīng)營計劃和預(yù)算分解部門目標(biāo)

制定考評指標(biāo)實施獎懲方案總經(jīng)理會議審核通過獎懲方案根據(jù)考核結(jié)果制定獎懲方案

人力資源部牽頭對管理人員進(jìn)行考核收集業(yè)績數(shù)據(jù)進(jìn)行分析與中層以上管理人員簽訂業(yè)績合同

跟蹤考核過程34中高層管理人員：更注重目標(biāo)管理，結(jié)果性指標(biāo)的比重會比較大技術(shù)人員：更側(cè)重技術(shù)性指標(biāo)基層人員：更注重行為管理，過程性指標(biāo)的比重會比較大對于子公司不同層級的人員，考核的重點指標(biāo)有比較大的差異中層管理人員高層管理人員企業(yè)的目標(biāo)行為管理技能管理技術(shù)人員基層執(zhí)行和操作人員目標(biāo)管理35中層管理人員績效考核就是對部門的考核，以KPI指標(biāo)為主，月度目標(biāo)管理的內(nèi)容作為一項KPI考核的指標(biāo)被考核人所負(fù)責(zé)的部門KPI考核指標(biāo)考核頻度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)月度目標(biāo)管理指標(biāo)職能部門√√每月業(yè)務(wù)部門√每月生產(chǎn)車間√每月作為一項考核的KPI指標(biāo)xx子公司可以根據(jù)自己的情況將此指標(biāo)分解考核對中層管理人員的考核就是對部門的考核36通過簽訂業(yè)績合同，使被考核人員明確自己的工作職責(zé)和工作重點受約人姓名發(fā)約人姓名權(quán)重類型受約人職位發(fā)約人職位效益指標(biāo)：10％運(yùn)營指標(biāo)：20％組織指標(biāo)：30％合約有效期受約人簽字發(fā)約人簽字關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)權(quán)重％效益指標(biāo)人均利潤10％運(yùn)營指標(biāo)人均銷售額10％部門管理費用10％組織指標(biāo)員工總數(shù)10％培訓(xùn)覆蓋率10％人力資源規(guī)劃完成率10％月度重點工作目標(biāo)（權(quán)重40%）工作目標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重