班組生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)控制課件

23八月2023班組生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)控制02八月2023班組生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)控制1培訓(xùn)內(nèi)容一、班組生產(chǎn)管理目的及內(nèi)容二、班組生產(chǎn)計劃與控制三、班組生產(chǎn)統(tǒng)計的實施四、班組生產(chǎn)性管理五、相關(guān)案例分析、現(xiàn)場實戰(zhàn)等培訓(xùn)內(nèi)容一、班組生產(chǎn)管理目的及內(nèi)容2一、班組生產(chǎn)管理的目的及內(nèi)容一、班組生產(chǎn)管理的3安全生產(chǎn)高品質(zhì)、滿足客戶的質(zhì)量需求低成本的制造形成作業(yè)規(guī)范、基準(zhǔn)培養(yǎng)員工改善道具1.班組生產(chǎn)管理的目的？安全生產(chǎn)1.班組生產(chǎn)管理的目的？4后工程是客戶必達(dá)生產(chǎn)計劃徹底消除所有的浪費作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化有附加價值的工作積極對應(yīng)變化2.班組生產(chǎn)管理的原則？后工程是客戶2.班組生產(chǎn)管理的原則？5

班組管理循環(huán)的含義1擬定計劃（Pian）班組生產(chǎn)計劃、途程計劃的樹立與擬定

2依計劃實施（Do）嚴(yán)格執(zhí)行計劃內(nèi)容3實施結(jié)果與計劃對照（Check）進(jìn)度控制、生產(chǎn)績效評估4計劃調(diào)整、修正（Action）將對照結(jié)果反映到下次計劃，以采取對策與處置措施，計劃的調(diào)整、修正等3.班組生產(chǎn)循環(huán)管理？班組管理循環(huán)的含義3.班組生產(chǎn)循環(huán)管理？6車架焊接作業(yè)班組生產(chǎn)循環(huán)管理案例分享車架焊接作業(yè)班組生產(chǎn)循環(huán)管理案例分享7擬定作業(yè)計劃（P）B系列E系列G系列日期車型周一周二周三周四周五周六708050車架焊接周計劃708080804040608030707070707070擬定作業(yè)計劃（P）B系列E系列G系列日期車型周一周二周三8依計劃實施（D）G系列E系列B系列日期車型周一周二周三周四周五周六708050車架焊接周計劃708080804040608030707070707070按照計劃組織人力調(diào)配、組織材料準(zhǔn)備設(shè)備等必要條件的管理特殊條件的管理，如：周四、周五產(chǎn)量大需加班等依計劃實施（D）G系列E系列B系列日期車型周一周二周三周9依計劃對照結(jié)果（C）車架焊接周計劃達(dá)成現(xiàn)況產(chǎn)量

周一

50

100

150

200

250

計劃

實際

周二

190190180180周三

190190周四

220220周五

220200出現(xiàn)問題周六

180180依計劃對照結(jié)果（C）車架焊接周計劃達(dá)成現(xiàn)況產(chǎn)量周一5010車架焊接周計劃達(dá)成現(xiàn)況產(chǎn)量

周一

50

100

150

200

250

計劃

實際

周二

190190180180周三

190190周四

220220周五

220170出現(xiàn)問題周六

180180依計劃調(diào)整、修正（A）沒有完成計劃的原因1、原料供應(yīng)不足2、新員工補充3、作業(yè)出現(xiàn)質(zhì)量問題對策調(diào)整：通報物料管理部門，調(diào)集原料上線，保證供應(yīng)由班長對新員工再次進(jìn)行作業(yè)輔導(dǎo)和培訓(xùn)，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)目視化出現(xiàn)的質(zhì)量問題在班后會上進(jìn)行原因分析、找出對策臨時加班補單前三項對策在以后作業(yè)中提前確認(rèn)，避免再次發(fā)生車架焊接周計劃達(dá)成現(xiàn)況產(chǎn)量周一50100150211作業(yè)安排測定偏差處理偏差提供執(zhí)行計劃的信息生產(chǎn)控制在制品與庫存的統(tǒng)計生產(chǎn)進(jìn)度的統(tǒng)計生產(chǎn)計劃達(dá)成情況的統(tǒng)計生產(chǎn)指標(biāo)的統(tǒng)計生產(chǎn)統(tǒng)計作業(yè)指導(dǎo)書及各類作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)異常與變更制造條件與工程監(jiān)察作業(yè)的目視化作業(yè)管理實施標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)員工技能與多能工工程再編程改善生產(chǎn)性向上作業(yè)改善4.班組生產(chǎn)管理的內(nèi)容？作業(yè)安排生產(chǎn)控制在制品與庫存的統(tǒng)計生產(chǎn)統(tǒng)計作業(yè)指導(dǎo)書及各類作12二、班組生產(chǎn)計劃與控制二、班組生產(chǎn)計劃與控制13生產(chǎn)什么東西—產(chǎn)品名稱、零件名稱；生產(chǎn)多少—數(shù)量或重量；在哪里生產(chǎn)—工序、誰；要求什么時候完成—期間、交期；人員的安排、設(shè)備的配置、物料的配合、工藝與工序的編排、品質(zhì)控制等關(guān)聯(lián)內(nèi)容1.班組生產(chǎn)計劃的內(nèi)容？生產(chǎn)什么東西—產(chǎn)品名稱、零件名稱；關(guān)聯(lián)內(nèi)容1.班組生產(chǎn)計劃的14序號品名規(guī)格單位數(shù)量生產(chǎn)日期123……282930

案例：班組日日生產(chǎn)計劃表部門別：車間班組制定：批準(zhǔn)：序號品名規(guī)格單位數(shù)量生產(chǎn)日期123……28293015部門月日編號生產(chǎn)項目加工一工序加工二工序加工三工序加工四工序備注產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時實際工時產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時實際工時產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時實際工時產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時實際工時合計備注案例鏈接：班組生產(chǎn)效率管理表部門月日163.負(fù)荷、生產(chǎn)能力分析調(diào)整負(fù)荷能力累計分析圖負(fù)荷工時100200300400500600設(shè)備別甲（3臺）能力：540乙（1臺）丙（2臺）負(fù)荷：360能力：180負(fù)荷：242負(fù)荷：135能力：360結(jié)論：A、乙負(fù)荷超過乙正常能力（242-180=62H）；B、為保證交期，必須安排乙加班62H（負(fù)荷能力調(diào)整）3.負(fù)荷、生產(chǎn)能力分析調(diào)整負(fù)荷能力累計分析圖負(fù)荷工時100217三、班組生產(chǎn)統(tǒng)計的實施三、班組生產(chǎn)統(tǒng)計的實施18班組在制品的統(tǒng)計是指在班組各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)的在制品以及在制品資金占用量的統(tǒng)計。統(tǒng)計內(nèi)容包括：

原材料、半成品、待移轉(zhuǎn)的工序成品等

1.班組在制品統(tǒng)計？班組在制品的統(tǒng)計是指在班組各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)的1.班組在制品統(tǒng)19案例鏈接：在制品統(tǒng)計表原料批號預(yù)定生產(chǎn)臺數(shù)前日在制品本日領(lǐng)料本日生產(chǎn)移交在制品本日在制品本日成品本日在制品金額本日累計本日累計合計案例鏈接：在制品統(tǒng)計表原料預(yù)定生前日本日本日移交在制品本日在20指對產(chǎn)品、零部件生產(chǎn)過程中各工序的投入日期、投入數(shù)量、產(chǎn)出日期、產(chǎn)出數(shù)量以及發(fā)生的廢品數(shù)、返修品數(shù)的統(tǒng)計及分析通常使用的統(tǒng)計工具有：生產(chǎn)進(jìn)度達(dá)成現(xiàn)況表生產(chǎn)日報班組生產(chǎn)記錄等1.班組生產(chǎn)進(jìn)度統(tǒng)計？指對產(chǎn)品、零部件生產(chǎn)過程中各工序的投入日期、1.班組生產(chǎn)進(jìn)度21班組生產(chǎn)進(jìn)度實績管理表班組生產(chǎn)進(jìn)度實績管理表22生產(chǎn)量推移管理表

達(dá)成率

累計實實

當(dāng)日實際

當(dāng)日目標(biāo)

31302928272625242322212019181716151413121110987654321管理項目

單位：個

管理者

品種

制作時間

部門

案例鏈接：生產(chǎn)量推移圖生產(chǎn)量推移管理表

23組別：年月日應(yīng)有工數(shù)實到人數(shù)新加工數(shù)離職人數(shù)備注：加班人數(shù)新進(jìn)人數(shù)調(diào)人人數(shù)調(diào)出人數(shù)請假人數(shù)異常狀況報告：停工記錄：應(yīng)到人數(shù)出勤管理合計累計良品不良品實際標(biāo)準(zhǔn)實際目標(biāo)實際目標(biāo)在制品制造工時累計產(chǎn)量當(dāng)日產(chǎn)量投入數(shù)量月目標(biāo)產(chǎn)量番號產(chǎn)品名稱案例鏈接：班組生產(chǎn)日報組別：24四、班組生產(chǎn)性管理四、班組生產(chǎn)性管理25生產(chǎn)性

=投入(INPUT)產(chǎn)出(OUTPUT)InputTransformationOutput1.人(Man)

2.設(shè)備(Machine)

3.資材(Material)

4.方法(Method)

5.錢(Money)

6.管理(Management)

7.士氣(Morale)4M+3M=7M數(shù)量↑,品質(zhì)↑原價↓,納期↓對生產(chǎn)的投入得到了多少成果對生產(chǎn)體系的有效活用程度

,生產(chǎn)能力

,制造競爭力2)生產(chǎn)性是指?理解：臺/人·時的概念生產(chǎn)性=投入(INPUT)產(chǎn)出(OUTPUT)InputT26ModelLifeCycle導(dǎo)入特征成長成熟擴(kuò)大成長型

(戰(zhàn)略性改善)理想模式

(追求更高價值,投入量↑)創(chuàng)造新資源

(高附加價值制品型)復(fù)合型(有效性的改善)革新模式

(攻擊性增產(chǎn)型)資源的有效利用及徹底去除浪費提高結(jié)果

(有效性的改善)低成長時期模式

(守備性增產(chǎn)型)生產(chǎn)資源的有效利用衰退成本節(jié)減型

(效率的改善)限制市場徹底去除浪費投入(↘)產(chǎn)出(↗)投入(→)產(chǎn)出(↑)投入(↓)產(chǎn)出(→)投入(↗)產(chǎn)出(↑)2)生產(chǎn)性提高的策略?ModelLifeCycle導(dǎo)入特征成長成熟擴(kuò)大27目

標(biāo)(Objectives)基本目標(biāo)的實現(xiàn)程度效率性(Efficiency)為了創(chuàng)造有效產(chǎn)出，利用了多少資源效果性(Effectiveness)與能達(dá)到的最大水平相比,；實際產(chǎn)出與投入的水平程度比較性(Comparability)與其它企業(yè)、產(chǎn)業(yè)、國家等相比較的生產(chǎn)性水準(zhǔn)傾

向(Trend)生產(chǎn)性成果的長期記錄

(即下降，停滯或成長)→當(dāng)社主要管理目的4)生產(chǎn)性管理的目的MITSUMI的生產(chǎn)性管理目標(biāo)基本目標(biāo)的實現(xiàn)程度效率性為了創(chuàng)造有效產(chǎn)出，28產(chǎn)出量

增大,投入量減少從初期階段開始檢討制品的技能設(shè)計是否達(dá)到最適化非常重要

包含不必要的技能和不切實際的內(nèi)容設(shè)計制品，不僅使Cost上升且工數(shù)浪費也增大，所以有必要把初期設(shè)計最適化產(chǎn)品設(shè)計改善區(qū)分為目的,技術(shù),作業(yè)要素

方法改善實施后必須伴有作業(yè)者熟練度提高制造方法改善以既定的制造方法表示實際如何履行生產(chǎn)如何把生產(chǎn)性阻礙要因最小化是在生產(chǎn)實施方面的生產(chǎn)性向上點

生產(chǎn)實施方面7)生產(chǎn)性提高方法產(chǎn)出量增大,投入量減少從初期階段開始檢討制品的技能設(shè)計29作業(yè)者

LOSS低下的

作業(yè)實行速度

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法忽視

同期賦予

缺乏→合理的成果補償制度必要

熟練或訓(xùn)練不足

超過管理限