SWOT分析報(bào)告專業(yè)知識(shí)講座

市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略SWOT分析報(bào)告第1頁(yè)什么是SWOT分析?

SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢(shì)分析法，20世紀(jì)80年代初由美國(guó)舊金山大學(xué)管理學(xué)專家韋里克提出，經(jīng)常被用于公司戰(zhàn)略制定、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等場(chǎng)所。第2頁(yè)SWOT模型分析介紹

在目前戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告里，SWOT分析應(yīng)當(dāng)算是一種眾所周知工具。來(lái)自于麥肯錫咨詢公司SWOT分析，包括分析公司優(yōu)勢(shì)（Strengths）、劣勢(shì)（Weaknesses）、機(jī)會(huì)（Opportunities）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析事實(shí)上是將對(duì)公司內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織優(yōu)劣勢(shì)、面臨機(jī)會(huì)和威脅一種辦法。通過(guò)SWOT分析，能夠幫助公司把資源和行動(dòng)聚集在自己強(qiáng)項(xiàng)和有最多機(jī)會(huì)地方；并讓公司戰(zhàn)略變得明朗。第3頁(yè)SWOT模型含義介紹

優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于公司本身實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境變化及對(duì)公司也許影響上。在分析時(shí)，應(yīng)把所有內(nèi)部原因（即優(yōu)劣勢(shì)）集中在一起，然后用外部力量來(lái)對(duì)這些原因進(jìn)行評(píng)定。第4頁(yè)SWOT模型含義介紹1、機(jī)會(huì)與威脅分析（environmentalopportunitiesandthreats）

環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)分為兩大類：一類表達(dá)環(huán)境威脅，另一類表達(dá)環(huán)境機(jī)會(huì)。環(huán)境威脅指是環(huán)境中一種不利發(fā)展趨勢(shì)所形成挑戰(zhàn)，假如不采取堅(jiān)決戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢(shì)將造成公司競(jìng)爭(zhēng)地位受到削弱。環(huán)境機(jī)會(huì)就是對(duì)公司行為富有吸引力領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第5頁(yè)波特五力五力分析模型是邁克爾·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，對(duì)公司戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性深遠(yuǎn)影響。用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析，能夠有效分析客戶競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。五力分別是：供應(yīng)商議價(jià)能力、購(gòu)買者議價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入能力、替代品替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者目前競(jìng)爭(zhēng)能力。五種力量不一樣組合變化最后影響行業(yè)利潤(rùn)潛力變化。第6頁(yè)第7頁(yè)P(yáng)EST模型介紹PEST分析是戰(zhàn)略咨詢顧問(wèn)用來(lái)幫助公司檢閱其外部宏觀環(huán)境一種辦法。是指宏觀環(huán)境分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和公司多種宏觀力量。對(duì)宏觀環(huán)境原因作分析，不一樣行業(yè)和公司根據(jù)本身特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)需要，分析詳細(xì)內(nèi)容會(huì)有差異，但一般都應(yīng)對(duì)政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、技術(shù)（Technological）和社會(huì)（Social）這四大類影響公司主要外部環(huán)境原因進(jìn)行分析。第8頁(yè)第9頁(yè)SWOT模型含義介紹2、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析（StrengthsandWeaknesses）

當(dāng)兩個(gè)公司處于同一市場(chǎng)或者說(shuō)它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，假如其中一種公司有更高獲利率或獲利潛力，那么，我們就以為這個(gè)公司比另外一種公司更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。換句話說(shuō)，所謂競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指一種公司超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力，這種能力有助于實(shí)現(xiàn)公司主要目標(biāo)——獲利。但值得注意是：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不一定完全體目前較高獲利率上，由于有時(shí)公司更希望增加市場(chǎng)份額，或者多獎(jiǎng)勵(lì)管理人員或雇員。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠指消費(fèi)者眼中一種公司或它產(chǎn)品有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手任何優(yōu)越東西，它能夠是產(chǎn)品線寬度、產(chǎn)品大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、格調(diào)和形象以及服務(wù)及時(shí)、態(tài)度熱情等。雖然競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)事實(shí)上指是一種公司比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有較強(qiáng)綜合優(yōu)勢(shì)，不過(guò)明確公司究竟在哪一種方面具有優(yōu)勢(shì)更故意義，由于只有這樣，才能夠揚(yáng)長(zhǎng)避短，或者以實(shí)擊虛。由于公司是一種整體，并且競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)起源十分廣泛，因此，在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈每個(gè)步驟上，將公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做詳細(xì)對(duì)比。如產(chǎn)品是否新奇，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否通暢，以及價(jià)格是否具有競(jìng)爭(zhēng)性等。假如一種公司在某一方面或幾個(gè)方面優(yōu)勢(shì)正是該行業(yè)公司應(yīng)具有關(guān)鍵成功要素，那么，該公司綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也許就強(qiáng)某些。需要指出是，衡量一種公司及其產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能站在現(xiàn)有潛在顧客角度上，而不是站在公司角度上。公司在維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過(guò)程中，必須深刻結(jié)識(shí)本身資源和能力，采取合適措施。由于一種公司一旦在某一方面具有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，勢(shì)必會(huì)吸引到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手注意。一般地說(shuō)，公司通過(guò)一段時(shí)期努力，建立起某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);然后就處于維持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)態(tài)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始逐漸做出反應(yīng);而后，假如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接進(jìn)攻公司優(yōu)勢(shì)所在，或采取其他更為有力策略，就會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)受到削弱第10頁(yè)SWOT分析步驟1、確認(rèn)目前戰(zhàn)略是什么？2、確認(rèn)公司外部環(huán)境變化（波特五力或者PEST）3、根據(jù)公司資源組合情況，確認(rèn)公司關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。第11頁(yè)第12頁(yè)SWOT分析步驟4、按照通用矩陣或類似方式打分評(píng)價(jià)把識(shí)別出所有優(yōu)勢(shì)提成兩組，分時(shí)候以兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)：它們是與行業(yè)中潛在機(jī)會(huì)有關(guān)，還是與潛在威脅有關(guān)。用同樣措施把所有劣勢(shì)提成兩組，一組與機(jī)會(huì)有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。第13頁(yè)SWOT分析步驟5、將成果在SWOT分析圖上定位