供應(yīng)鏈管理教案(完整版)

×××××××××學(xué)院教案2016～2017學(xué)年第一學(xué)期課程名稱供應(yīng)鏈管理院系（部）××學(xué)院授課班級(jí)物流管理主講教師×××使用教材《供應(yīng)鏈管理》黃新濤，河南科技出版社，2013年二〇一六年二月課程簡(jiǎn)介《供應(yīng)鏈管理》是高等院校物流管理專業(yè)的專業(yè)基礎(chǔ)課，是研究供應(yīng)鏈構(gòu)建、運(yùn)作與管理的基本規(guī)律、理論、方法及其實(shí)踐應(yīng)用的專業(yè)主干課。本課程的主要內(nèi)容包括供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理的基本概念、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與策略、供應(yīng)鏈物流管理、供應(yīng)鏈信息管理與供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)等。物流管理專業(yè)學(xué)生在充分掌握好相關(guān)知識(shí)后，畢業(yè)就業(yè)前景寬闊。先修課程：《物流學(xué)導(dǎo)論》、《倉儲(chǔ)管理》、《采購學(xué)》、《管理學(xué)原理》等。參考教材：1.《供應(yīng)鏈管理》，馬士華，林勇，機(jī)械工業(yè)出版社，20132.《供應(yīng)鏈管理》，沈瑩，北京交通大學(xué)出版社，2013授課班級(jí)：14物流管理總學(xué)時(shí)：64課程教學(xué)日歷課程名稱供應(yīng)鏈管理院（系）管理學(xué)院專業(yè)物流管理年級(jí)××課程學(xué)期總學(xué)時(shí)周學(xué)時(shí)學(xué)分考核方式采用教材情況教材名稱《供應(yīng)鏈管理》主編（著）黃新濤出版社名稱6444考試出版時(shí)間2013年周次日期每周時(shí)數(shù)分配教學(xué)內(nèi)容備注講授實(shí)驗(yàn)(實(shí)踐)合計(jì)時(shí)數(shù)12.29-3.444項(xiàng)目一認(rèn)知供應(yīng)鏈任務(wù)一什么是供應(yīng)鏈?（2課時(shí)理論講授，2課時(shí)任務(wù)問題課內(nèi)實(shí)踐）23.7-3.1144項(xiàng)目一認(rèn)知供應(yīng)鏈任務(wù)二供應(yīng)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（四流相關(guān)理論知識(shí)講授）33.14-3.18224項(xiàng)目一認(rèn)知供應(yīng)鏈任務(wù)二供應(yīng)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（任務(wù)問題實(shí)踐）43.21-3.2544項(xiàng)目知識(shí)拓展一：供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理1供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式；2提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法；3供應(yīng)鏈的激勵(lì)問題；4供應(yīng)契約；5種常見的供應(yīng)契約53.28-4.144項(xiàng)目知識(shí)拓展二：供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建1幾種常見的供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)模型2供應(yīng)鏈體系的設(shè)計(jì)原則和策略3供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的影響因素4供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的優(yōu)化方法64.4-4.8224項(xiàng)目二實(shí)施供應(yīng)管理的重要性任務(wù)一供應(yīng)管理的產(chǎn)生背景74.11-4.1544項(xiàng)目二實(shí)施供應(yīng)管理的重要性任務(wù)二供應(yīng)管理的內(nèi)涵、內(nèi)容和目標(biāo)84.18-4.2244項(xiàng)目二實(shí)施供應(yīng)管理的重要性任務(wù)三啤酒游戲（案例討論分析，項(xiàng)目任務(wù)問題實(shí)踐）94.25-4.2944項(xiàng)目三典型的供應(yīng)鏈管理方法任務(wù)一快速反應(yīng)105.2-5.6224項(xiàng)目三典型的供應(yīng)鏈管理方法任務(wù)二快速反應(yīng)任務(wù)三協(xié)同、規(guī)劃、預(yù)測(cè)和連續(xù)補(bǔ)貨115.9-5.1344項(xiàng)目四供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與合作關(guān)系建立任務(wù)一合作伙伴選擇125.16-5.20224項(xiàng)目四供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與合作關(guān)系建立任務(wù)二合作伙伴建立135.23-5.2744項(xiàng)目五供應(yīng)鏈管理下的采購管理任務(wù)一什么是采購管理任務(wù)二供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購管理145.30-6.3224項(xiàng)目六供應(yīng)鏈管理庫存控制任務(wù)一供應(yīng)鏈管理環(huán)境下庫存問題任務(wù)二供應(yīng)商管理庫存(VMI)156.6-6.1044項(xiàng)目七供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)管理任務(wù)一生產(chǎn)計(jì)劃與控制任務(wù)二生產(chǎn)外包166.13-6.1744項(xiàng)目八供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程重組任務(wù)一供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程重組任務(wù)二供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)說明：1.教學(xué)內(nèi)容按每次授課內(nèi)容填寫。2.考核方式分考試與考查兩種。3.任課教師在每學(xué)期開課以前根據(jù)教學(xué)大綱編寫課程教學(xué)日歷，一式三份，經(jīng)教研室主任（負(fù)責(zé)人）審閱同意后，一份自存，一份交所在院（系部），一份交學(xué)生。教研室主任（負(fù)責(zé)人）簽名：任課教師簽名：×××××學(xué)院教案課程名稱項(xiàng)目一認(rèn)知供應(yīng)鏈計(jì)劃學(xué)時(shí)12授課章節(jié)：項(xiàng)目一認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈教學(xué)目的和要求通過本章的學(xué)習(xí)，要求學(xué)生1．正確理解什么是供應(yīng)鏈；2．了解供應(yīng)鏈的類型3．熟悉供應(yīng)鏈的一般結(jié)構(gòu)模型。4．熟悉解一般產(chǎn)品的物流通路、營銷渠道及供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)；5．掌握基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)步驟；6．培養(yǎng)學(xué)生獨(dú)立思考，擴(kuò)大思考的范圍，了解生產(chǎn)、流通企業(yè)不同角色之間的物流、商流、信息流關(guān)系。教學(xué)基本內(nèi)容：項(xiàng)目一認(rèn)知供應(yīng)鏈任務(wù)一什么是供應(yīng)鏈?（2課時(shí)理論講授，2課時(shí)任務(wù)問題課內(nèi)實(shí)踐）任務(wù)二供應(yīng)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（四流相關(guān)理論知識(shí)講授）任務(wù)二供應(yīng)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（任務(wù)問題實(shí)踐，作圖）教學(xué)重點(diǎn)和難點(diǎn)：重點(diǎn)：熟悉供應(yīng)鏈的一般結(jié)構(gòu)模型；難點(diǎn)：企業(yè)間四流的相互關(guān)系。授課方式、方法和手段：講授法、案例法、作圖法作業(yè)與思考題：通過實(shí)例說明供應(yīng)鏈的一般結(jié)構(gòu)模型和概念任務(wù)1什么是供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈最早來源于彼得·德魯克提出的“經(jīng)濟(jì)鏈”，而后經(jīng)由邁克爾·波特發(fā)展成為“價(jià)值鏈”，最終日漸演變?yōu)?供應(yīng)鏈"。它的定義為：“圍繞核心企業(yè)，通過對(duì)信息流，物流,資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中。它是將供應(yīng)商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈模式”。所以，一條完整的供應(yīng)鏈應(yīng)包括供應(yīng)商（原材料供應(yīng)商或零配件供應(yīng)商），制造商（加工廠或裝配廠），分銷商(代理商或批發(fā)商)，零售商（大賣場(chǎng)，百貨商店，超市，專賣店，便利店和雜貨店）以及消費(fèi)者?！景咐龑?dǎo)入】初識(shí)供應(yīng)鏈如果提到供應(yīng)鏈，有句話我們需要知道：“21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)?！本蛷碾娨?、新聞媒體財(cái)經(jīng)報(bào)道中來看，“供應(yīng)鏈”一詞出現(xiàn)的頻率也是相當(dāng)高的。很多企業(yè)管理者在做訪談時(shí)，也經(jīng)常會(huì)談到供應(yīng)鏈。而當(dāng)你在網(wǎng)頁搜索引擎中搜索與“供應(yīng)鏈”相關(guān)的新聞信息，會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多相關(guān)的信息，（如下網(wǎng)頁信息所示）：【任務(wù)實(shí)施】一、任務(wù)情景設(shè)置本次學(xué)習(xí)任務(wù)主要圍繞初次接觸“供應(yīng)鏈”概念的學(xué)員設(shè)置，為能更好全面對(duì)供應(yīng)鏈有個(gè)全面的客觀現(xiàn)實(shí)認(rèn)知，建議可將學(xué)員分成若干小組，每組4人，每組配備連接互聯(lián)網(wǎng)的計(jì)算機(jī)一臺(tái)，具體任務(wù)實(shí)施環(huán)境設(shè)置如下：1．實(shí)施地點(diǎn)：建議選在有計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)連接的物流實(shí)訓(xùn)室\多媒體教室2．資料道具：計(jì)算機(jī)、多媒體設(shè)備3．授課教師應(yīng)提前準(zhǔn)備好各類行業(yè)相關(guān)供應(yīng)鏈信息，依據(jù)本任務(wù)中【相關(guān)知識(shí)技能】的理論知識(shí)分步驟設(shè)計(jì)，引導(dǎo)學(xué)員完成本次學(xué)習(xí)任務(wù)。二、引導(dǎo)學(xué)習(xí)實(shí)施步驟第一步：授課教師首先給出本次任務(wù)目標(biāo)：①正確理解供應(yīng)鏈的概念和特征；②了解供應(yīng)鏈的基本結(jié)構(gòu)和類型。第二步：教師先講解供應(yīng)鏈相關(guān)概念和基礎(chǔ)知識(shí)，講解完畢后讓各小組分別選定一種各自小組感興趣的具體行業(yè)或商品，并利用互聯(lián)網(wǎng)對(duì)其所選擇行業(yè)或商品的供應(yīng)鏈相關(guān)信息進(jìn)行收集。（例如：對(duì)手機(jī)產(chǎn)品的供應(yīng)鏈信息進(jìn)行收集。）需收集的信息，包括以下幾個(gè)方面：①所選擇行業(yè)或商品的基本情況，如手機(jī)行業(yè)在我國的現(xiàn)狀；②各類手機(jī)產(chǎn)品在國內(nèi)的生產(chǎn)、銷售、消費(fèi)需求情況；③其它與手機(jī)行業(yè)的供應(yīng)鏈相關(guān)信息；第三步：各小組根據(jù)各自收集的相關(guān)供應(yīng)鏈信息進(jìn)行整理和簡(jiǎn)單分析，對(duì)提出的“任務(wù)問題”進(jìn)行小組討論，緊密結(jié)合本小組所選行業(yè)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的實(shí)際情況，對(duì)供應(yīng)鏈的認(rèn)識(shí)進(jìn)行歸納總結(jié)。小組在討論中，小組可根據(jù)實(shí)際情況對(duì)學(xué)員進(jìn)行分工，如可分別承擔(dān)組長(zhǎng)、發(fā)言人、秘書、作業(yè)報(bào)告撰寫人。具體任務(wù)問題設(shè)置如下（授課教師可根據(jù)實(shí)際情況提前設(shè)置其它的任務(wù)問題）：任務(wù)問題一：食物鏈與供應(yīng)鏈的相同與不同點(diǎn)；任務(wù)問題二：物流與供應(yīng)鏈的相互關(guān)系；任務(wù)問題三：供應(yīng)鏈的構(gòu)成要素；任務(wù)問題四：什么是供應(yīng)鏈？第四步：各小組討論、歸納總結(jié)后，各小組選出發(fā)言人代表，由授課教師主持，讓各小組根據(jù)所選行業(yè)或產(chǎn)品，對(duì)“任務(wù)問題”進(jìn)行闡述陳述和答辯。發(fā)言人在答辯過程中，本小組成員可對(duì)發(fā)言人的回答進(jìn)行補(bǔ)充。第五步：各小組對(duì)“什么是供應(yīng)鏈”陳述答辯結(jié)束后，由授課教師對(duì)各小組進(jìn)行點(diǎn)評(píng)和總結(jié)。三、任務(wù)小結(jié)引導(dǎo)學(xué)習(xí)環(huán)節(jié)結(jié)束后，要求各小組及時(shí)總結(jié)，以word電子文檔作業(yè)形式將各小組任務(wù)完成過程進(jìn)行整理記錄，形成書面作業(yè)。各小組書面作業(yè)內(nèi)容需完成三個(gè)部分。第一部分：小組對(duì)所選行業(yè)產(chǎn)品基本情況介紹；第二部分：小組對(duì)“任務(wù)問題”的陳述、答辯紀(jì)要；第三部分：說明小組本次任務(wù)各成員分工及分工完成情況進(jìn)行自評(píng)。【相關(guān)知識(shí)技能】一、供應(yīng)鏈的認(rèn)識(shí)發(fā)展歷程但從整體上來看供應(yīng)鏈目前尚未形成統(tǒng)一的定義，許多學(xué)者從不同的角度出發(fā)給出了許多不同的定義。早期的觀點(diǎn)認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃炱髽I(yè)中的一個(gè)內(nèi)部過程，它是指把從企業(yè)外部采購的原材料和零部件，通過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等活動(dòng)，再傳遞到零售商和用戶的一個(gè)過程。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈概念局限于企業(yè)的內(nèi)部操作層上，注重企業(yè)自身的資源利用。（見圖1-2）圖1-2早期供應(yīng)鏈認(rèn)識(shí)有些學(xué)者把供應(yīng)鏈的概念與采購、供應(yīng)管理相關(guān)聯(lián)，用來表示與供應(yīng)商之間的關(guān)系，這種觀點(diǎn)得到了研究合作關(guān)系、JIT關(guān)系、精細(xì)供應(yīng)、供應(yīng)商行為評(píng)估和用戶滿意度等問題的學(xué)者的重視。但這樣一種關(guān)系也僅僅局限在企業(yè)與供應(yīng)商之間，而且供應(yīng)鏈中的各企業(yè)獨(dú)立運(yùn)作，忽略了與外部供應(yīng)鏈成員企業(yè)的聯(lián)系，往往造成企業(yè)間的目標(biāo)沖突。圖1-3注重企業(yè)間聯(lián)系的供應(yīng)鏈后來供應(yīng)鏈的概念注意了與其他企業(yè)的聯(lián)系，注意了供應(yīng)鏈的外部環(huán)境，認(rèn)為它應(yīng)是一個(gè)“通過鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，再到最終用戶的轉(zhuǎn)換過程”，這是更大范圍、更為系統(tǒng)的概念。（見圖1-3所示）例如，美國的史迪文斯（Stevens）認(rèn)為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的用戶的流就是供應(yīng)鏈，它開始于供應(yīng)的源點(diǎn)，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn)”。伊文斯（Evens）認(rèn)為：“供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的模式”。這些定義都注意了供應(yīng)鏈的完整性，考慮了供應(yīng)鏈中所有成員操作的一致性（鏈中成員的關(guān)系）。而到了最近，供應(yīng)鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系，如核心企業(yè)與供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至與一切前向的關(guān)系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關(guān)系。此時(shí)對(duì)供應(yīng)鏈的認(rèn)識(shí)形成了一個(gè)網(wǎng)鏈的概念，像豐田、耐克、尼桑、麥當(dāng)勞和蘋果等公司的供應(yīng)鏈管理都從網(wǎng)鏈的角度來實(shí)施。哈理森（Harrison）進(jìn)而將供應(yīng)鏈定義為：“供應(yīng)鏈?zhǔn)菆?zhí)行采購原材料、將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和成品、并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈”。這些概念同時(shí)強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系問題。菲力浦（Phillip）和溫德爾（Wendell）認(rèn)為供應(yīng)鏈中戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是很重要的，通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，可以與重要的供應(yīng)商和用戶更有效地開展工作。（見圖1-4所示）圖1-4供應(yīng)鏈發(fā)展二、供應(yīng)鏈的概念國家標(biāo)準(zhǔn)物流術(shù)語(GB/T18354-2006)對(duì)供應(yīng)鏈的概念定義為：“生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動(dòng)的上游與下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)”。為了方便理解，可參照如下供應(yīng)鏈的定義：“供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。它是一個(gè)范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，它包含所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，從原材料的供應(yīng)開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。”它不僅是一條聯(lián)接供應(yīng)商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運(yùn)輸?shù)冗^程而增加其價(jià)值，給相關(guān)企業(yè)都帶來收益。三、供應(yīng)鏈的特征從供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型可以看出，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，由圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商和用戶、用戶的用戶組成。一個(gè)企業(yè)是一個(gè)節(jié)點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)企業(yè)和節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間是一種需求與供應(yīng)關(guān)系。供應(yīng)鏈主要具有以下特征。1．復(fù)雜性。因?yàn)楣?yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)組成的跨度(層次)不同，供應(yīng)鏈往往由多個(gè)、多類型甚至多國企業(yè)構(gòu)成，所以供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式比一般單個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。2．增值性。將產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷、市場(chǎng)一直到服務(wù)都聯(lián)系在一起的供應(yīng)鏈看成是一個(gè)整體，使企業(yè)從系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā)思考增值過程。一方面要根據(jù)客戶的需求，不斷增加產(chǎn)品的技術(shù)含量和附加值。另一方面要不斷地消除客戶所不愿意支付的一切無效勞動(dòng)與浪費(fèi)，使投入市場(chǎng)的產(chǎn)品同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相比能為客戶帶來真正的效益和滿意的價(jià)值；同時(shí)使客戶認(rèn)可的價(jià)值大大超過總成本，從而為企業(yè)帶來應(yīng)有的利潤。所以，現(xiàn)代擴(kuò)展供應(yīng)鏈?zhǔn)且粭l名副其實(shí)的增值鏈，只有這樣才能使每一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都獲得利潤。3．動(dòng)態(tài)性。供應(yīng)鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的需要，其中節(jié)點(diǎn)企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)地更新，這就使得供應(yīng)鏈具有明顯的動(dòng)態(tài)性。4．快速響應(yīng)性?？焖夙憫?yīng)市場(chǎng)是現(xiàn)代擴(kuò)展供應(yīng)鏈產(chǎn)生的一個(gè)基本要求，為此以動(dòng)態(tài)聯(lián)盟為形式的虛擬企業(yè)脫穎而出，動(dòng)態(tài)聯(lián)盟供應(yīng)鏈成為現(xiàn)代擴(kuò)展供應(yīng)鏈主要形式之一。5．面向用戶需求。供應(yīng)鏈的形成、存在、重構(gòu)，都是基于一定的市場(chǎng)需求而發(fā)生，并且在供應(yīng)鏈的運(yùn)作過程中，用戶的需求拉動(dòng)是供應(yīng)鏈中信息流、產(chǎn)品／服務(wù)流、資金流運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)源。6．交叉性。節(jié)點(diǎn)企業(yè)可以是這個(gè)供應(yīng)鏈的成員，同時(shí)又是另一個(gè)供應(yīng)鏈的成員，眾多的供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu)，增加了協(xié)調(diào)管理的難度。四、供應(yīng)鏈的類型根據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，可以將供應(yīng)鏈分為以下幾種類型。1．穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈根據(jù)供應(yīng)鏈存在的穩(wěn)定性劃分?？梢詫⒐?yīng)鏈分為穩(wěn)定的和動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈。面對(duì)相對(duì)穩(wěn)定、需求單一的市場(chǎng)組成的供應(yīng)鏈，其動(dòng)態(tài)性較弱、市場(chǎng)穩(wěn)定性較強(qiáng)、市場(chǎng)脈搏容易把握；對(duì)于變化相對(duì)頻繁、需求復(fù)雜的市場(chǎng)組成的供應(yīng)鏈，其動(dòng)態(tài)性較高、市場(chǎng)變動(dòng)難以把握、節(jié)點(diǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性相對(duì)較強(qiáng)，在實(shí)際管理運(yùn)作中，需要根據(jù)不斷變化的需求，相應(yīng)地改變供應(yīng)鏈的組成。2．平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈根據(jù)供應(yīng)鏈容量與用戶需求的關(guān)系可以劃分為平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈。一個(gè)供應(yīng)鏈具有一定的、相對(duì)穩(wěn)定的設(shè)備容量和生產(chǎn)能力(歷有節(jié)點(diǎn)企業(yè)能力的綜合，包括供應(yīng)商、制造商、運(yùn)輸商、分銷商、零售商等)，但用戶需求處于不斷化的過程中，當(dāng)供應(yīng)鏈的容量能滿足用戶需求時(shí)，供應(yīng)鏈處于平衡狀態(tài)；而當(dāng)市場(chǎng)變化加劇，造成供應(yīng)鏈成本增加、庫存增加、浪費(fèi)增加等現(xiàn)象時(shí)，企業(yè)不是在最優(yōu)狀態(tài)下運(yùn)作，供應(yīng)鏈則處于傾斜狀態(tài)。平衡的供應(yīng)鏈可以實(shí)現(xiàn)各主要職能(采購低成本、生產(chǎn)的規(guī)模效益、分銷的低運(yùn)輸成本、市場(chǎng)的產(chǎn)品多樣化和財(cái)務(wù)上資金運(yùn)轉(zhuǎn)快)之間的均衡。當(dāng)市場(chǎng)變化加劇，供應(yīng)鏈成本增加、庫存增加、浪費(fèi)增加時(shí)，節(jié)點(diǎn)企業(yè)不是在員優(yōu)狀態(tài)下運(yùn)作，供應(yīng)鏈能力不能滿足市場(chǎng)需求，處于傾斜狀態(tài)。同樣，當(dāng)供應(yīng)鏈的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過市場(chǎng)用戶的需求時(shí)．節(jié)點(diǎn)企業(yè)利潤受阻，運(yùn)營狀態(tài)受到影響，供應(yīng)鏈的平衡狀態(tài)被打破，趨于傾斜狀態(tài)，供應(yīng)鏈需要自然調(diào)節(jié)，尋求新的平衡。3．有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈根據(jù)供應(yīng)鏈的功能模式(物理功能和市場(chǎng)中介功能)可以把供應(yīng)鏈劃分為兩種：有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈。有效性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品．以及在供應(yīng)鏈中的運(yùn)輸?shù)?；反?yīng)性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的市場(chǎng)中介的功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場(chǎng)，對(duì)未預(yù)知的需求作出快速反應(yīng)等。任務(wù)2供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)今天，企業(yè)的眼光都聚集在物流領(lǐng)域這一藏納著巨大財(cái)富的黑暗大陸，可同時(shí)，企業(yè)并不是只依靠一系列物流手段來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，在流通中，伴隨著物流還發(fā)生著商流、信息流、資金流。離開商流、信息流、資金流的物流可以說什么也不是，這樣的物流沒有任何可以挖掘的價(jià)值，而供應(yīng)鏈管理思想的出現(xiàn)則實(shí)現(xiàn)了物流與其他三流在企業(yè)高效運(yùn)作的真正統(tǒng)一，供應(yīng)鏈管理已經(jīng)成為在物流管理之上的一個(gè)戰(zhàn)略層次的內(nèi)容。受國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，經(jīng)濟(jì)及用戶需求等的不確定性的增加，以及技術(shù)的迅速革新等因素的影響，供應(yīng)鏈管理提出的時(shí)間雖不長(zhǎng)，但已引起人們的廣泛關(guān)注。國際上一些著名的企業(yè)如：惠普公司、IBM公司、DELL計(jì)算機(jī)公司等在供應(yīng)鏈實(shí)踐中取得了巨大的成績(jī)；我國一些大型知名企業(yè)在供應(yīng)鏈實(shí)踐中取得初步的成績(jī)。21世紀(jì)的今天有這么一句話：以前是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，未來將是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。任何一個(gè)企業(yè)只有與別的企業(yè)結(jié)成供應(yīng)鏈才有可能取得競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。為提高對(duì)供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識(shí)，了解和掌握企業(yè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及設(shè)計(jì)是十分必要的。供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)問題有幾種考慮方式：一是單純從物流通道建設(shè)的角度設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈，二是從供應(yīng)鏈選址或者叫供應(yīng)鏈定位(supplychainlocation)的角度選擇在哪個(gè)地方的供應(yīng)商，在哪個(gè)地方建設(shè)一個(gè)加工廠，在哪個(gè)地方組裝，哪個(gè)地方要有一個(gè)分銷點(diǎn)等。設(shè)計(jì)所采用的工具手段主要是圖形(如用網(wǎng)絡(luò)圖表示)，直觀地反映供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)特征，這種供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)方法我們稱它圖形法，在設(shè)計(jì)中可以借助計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)等手段進(jìn)行設(shè)計(jì)。此外對(duì)于供應(yīng)鏈構(gòu)建的設(shè)計(jì)還有數(shù)學(xué)模型法、計(jì)算機(jī)仿真分析法和CIMS-OSA框架法等方法。本學(xué)習(xí)任務(wù)圍繞這個(gè)主題，著重從供應(yīng)鏈核心企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)圖形角度認(rèn)知供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)?！救蝿?wù)實(shí)施】一、背景資料準(zhǔn)備任務(wù)指導(dǎo)教師選擇一常見消費(fèi)產(chǎn)品（如：服裝、電子產(chǎn)品等），據(jù)此收集資料，設(shè)置具體任務(wù)所需資料信息。具體所需資料信息如下（如以手機(jī)產(chǎn)品為樣例）：1．具體某一產(chǎn)品品牌資料，比如某品牌手機(jī)產(chǎn)品為例；2．品牌制造商合作伙伴資料；3．產(chǎn)品物流、商流通路、銷售渠道等資料；（如該品牌產(chǎn)品全國代理、大賣場(chǎng)、運(yùn)營商、省級(jí)代理、區(qū)域強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商等營銷渠道情況）4．產(chǎn)品市場(chǎng)銷情況資料（以所在地區(qū)、城市為主）；二、畫出供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是以核心企業(yè)為中心，連接其他成員的組織結(jié)構(gòu)框架。供應(yīng)鏈中每一個(gè)企業(yè)是一個(gè)節(jié)點(diǎn)，各節(jié)點(diǎn)上企業(yè)之間是一種需求與供應(yīng)關(guān)系。從原材料到最終消費(fèi)者的過程中，有很多的企業(yè)加入到供應(yīng)鏈中，如圖1-6所示。圖1-6供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖根據(jù)背景資料用網(wǎng)絡(luò)的形式畫出該產(chǎn)品的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（如以產(chǎn)品制造商為核心企業(yè)），××××××學(xué)院教案課程名稱項(xiàng)目拓展一供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理計(jì)劃學(xué)時(shí)4授課章節(jié)：項(xiàng)目知識(shí)拓展一供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理教學(xué)目的和要求通過本章的學(xué)習(xí)，要求學(xué)生正確理解牛鞭效應(yīng)，曲棍球棒現(xiàn)象，以及提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法；供應(yīng)鏈的激勵(lì)問題；供應(yīng)契約和幾種常見的供應(yīng)契約表現(xiàn)形式。教學(xué)基本內(nèi)容：項(xiàng)目知識(shí)拓展一：供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理1供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式；2提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法；3供應(yīng)鏈的激勵(lì)問題；4供應(yīng)契約；5種常見的供應(yīng)契約教學(xué)重點(diǎn)和難點(diǎn)：重點(diǎn)：牛鞭效應(yīng)，曲棍球棒現(xiàn)象；難點(diǎn)：供應(yīng)契約的具體形式。授課方式、方法和手段：講授法、案例法作業(yè)與思考題：思考緩解需求變異放大現(xiàn)象的方法。第1節(jié)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的提出一、供應(yīng)鏈運(yùn)行不協(xié)調(diào)的表現(xiàn) 1、供應(yīng)鏈中的“需求變異放大”現(xiàn)象及產(chǎn)生的原因?qū)е滦枨蠓糯蟋F(xiàn)象的原因。在李教授（HauL.Lee）研究的基礎(chǔ)上，人們歸納總結(jié)出導(dǎo)致需求放大現(xiàn)象的原因主要有如下幾個(gè)方面： 需求預(yù)測(cè)修正 產(chǎn)品定價(jià)銷售策略導(dǎo)致訂單規(guī)模變動(dòng)性增強(qiáng) 大批量訂購 補(bǔ)貨供給期延長(zhǎng) 配給和短缺之間的博弈 系統(tǒng)原因 訂貨周期和供應(yīng)鏈的層次結(jié)構(gòu) 現(xiàn)有供應(yīng)鏈自身無法克服 非系統(tǒng)原因 主要是指經(jīng)營中供應(yīng)鏈各成員的有限理性或非理性行為 非系統(tǒng)原因可以在不改變供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀的前提下解決二、Hockey-stick現(xiàn)象及產(chǎn)生的原因 Hockey-stick現(xiàn)象實(shí)例；Hockey-stick產(chǎn)生的原因 公司對(duì)銷售人員的周期性考評(píng)及激勵(lì)政策造成了這種需求扭曲的現(xiàn)象 總量折扣(Volumediscounts)的價(jià)格政策 使公司的庫存費(fèi)用比需求均衡時(shí)高很多 公司增加更多的加班和物流費(fèi)用 工作人員的差錯(cuò)率增加 公司的服務(wù)水平顯著降低 增加了供應(yīng)鏈的總成本及供應(yīng)鏈成員的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 對(duì)公司和經(jīng)銷商的正常經(jīng)營和利潤不利三、雙重邊際效應(yīng) 現(xiàn)象“雙重邊際效應(yīng)（Doublemarginalization）”是供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化，在獨(dú)立決策的過程中確定的產(chǎn)品價(jià)格高于其生產(chǎn)邊際成本。產(chǎn)生原因企業(yè)個(gè)體利益最大化的目標(biāo)與整體利益最大化的目標(biāo)不一致第2節(jié)提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法一、緩解“Bullwhip”效應(yīng)的方法 提高供應(yīng)鏈企業(yè)對(duì)需求信息的共享性；科學(xué)確定定價(jià)策略；提高運(yùn)營管理水平，縮短提前期；提高供應(yīng)能力的透明度二、緩解“Hockey-stick”現(xiàn)象的方法 采用總量折扣和定期對(duì)部分產(chǎn)品降價(jià)相結(jié)合的方式； 對(duì)不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計(jì)和考核周期，從而讓經(jīng)銷商的這種進(jìn)貨行為產(chǎn)生對(duì)沖； 延長(zhǎng)考核周期可以減少Hockey-stick現(xiàn)象出現(xiàn)的頻率； 縮短考核周期可以減小出庫波動(dòng)的幅度； 與經(jīng)銷商共享需求信息和改進(jìn)預(yù)測(cè)方法，盡可能讓折扣點(diǎn)與經(jīng)銷商的外部需求一致或略高。第3節(jié)供應(yīng)鏈的激勵(lì)問題一、供應(yīng)鏈激勵(lì)問題的提出 傳統(tǒng)供應(yīng)鏈合作機(jī)制存在的問題；制造商的利潤水平。二、供應(yīng)契約 供應(yīng)契約（SupplyContracts）； 是指通過合理設(shè)計(jì)契約，減少合作雙方的機(jī)會(huì)主義行為，促進(jìn)企業(yè)之間的緊密合作，確保有效完成雙方的訂單交付，保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高用戶滿意度，降低供應(yīng)鏈成本，提高整條供應(yīng)鏈的績(jī)效及每一個(gè)成員企業(yè)的績(jī)效。三、基于供應(yīng)契約的激勵(lì)模式 回購（Buyback）契約第4節(jié)供應(yīng)契約一、供應(yīng)契約的參數(shù) 以不同的契約參數(shù)為出發(fā)點(diǎn)，就能夠以不同類型的供應(yīng)契約為對(duì)象展開研究；契約參數(shù)的具體設(shè)定會(huì)影響到供應(yīng)契約的作用；供應(yīng)契約的參數(shù)設(shè)定必須對(duì)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)起到激勵(lì)和約束作用，以影響節(jié)點(diǎn)企業(yè)的行為。供應(yīng)契約的參數(shù)類型： 決策權(quán)的確定；價(jià)格；訂貨承諾；訂貨柔性；利潤分配原則；退貨方式；提前期；質(zhì)量控制；激勵(lì)方式；信息共享機(jī)制。二、供應(yīng)契約分類 按照合作程度劃分： 單方?jīng)Q策型和聯(lián)合決策型供應(yīng)契約 按照需求的特點(diǎn)劃分： 需求確定型 需求不確定型供應(yīng)契約 按照契約參數(shù)劃分： （1）削價(jià)契約（Markdowncontract） （2）收入共享契約（Revenuesharingcontract） （3）數(shù)量折扣契約（Quantitydiscountcontract） （4）最小購買數(shù)量契約（Minimumpurchasecontract）二、供應(yīng)契約分類 按照契約參數(shù)劃分： （5）數(shù)量柔性契約（Quantityflexibilitycontract） （6）帶有期權(quán)的數(shù)量柔性契約（Flexibilityquantitycontractwithoption） （7）回購契約（Buybackcontract） （8）備貨契約（Backupcontract） （9）質(zhì)量擔(dān)保契約（Qualitycontract）三、供應(yīng)契約的作用 降低“牛鞭效應(yīng)”的影響 實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，消除“雙重邊際效應(yīng)” 增強(qiáng)了供應(yīng)鏈成員的合作關(guān)系第五節(jié)幾種常見的供應(yīng)契約一、回購契約（BuybackContract） 回購契約的基本過程為：將零售價(jià)格P看作常數(shù)，供應(yīng)商和零售商的交易過程為:首先，供應(yīng)商公布批發(fā)價(jià)格w和回購價(jià)格b;然后，零售商決定訂購量q;最后，制造商生產(chǎn)或采購q單位產(chǎn)品(邊際成本為CS)運(yùn)送給零售商，在銷售季節(jié)末，制造商以回購價(jià)b回購零售商未能銷售的產(chǎn)品。如果實(shí)際需求低于零售商的購買量，則零售商將未售出產(chǎn)品返回給制造商(假設(shè)不考慮回購處理、運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用)。1）回購契約下的零售商期望利潤分散決策情況下,制造商為了激勵(lì)零售商訂購更多的產(chǎn)品，采取了批發(fā)價(jià)契約零售商的最優(yōu)訂購量：二、收益共享契約(Revenue-SharingContract) 收益共享契約包括兩個(gè)參數(shù) θ表示零售商所保留的收益份額 參數(shù)w≥0，是批發(fā)價(jià) 交易過程中，由制造商決定收益共享的條約三、最低購買數(shù)量契約和最低購買價(jià)值契約 最低購買數(shù)量契約 廠商在期初時(shí)做出承諾，它將在一段時(shí)期內(nèi)至少向供應(yīng)商購買一定數(shù)量的產(chǎn)品。 廠商擁有柔性在某一特定期間購買任何數(shù)量的產(chǎn)品只要其在期末累計(jì)購買數(shù)量超過最低購買就可。 通常供應(yīng)商根據(jù)數(shù)量考慮給予一定的價(jià)格折扣，購買產(chǎn)品的單位價(jià)格將隨數(shù)量的增加而降低。 這種契約往往對(duì)廠商購買的上限沒有限制。三、最低購買數(shù)量契約和最低購買價(jià)值契約 最低購買價(jià)值契約 最低購買數(shù)量契約主要用于單個(gè)產(chǎn)品的購買，而最低購買價(jià)值契約適用于多種產(chǎn)品購買 廠商承諾在一定期限內(nèi)購買一定價(jià)值總量的產(chǎn)品組合 供應(yīng)商根據(jù)價(jià)值的總量給予價(jià)格折扣四、柔性分期購買契約 柔性分期購買契約的基本動(dòng)機(jī)：將風(fēng)險(xiǎn)有效的分散化 特點(diǎn)： 對(duì)契約期限內(nèi)各時(shí)間段的購買都有要求 根據(jù)分期承諾和柔性的特征，這類契約采用不同的方式 承諾可以是靜態(tài)的（穩(wěn)定的或非穩(wěn)定的）或動(dòng)態(tài)的 柔性可以是無限的（也就是說可以增加額外的數(shù)量）或有限的五、帶期權(quán)的分期承諾契約 期權(quán)，是一種權(quán)利。在不遠(yuǎn)的將來按照鎖定價(jià)格實(shí)施的權(quán)利，但要求付出一定的成本。 在這種契約下，廠商承諾在未來各期購買一定數(shù)量的產(chǎn)品，而且它還向供應(yīng)商購買一個(gè)期權(quán)（options，單位期權(quán)價(jià)格），這個(gè)期權(quán)允許它在認(rèn)為必要的時(shí)候按規(guī)定的價(jià)格購買一定額外的產(chǎn)品。通過期權(quán)廠商獲得了調(diào)整未來定單的權(quán)利。 這種契約為廠商提供了一種適應(yīng)市場(chǎng)需求和存貨水平變化的機(jī)制。六、其它供應(yīng)契約 數(shù)量柔性契約(QuantityFlexibilityContracts) 銷售折扣契約(SalesRebateContracts)××××××學(xué)院教案課程名稱項(xiàng)目拓展二供應(yīng)鏈的構(gòu)建與優(yōu)化計(jì)劃學(xué)時(shí)4授課章節(jié)：項(xiàng)目拓展二供應(yīng)鏈的構(gòu)建與優(yōu)化教學(xué)目的和要求通過本章的學(xué)習(xí)，要求學(xué)生正確理解幾種常見的供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)模型；供應(yīng)鏈體系的設(shè)計(jì)原則和策略；基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的步驟；物流網(wǎng)絡(luò)布局的優(yōu)化方法等。教學(xué)基本內(nèi)容：項(xiàng)目知識(shí)拓展二：供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理第1節(jié)幾種常見的供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)模型第2節(jié)供應(yīng)鏈體系的設(shè)計(jì)原則和策略第3節(jié)基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的步驟第4節(jié)物流網(wǎng)絡(luò)布局的優(yōu)化方法教學(xué)重點(diǎn)和難點(diǎn)：重點(diǎn)：幾種常見的供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)模型；難點(diǎn)：基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)步驟。授課方式、方法和手段：講授法、案例法作業(yè)與思考題：兩款服裝品牌的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)繪制一、供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型（一）供應(yīng)鏈的模型I：靜態(tài)鏈狀模型結(jié)合供應(yīng)鏈的定義和結(jié)構(gòu)模型，不難得出這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的供應(yīng)鏈模型（如圖1-9所示），我們稱其為模型I。模型I清楚地表明產(chǎn)品的最初來源是自然界，如礦山、油田、橡膠園等，最終去向是用戶。產(chǎn)品因用戶需求而生產(chǎn)，最終被用戶所消費(fèi)。產(chǎn)品從自然界到用戶經(jīng)歷了供應(yīng)商、制造商和分銷商三級(jí)傳遞，并在傳遞過程中完成產(chǎn)品加工、產(chǎn)品裝配形成等轉(zhuǎn)換過程。被用戶消費(fèi)掉的最終產(chǎn)品仍回到自然界，完成物質(zhì)循環(huán)。圖1-9模型I：靜態(tài)鏈狀模型（二）供應(yīng)鏈的模型II：動(dòng)態(tài)鏈狀模型很顯然，模型I只是一個(gè)簡(jiǎn)單的靜態(tài)模型，表明供應(yīng)鏈的基本組成和輪廓概貌，進(jìn)一步地可以將其簡(jiǎn)化成鏈狀模型II（如圖1-10所示）。模型II是對(duì)模型I的進(jìn)一步抽象，它把商家都抽象成一個(gè)個(gè)的點(diǎn)，稱為節(jié)點(diǎn)，并用字母或數(shù)字表示。節(jié)點(diǎn)以一定的方式和順序聯(lián)結(jié)成一串，構(gòu)成一條圖學(xué)上的供應(yīng)鏈。在模型II中，若假定C為制造商，則B為供應(yīng)商，D為分銷商；同樣地，若假定B為制造商，則A為供應(yīng)商，C為分銷商。在模型II中，產(chǎn)品的最初來源（自然界）、最終去向（用戶）以及產(chǎn)品的物質(zhì)循環(huán)過程都被隱含抽象掉了。從供應(yīng)鏈研究便利的角度來講，把自然界和用戶放在模型中沒有太大的作用。模型II著力于供應(yīng)鏈中間過程的研究，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的鏈狀模型。AABCDE圖1-10模型II：動(dòng)態(tài)鏈狀模型1．供應(yīng)鏈的方向在供應(yīng)鏈上除了流動(dòng)著物流（產(chǎn)品流）和信息流外，還存在著資金流。物流的方向一般都是從供應(yīng)商流向制造商，再流向分銷商。在特殊情況下（如產(chǎn)品退貨），產(chǎn)品在供應(yīng)鏈上的流向與上述方向相反。我們依照物流的方向來定義供應(yīng)鏈的方向，以確定供應(yīng)商、制造商和分銷商之間的順序關(guān)系。模型II中的箭頭方向即表示供應(yīng)鏈的物流方向。2．供應(yīng)鏈的級(jí)在模型II中，定義C為制造商時(shí)，可以相應(yīng)地認(rèn)為B為一級(jí)供應(yīng)商，A為二級(jí)供應(yīng)商，而且還可遞歸地定義三級(jí)供應(yīng)商、四級(jí)供應(yīng)商；同樣地，可以認(rèn)為D為一級(jí)分銷商，E為二級(jí)分銷商，并遞歸地定義三級(jí)分銷商，四級(jí)分銷商。一般地講，一個(gè)企業(yè)應(yīng)盡可能考慮多級(jí)供應(yīng)商或分銷商，這樣有利于從整體上了解供應(yīng)鏈的運(yùn)行狀態(tài)。（三）供應(yīng)鏈的模型III：網(wǎng)狀模型事實(shí)上，在模型II中，C的供應(yīng)商可能不只一家，而是有B1，B2，…，Bn等n家，分銷商也可能有D1，D2，，Dm等m家。動(dòng)態(tài)地考慮，C也可能有C1，C2，…，Ck等k家，這樣模型II就轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)網(wǎng)狀模型，即供應(yīng)鏈的模型III（如圖1-11）。網(wǎng)狀模型更能說明現(xiàn)實(shí)世界中產(chǎn)品的復(fù)雜供應(yīng)關(guān)系。在理論上，網(wǎng)狀模型可以涵蓋世界上所有廠家，把所有廠家都看做是其上面的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，并認(rèn)為這些節(jié)點(diǎn)存在著聯(lián)系。當(dāng)然，這些聯(lián)系有強(qiáng)有弱，而且在不斷地變化著。通常，一個(gè)廠家僅與有限個(gè)廠家相聯(lián)系，但這不影響我們對(duì)供應(yīng)鏈模型的理論設(shè)定。網(wǎng)狀模型對(duì)供應(yīng)關(guān)系的描述性很強(qiáng)，適合于對(duì)供應(yīng)關(guān)系的宏觀把握。圖1-11模型Ⅲ：網(wǎng)狀模型（四）核心企業(yè)網(wǎng)狀供應(yīng)鏈在核心企業(yè)網(wǎng)壯供應(yīng)鏈中，存在一個(gè)核心企業(yè)，在供應(yīng)鏈的組件及運(yùn)行過程中起著主導(dǎo)作用。核心企業(yè)的價(jià)值認(rèn)同方式、管理理念及組織、信息模式對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的相應(yīng)方面有著絕對(duì)性的影響，從某種程度上說這一供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)的運(yùn)作而建立起來的。具有這中地位與能力的核心企業(yè)往往是那些控制了產(chǎn)品的核心技術(shù)，或擁有知名品牌，或有極強(qiáng)研發(fā)能力和渠道控制能力的企業(yè)。這種核心企業(yè)往往能夠是但并不局限于生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)企業(yè)方面的例子像以美國的通用公司為核心的供應(yīng)鏈、以保潔公司為核心的供應(yīng)鏈，在中國有以海爾為核心的供應(yīng)鏈。非生產(chǎn)企業(yè)方面的例子像耐克公司，中國的李寧運(yùn)動(dòng)系列等。這種特殊的供應(yīng)連表現(xiàn)在供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)圖上時(shí)，有一個(gè)明顯的特點(diǎn)是供應(yīng)鏈的核心級(jí)一般只有一個(gè)節(jié)點(diǎn)。這種供應(yīng)鏈的抽象網(wǎng)狀圖如圖1-12（1）、1-12（2）所示圖1-12核心企業(yè)網(wǎng)狀供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型（1）圖1-12核心企業(yè)網(wǎng)狀供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型（2）二、供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)是一項(xiàng)復(fù)雜而艱巨的工作，也是供應(yīng)鏈管理的重要環(huán)節(jié)，它涉及供應(yīng)鏈組織機(jī)制、供應(yīng)鏈成員的選擇、供應(yīng)鏈成員之間的相互關(guān)系、物流網(wǎng)絡(luò)、管理流程的設(shè)計(jì)與規(guī)劃，以及信息支持系統(tǒng)等多方面的內(nèi)容。供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)必須遵循一定的設(shè)計(jì)原則，運(yùn)用科學(xué)合理的方法步驟才能完成。（一）供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的基本要求1.客戶優(yōu)先?？蛻羰枪?yīng)鏈中唯一真正的資金流入點(diǎn)，任何供應(yīng)鏈都只有唯一的一個(gè)收入來源——客戶。因此，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)要考慮客戶優(yōu)先的原則。客戶服務(wù)由客戶開始，也以客戶終止，客戶最能感受到供應(yīng)鏈中復(fù)雜的相互影響的全部效應(yīng)。供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)必須具有高度柔性和快速響應(yīng)能力，以便能夠滿足客戶的現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求。2.定位明確。供應(yīng)鏈有原材料供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、物流與配送商以及消費(fèi)者組成。一條富有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈要求組成供應(yīng)鏈的各成員都具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，不管每個(gè)成員為整個(gè)供應(yīng)鏈做什么，都應(yīng)該是專業(yè)化的，而專業(yè)化就是優(yōu)勢(shì)。無論企業(yè)在供應(yīng)鏈中處于主導(dǎo)地位，還是從屬地位，都必須明確自己在供應(yīng)鏈中的定位優(yōu)勢(shì)。根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)來確定自己的位置，并據(jù)此制定相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)自己的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和取舍，著重培養(yǎng)自己的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，保證以自己的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)參與供應(yīng)鏈。只有這樣，企業(yè)才有可能在供應(yīng)鏈中被認(rèn)同，并與其他企業(yè)合作，最終實(shí)現(xiàn)共贏。3.防范風(fēng)險(xiǎn)。由于受到自然和非自然因素的影響，供應(yīng)鏈的運(yùn)作實(shí)際上存在著不確定性，從而使企業(yè)面臨著一定的風(fēng)險(xiǎn)。例如，由于不確定因素的影響，市場(chǎng)需求總是變化的，具有不穩(wěn)定性，因此，每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都必須保持一定的庫存。為了達(dá)到為客戶服務(wù)的目標(biāo)，必須維持足夠的庫存（也就是安全庫存），這樣即使上游過程出現(xiàn)問題，也不至于影響客戶服務(wù)。因此，在供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)中，應(yīng)該對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行度量和說明，了解各種不確定性因素對(duì)系統(tǒng)范圍所產(chǎn)生的影響，并制定相應(yīng)的防范措施。4.量力而行。供應(yīng)鏈的建立與運(yùn)行是十分復(fù)雜的工程，它要求企業(yè)必須具備較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、較高的決策水平和較高的供應(yīng)鏈運(yùn)作技巧。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際情況，對(duì)于建立什么樣的供應(yīng)鏈、自己在其中的地位和作用、供應(yīng)鏈未來運(yùn)作的預(yù)期狀況等問題，做出理性的判斷并量力而行，使未來的供應(yīng)鏈運(yùn)作能夠在自己的掌控之中。只有這樣，企業(yè)才有可能達(dá)到供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與實(shí)施的目的。（二）供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容1.供應(yīng)鏈合作伙伴選擇。每一個(gè)供應(yīng)鏈都包括了從采購、供應(yīng)、生產(chǎn)到倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、銷售等多個(gè)環(huán)節(jié)的多家供應(yīng)商、制造商和銷售商以及專門從事物流服務(wù)的多家企業(yè)，供應(yīng)鏈成員囊括了為滿足客戶需求、從原產(chǎn)地到消費(fèi)地、直接或間接的相互作用的所有公司和組織。因此，供應(yīng)鏈成員的選擇是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈成員的選擇是雙向的。一般而言，參與供應(yīng)鏈的成員在市場(chǎng)交易的基礎(chǔ)上，為了共同的利益而結(jié)成相對(duì)穩(wěn)定的交易伙伴關(guān)系。但供應(yīng)鏈的主體企業(yè)，尤其是核心企業(yè)，主導(dǎo)整個(gè)供應(yīng)鏈的存在和管理，因而在對(duì)供應(yīng)鏈其他成員的選擇上具有一定的主動(dòng)性；其他非主體企業(yè)，規(guī)模和經(jīng)濟(jì)實(shí)力相對(duì)較小，在供應(yīng)鏈上處于從屬的地位，往往無法主宰自己能否成為供應(yīng)鏈成員。從這個(gè)意義上說，供應(yīng)鏈成員及其合作伙伴的選擇又是單向的。2.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。整個(gè)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)由供應(yīng)鏈成員、成員間的聯(lián)系和供應(yīng)鏈工序連接方式三方面組成，網(wǎng)絡(luò)本身體現(xiàn)供應(yīng)鏈成員及其分布和成員間的相互關(guān)系。供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的中心是保證網(wǎng)絡(luò)能合理利用和分配資源，提升物流效率，從而達(dá)到提高供應(yīng)鏈整體價(jià)值的目的。3.組織機(jī)制和管理程序。供應(yīng)鏈的組織機(jī)制和管理程序是保證供應(yīng)鏈有效運(yùn)營的關(guān)鍵。由于供應(yīng)鏈涉及多家企業(yè)的多個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，而這些企業(yè)都是獨(dú)立的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體，在管理上自成體系，要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的無縫銜接，各個(gè)獨(dú)立的企業(yè)必須在相關(guān)環(huán)節(jié)上達(dá)成一致，才能保證整體的協(xié)調(diào)性。供應(yīng)鏈的組織機(jī)制和管理程序?qū)嶋H上是各成員企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)組織機(jī)制和管理程序的集合。各成員企業(yè)必須從供應(yīng)鏈整體出發(fā)，設(shè)計(jì)相關(guān)的組織機(jī)制和管理程序。尤其是核心企業(yè)，其組織機(jī)制和管理程序是整個(gè)供應(yīng)鏈效率的關(guān)鍵。4.供應(yīng)鏈運(yùn)行基本規(guī)則。供應(yīng)鏈上節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作是以信任為基礎(chǔ)的。信任關(guān)系的建立和維系，除了需要各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的真誠和行為之外，還必須有一個(gè)共同平臺(tái)，即供應(yīng)鏈運(yùn)行的基本規(guī)則，其主要內(nèi)容包括協(xié)調(diào)機(jī)制、信息開放與交互方式、生產(chǎn)物流的計(jì)劃與控制體系、庫存的總體布局、資金結(jié)算方式、爭(zhēng)議解決機(jī)制等。計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、相應(yīng)的軟件和信息系統(tǒng)是供應(yīng)鏈運(yùn)營規(guī)則實(shí)施的必要的物質(zhì)基礎(chǔ)。項(xiàng)目拓展訓(xùn)練拓展訓(xùn)練1：如何面向產(chǎn)品進(jìn)行供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)，收集資料信息，并選擇一種產(chǎn)品對(duì)其供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)并提出優(yōu)化建議。拓展訓(xùn)練2：試舉例繪制幾種典型的供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)?！痢痢痢痢痢翆W(xué)院教案課程名稱項(xiàng)目二實(shí)施供應(yīng)鏈管理的重要性計(jì)劃學(xué)時(shí)12授課章節(jié)：項(xiàng)目二實(shí)施供應(yīng)鏈管理的重要性教學(xué)目的和要求通過本章的學(xué)習(xí)，要求學(xué)生正確了解21世紀(jì)企業(yè)面臨的環(huán)境和挑戰(zhàn)；了解21世紀(jì)全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要特點(diǎn)；理解新環(huán)境對(duì)企業(yè)管理模式的影響；理解供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵；掌握供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容和目標(biāo)；認(rèn)識(shí)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的重要性。教學(xué)基本內(nèi)容：項(xiàng)目二：實(shí)施供應(yīng)鏈管理的重要性任務(wù)1了解供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生背景任務(wù)2供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵、內(nèi)容和目標(biāo)任務(wù)3供應(yīng)鏈需求變異體驗(yàn)――啤酒游戲教學(xué)重點(diǎn)和難點(diǎn)：重點(diǎn)：了解供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生背景；難點(diǎn)：供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵。授課方式、方法和手段：講授法、案例法作業(yè)與思考題：以啤酒游戲?yàn)槔?，談?wù)剬?duì)供應(yīng)鏈管理的理解。任務(wù)1了解供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生背景進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，由于科學(xué)技術(shù)不斷進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、全球化信息網(wǎng)絡(luò)和全球化市場(chǎng)形成及技術(shù)變革的加速，圍繞新產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。技術(shù)進(jìn)步和需求多樣化使得產(chǎn)品壽命周期不斷縮短，企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力。所有這些都要求企業(yè)能對(duì)不斷變化的市場(chǎng)作出快速反應(yīng)，源源不斷地開發(fā)出滿足用戶需求的、定制的“個(gè)性化產(chǎn)品”去占領(lǐng)市場(chǎng)以贏得競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也主要圍繞新產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)而展開。毋庸置疑，這種狀況將延續(xù)到21世紀(jì)，使企業(yè)面臨的環(huán)境更為嚴(yán)峻。【案例導(dǎo)入】世界全球化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展歷程【任務(wù)實(shí)施】一、任務(wù)情景設(shè)置本次學(xué)習(xí)任務(wù)主要圍繞供應(yīng)鏈管理模式產(chǎn)生的背景和時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境展開，并引導(dǎo)學(xué)員分析經(jīng)典的傳統(tǒng)管理模式在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的不適應(yīng)性，進(jìn)而讓學(xué)員理解供應(yīng)鏈管理模式產(chǎn)生和發(fā)展的必然性。建議可將學(xué)員分成若干小組，每組4—6人，每組配備連接互聯(lián)網(wǎng)的計(jì)算機(jī)一臺(tái)，具體任務(wù)實(shí)施環(huán)境設(shè)置如下：1．實(shí)施地點(diǎn)：建議選在有計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)連接的物流實(shí)訓(xùn)室\多媒體教室2．資料道具：計(jì)算機(jī)、多媒體設(shè)備3．授課教師應(yīng)提前設(shè)置好任務(wù)問題，依據(jù)本任務(wù)中【相關(guān)知識(shí)技能】的理論知識(shí)分步驟設(shè)計(jì)，引導(dǎo)學(xué)員完成本次學(xué)習(xí)任務(wù)。二、引導(dǎo)學(xué)習(xí)實(shí)施步驟第一步：授課教師首先給出本次任務(wù)學(xué)習(xí)目標(biāo)：①了解21世紀(jì)企業(yè)面臨的環(huán)境和挑戰(zhàn)；②了解21世紀(jì)全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要特點(diǎn)；③理解新環(huán)境對(duì)企業(yè)管理模式的影響。明確目標(biāo)后布置任務(wù)問題（問題也可根據(jù)情況靈活設(shè)置）：任務(wù)問題一：結(jié)合“生產(chǎn)力的發(fā)展”和“供需關(guān)系的變化”試闡述21世紀(jì)市全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及其主要特點(diǎn)任務(wù)問題二：“縱向一體化”管理模式在新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中有哪些弊端。試歸納供應(yīng)鏈管理思想產(chǎn)生的必然性。第二步：根據(jù)學(xué)員實(shí)際情況，教師對(duì)導(dǎo)入案例部分進(jìn)行講解；或讓學(xué)員分組自學(xué)導(dǎo)入案例，教師也可隨機(jī)設(shè)置簡(jiǎn)單問題，檢查、掌握各組學(xué)員自學(xué)情況。第三步：教師對(duì)“相關(guān)知識(shí)技能”的內(nèi)容進(jìn)行講授，講授完畢后就“任務(wù)問題”讓學(xué)員以小組形式進(jìn)行討論。小組可根據(jù)實(shí)際情況對(duì)學(xué)員進(jìn)行分工，如可分別承擔(dān)組長(zhǎng)、發(fā)言人、秘書、作業(yè)報(bào)告撰寫人。討論分可兩個(gè)階段進(jìn)行：第一階段：小組初期討論中，就對(duì)知識(shí)中不明白的地方以問題形式書面提出，教師收集完各小組提出問題后，集中對(duì)各組問題進(jìn)行解答，如問題較多，可先對(duì)主要問題解答，其余問題放在課后或“第四步”結(jié)束時(shí)進(jìn)行解答。第二階段：解答各組問題后，進(jìn)入第二階段的任務(wù)問題討論階段。在各小組討論、歸納總結(jié)后，各小組選出發(fā)言人代表，由授課教師主持，讓各小組根據(jù)所選行業(yè)或產(chǎn)品，對(duì)“任務(wù)問題”進(jìn)行闡述陳述和答辯。發(fā)言人在答辯過程中，本小組成員可對(duì)發(fā)言人的回答進(jìn)行補(bǔ)充。第四步：各小組陳述答辯后，由授課教師對(duì)各小組進(jìn)行點(diǎn)評(píng)和總結(jié)。引導(dǎo)學(xué)習(xí)實(shí)施步驟，可參見圖2-1任務(wù)實(shí)施結(jié)構(gòu)圖【相關(guān)知識(shí)技能】一、21世紀(jì)企業(yè)面臨環(huán)境的主要特征進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，由于科學(xué)技術(shù)不斷進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、全球化信息網(wǎng)絡(luò)和全球化市場(chǎng)形成及技術(shù)變革的加速，圍繞新產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。技術(shù)進(jìn)步和需求多樣化使得產(chǎn)品壽命周期不斷縮短，企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力。所有這些都要求企業(yè)能對(duì)不斷變化的市場(chǎng)作出快速反應(yīng)，源源不斷地開發(fā)出滿足用戶需求的、定制的“個(gè)性化產(chǎn)品”去占領(lǐng)市場(chǎng)以贏得競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也主要圍繞新產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)而展開。毋庸置疑，這種狀況將延續(xù)到21世紀(jì)，使企業(yè)面臨的環(huán)境更為嚴(yán)峻。綜合而言，企業(yè)面臨的環(huán)境有如下幾個(gè)方面的特點(diǎn)。（1）信息爆炸的壓力。大量信息的飛速產(chǎn)生和通訊技術(shù)的發(fā)展迫使企業(yè)把工作重心從如何迅速獲得信息轉(zhuǎn)到如何準(zhǔn)確地過濾和有效利用各種信息。（2）技術(shù)進(jìn)步越來越快。新技術(shù)、新產(chǎn)品的不斷涌現(xiàn)一方面使企業(yè)受到空前未有的壓力，另一方面也使每個(gè)企業(yè)員工受到巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)員工必須不斷地學(xué)習(xí)新技術(shù)，否則他們將面臨由于掌握的技能過時(shí)而遭淘汰的壓力。（3）高新技術(shù)的使用范圍越來越廣。全球高速信息網(wǎng)使所有的信息都極易獲得。而更敏捷的教育體系將使越來越多的人能在越來越少的時(shí)間內(nèi)掌握最新技術(shù)。面對(duì)一個(gè)機(jī)遇可以參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)越來越多，從而大大加劇了國際競(jìng)爭(zhēng)的激烈性。高技術(shù)的應(yīng)用不僅僅在于節(jié)省人力，降低勞動(dòng)成本，更重要的是提高了產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，降低了廢品和材料損耗，縮短了對(duì)用戶需求的響應(yīng)時(shí)間。（4）市場(chǎng)和勞務(wù)競(jìng)爭(zhēng)全球化。企業(yè)在建立全球化市場(chǎng)的同時(shí)也在全球范圍內(nèi)造就了更多的競(jìng)爭(zhēng)者。盡管發(fā)達(dá)國家認(rèn)為發(fā)展中國家需要訂單和產(chǎn)品，許多發(fā)展中國家卻堅(jiān)持他們更需要最新技術(shù)，希望也能成為國際市場(chǎng)上的供應(yīng)商。商品市場(chǎng)國際化的同時(shí)也創(chuàng)造了一個(gè)國際化的勞動(dòng)力市場(chǎng)。。（5）產(chǎn)品研制開發(fā)的難度越來越大。越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到新產(chǎn)品開發(fā)對(duì)企業(yè)創(chuàng)造收益的重要性，因此許多企業(yè)不惜工本予以投入，但是資金利用率和投入產(chǎn)出比卻往往不盡人意。原因之一是，產(chǎn)品研制開發(fā)的難度越來越大，特別是那些大型、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、技術(shù)含量高的產(chǎn)品在研制中一般都需要各種先進(jìn)的設(shè)計(jì)技術(shù)、制造技術(shù)、質(zhì)量保證技術(shù)等，不僅涉及的學(xué)科多，而且大都是多學(xué)科交叉的產(chǎn)物，因此如何能成功地解決產(chǎn)品開發(fā)問題是擺在企業(yè)面前的頭等大事。（6）可持續(xù)發(fā)展的要求。人類在許多資源方面的消耗都在迅速接近地球的極限。隨著發(fā)展中國家工業(yè)化程度的提高，如何在全球范圍內(nèi)減少自然資源的消耗成為全人類能否繼續(xù)生存和持續(xù)發(fā)展的大問題。在市場(chǎng)需求變化莫測(cè)，制造資源日益短缺的情況下，企業(yè)如何取得長(zhǎng)久的經(jīng)濟(jì)效益，是企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)必須考慮的問題。（7）全球性技術(shù)支持和售后服務(wù)。贏得用戶信賴是企業(yè)保持常盛不衰的競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素之一。贏得用戶不僅要靠具有吸引力的產(chǎn)品質(zhì)量，而且還要靠銷售后的技術(shù)支持和服務(wù)。許多世界著名企業(yè)在全球擁有健全而有效的服務(wù)網(wǎng)就是最好的印證。（8）用戶的要求越來越苛刻。隨著時(shí)代的發(fā)展，大眾知識(shí)水平的提高和激烈競(jìng)爭(zhēng)帶給市場(chǎng)的產(chǎn)品越來越多、越來越好，用戶的要求和期望越來越高，消費(fèi)者的價(jià)值觀發(fā)生了顯著變化，需求結(jié)構(gòu)普遍向高層次發(fā)展。一是對(duì)產(chǎn)品的品種規(guī)格、花色品種、需求數(shù)量呈現(xiàn)多樣化、個(gè)性化要求，而且這種多樣化要求具有很高的不確定性;二是對(duì)產(chǎn)品的功能、質(zhì)量和可靠性的要求日益提高，而且這種要求提高的標(biāo)準(zhǔn)又是以不同用戶的滿意程度為尺度的，產(chǎn)生了判別標(biāo)準(zhǔn)的不確定性;三是要求在滿足個(gè)性化需求的同時(shí)，產(chǎn)品的價(jià)格要向大批量生產(chǎn)的那樣低廉。二、21世紀(jì)全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要特點(diǎn)（一）產(chǎn)品壽命周期越來越短隨著消費(fèi)者需求的多樣化發(fā)展，企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力也在不斷提高。目前，國外新產(chǎn)品的研制周期大大縮短，并與此相應(yīng)的是產(chǎn)品的生命周期縮短，革新?lián)Q代速度加快。由于產(chǎn)品在市場(chǎng)上存留時(shí)間大大縮短了，企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)和上市時(shí)間的活動(dòng)余地也越來越小，給企業(yè)造成巨大壓力。如：20世紀(jì)70年代一款汽車的生命周期為12年，到80年代降至4年，進(jìn)入90年代一款新車的市場(chǎng)生命期僅為18個(gè)月；大型機(jī)械對(duì)產(chǎn)品使用期要求較長(zhǎng)，但一款產(chǎn)品的市場(chǎng)生命周期也由以往的10年縮短至3年；同樣在2008年至2009年的中國手機(jī)市場(chǎng)，，品牌手機(jī)銷售的生命周期為6個(gè)月，而山寨手機(jī)的產(chǎn)品生命周期卻不超過1個(gè)月。（二）產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹因消費(fèi)者需求的多樣化越來越突出，廠家為了更好地滿足其要求，便不斷推出新的品種，從而引起了一輪又一輪的產(chǎn)品開發(fā)競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果是產(chǎn)品的品種數(shù)成倍增長(zhǎng)。以日用百貨為例，據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，從1975年到1991年，品種數(shù)已從2000種左右增加到20000種左右。盡管產(chǎn)品數(shù)已非常豐富，但消費(fèi)者在購買商品時(shí)仍然感到難以稱心如意。為了吸引用戶，許多廠家不得不絞盡腦汁不斷增加花色品種。但是，按照傳統(tǒng)的思路，每一種產(chǎn)品都生產(chǎn)一批以備用戶選擇的話，那么制造商和銷售商都要背上沉重的庫存負(fù)擔(dān)，而庫存占用了大量的資金，嚴(yán)重影響了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度，進(jìn)而影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。（三）對(duì)交貨期的要求越來越高。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的節(jié)奏越來越快。其結(jié)果是每個(gè)企業(yè)都感到用戶對(duì)時(shí)間方面的要求越來越高。20世紀(jì)60年代的企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的主要因素是成本，到70年代時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的主要因素轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量，進(jìn)入80年代以后競(jìng)爭(zhēng)的主要因素轉(zhuǎn)變?yōu)闀r(shí)間。這里所說的時(shí)間要素主要是指交貨期和響應(yīng)周期。用戶不但要求廠家要按期交貨，而且要求的交貨期越來越短。我們說企業(yè)要有很強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)能力，不僅指產(chǎn)品品種，更重要的是指產(chǎn)品上市時(shí)間，即盡可能提高對(duì)客戶需求的響應(yīng)速度。對(duì)于現(xiàn)在的企業(yè)來說，市場(chǎng)機(jī)會(huì)幾乎是稍縱即逝，留給企業(yè)思考和決策的時(shí)間極為有限。如果一個(gè)企業(yè)對(duì)用戶要求的反應(yīng)稍微慢一點(diǎn)，很快就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占先機(jī)。如：快速時(shí)尚的領(lǐng)頭者H&M和ZARA每年的增長(zhǎng)都在20％以上，其兩位數(shù)的凈利潤率深受業(yè)界羨慕。正是通過設(shè)計(jì)流程的改造和對(duì)流行趨勢(shì)的把握，使他們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在提前期上搶先了很大的一步。從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到擺上貨架，業(yè)界平均周期是180天，國內(nèi)行業(yè)代表美特斯邦威也需要60天，而H&M是21天，ZARA控制在12天之內(nèi)，最快時(shí)甚至只要短短7天。因此，縮短產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)周期，在盡可能短的時(shí)間內(nèi)滿足用戶要求，已成為當(dāng)今所有管理者最為關(guān)注的問題之一。（四）對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高進(jìn)入20世紀(jì)90年代的用戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量的要求越來越高。用戶已不滿足于從市場(chǎng)上買到標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的產(chǎn)品，他們希望得到按照自己要求定制的產(chǎn)品或服務(wù)。這些變化導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)方式革命性的變化。傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式是“一對(duì)多”的關(guān)系，即企業(yè)開發(fā)出一種產(chǎn)品，然后組織規(guī)?；笈可a(chǎn)，用一種標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品滿足不同消費(fèi)者的需求。然而，這種模式已不再能使企業(yè)繼續(xù)獲得效益。現(xiàn)在的企業(yè)必須具有根據(jù)每一個(gè)顧客的特別要求定制產(chǎn)品或服務(wù)的能力，即所謂的“一對(duì)一（One-to-One）”的定制化服務(wù)（CustomizedService）。企業(yè)為了能在新的環(huán)境下繼續(xù)保持發(fā)展，紛紛轉(zhuǎn)變生產(chǎn)管理模式，采取措施從大量生產(chǎn)（MassProduction）轉(zhuǎn)向定制化大量生產(chǎn)（MassCustomization）。由此可見，企業(yè)面臨外部環(huán)境變化帶來的不確定性，包括市場(chǎng)因素（顧客對(duì)產(chǎn)品、產(chǎn)量、質(zhì)量、交貨期的需求和供應(yīng)方面）和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)（新產(chǎn)品、市場(chǎng)擴(kuò)展等）的變化。這些變化增加了企業(yè)管理的復(fù)雜性，而企業(yè)要想在這種嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下生存下去，必須具有較強(qiáng)的處理環(huán)境的變化和由環(huán)境引起的不確定性的能力。（見圖2-2）三、傳統(tǒng)管理模式所謂管理模式是指一種系統(tǒng)化的指導(dǎo)與控制方法，它把企業(yè)中的人、財(cái)、物和信息等資源，高質(zhì)量、低成本、快速及時(shí)地轉(zhuǎn)換為市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。因此，自從有了企業(yè)那天起，質(zhì)量、成本和時(shí)間（生產(chǎn)周期）就一直是一個(gè)企業(yè)的三個(gè)核心活動(dòng)，企業(yè)管理模式也是圍繞著這三個(gè)方面不斷發(fā)展的。企業(yè)的生存和發(fā)展全有賴于對(duì)這三個(gè)核心活動(dòng)過程的管理水平，因?yàn)橘|(zhì)量是企業(yè)的立足之本，成本是生存之道，而時(shí)間則是發(fā)展之源。沒有好的質(zhì)量，就無法得到消費(fèi)者的認(rèn)可，企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)就無法在市場(chǎng)上立足；沒有低的成本，企業(yè)就沒有實(shí)力進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，無法獲得再生產(chǎn)所需要的資金而難以為繼;而企業(yè)要適應(yīng)不斷發(fā)展的消費(fèi)需求，就必須能在最短的時(shí)間里提供消費(fèi)者所需要的產(chǎn)品或服務(wù)，因此生產(chǎn)周期（包括產(chǎn)品研制和生產(chǎn)時(shí)間）就成了能否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求的關(guān)鍵。為了做好這三個(gè)方面的工作，企業(yè)無時(shí)無刻不在尋找最有效的管理方法。從管理模式上看，企業(yè)出于對(duì)制造資源的占有要求和對(duì)生產(chǎn)過程直接控制的需要，傳統(tǒng)上常采用的策略是，或擴(kuò)大自身規(guī)模，或參股到供應(yīng)商企業(yè)，與為其提供原材料、半成品或零部件的企業(yè)是一種所有關(guān)系。這就是人們所說的“縱向一體化（VerticalIntegration）”管理模式。我國企業(yè)（特別是過去的國有企業(yè)）一貫采取“大而全”、“小而全”的經(jīng)營方式，可以認(rèn)為是“縱向一體化”的一種表現(xiàn)形式。例如，許多企業(yè)擁有從鑄造、毛坯準(zhǔn)備、零件加工、裝配、包裝、運(yùn)輸?shù)纫徽自O(shè)備、設(shè)施及組織機(jī)構(gòu)，但其構(gòu)成比例卻又是畸形的：受長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，其產(chǎn)品開發(fā)能力和市場(chǎng)營銷能力都非常弱，但擁有龐大的加工體系。在產(chǎn)品開發(fā)、加工、市場(chǎng)營銷三個(gè)基本環(huán)節(jié)上呈現(xiàn)出中間大、兩頭小的“腰鼓型”?！把男汀逼髽I(yè)適合于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下無法快速響應(yīng)用戶需求。當(dāng)前有些企業(yè)經(jīng)營不景氣，并不是沒有生產(chǎn)能力，而是生產(chǎn)不出或不能快速生產(chǎn)出市場(chǎng)上需要的產(chǎn)品，喪失了許多市場(chǎng)機(jī)遇。從生產(chǎn)計(jì)劃與控制機(jī)制看，企業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)在不同的時(shí)期有不同的發(fā)展和變化。20世紀(jì)60年代以前,盛行的方法是通過確定經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量、安全庫存、訂貨點(diǎn)，來保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性，但由于沒有注意獨(dú)立需求和相關(guān)需求的差別，采用這些方法并未取得期望的成果。60年代中期，出現(xiàn)了物料需求計(jì)劃（MaterialRequirementsPlanning，簡(jiǎn)稱MRP），較好地解決了相關(guān)需求管理問題。此后，人們就一直探求更好的制造組織和管理模式，出現(xiàn)了諸如制造資源計(jì)劃（ManufacturingResourcesPlanning,簡(jiǎn)稱MRPII）、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制（Just-in-Time,JIT）及精細(xì)生產(chǎn)（LeanProduction）等新的生產(chǎn)方式。這些新的生產(chǎn)方式對(duì)提高企業(yè)整體效益和在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力確實(shí)做出了不可低估的貢獻(xiàn)。然而，進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，消費(fèi)者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整個(gè)世界的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)也出現(xiàn)了全球經(jīng)濟(jì)一體化特征，這些變化對(duì)企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全滿足新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)。以MRPII和JIT為例，這兩種生產(chǎn)方式都是只考慮企業(yè)內(nèi)部資源的利用問題，一切優(yōu)化工作均著眼于本企業(yè)的資源的最優(yōu)應(yīng)用。這種指導(dǎo)思想在即將進(jìn)入21世紀(jì)的市場(chǎng)環(huán)境中顯得有些不適應(yīng)，因?yàn)樵诋?dāng)前這種市場(chǎng)環(huán)境里，一切都要求能夠快速響應(yīng)用戶需求，而要達(dá)到這一目的，僅靠一個(gè)企業(yè)所擁有的資源是不夠的。在這種情況下，人們自然會(huì)將資源延伸到企業(yè)以外的其他地方，借助其他企業(yè)的資源達(dá)到快速響應(yīng)市場(chǎng)需求的目的，這已成為目前一個(gè)熱點(diǎn)。四、傳統(tǒng)管理模式在新環(huán)境下的弊端企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變不是偶然的，其中有必然的變化規(guī)律。在20世紀(jì)的40～60年代，企業(yè)處于相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境中，這時(shí)的“縱向一體化”模式是有效的。但是在90年代科技迅速發(fā)展、世界競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、顧客需求不斷變化的形勢(shì)下，“縱向一體化”模式則暴露出種種缺陷。（1）增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)。不管是投資建新的工廠，還是用于其他公司的控股，都需要企業(yè)自己籌集必要的資金。這一工作給企業(yè)帶來許多不利之處。首先，企業(yè)必須花費(fèi)人力、物力設(shè)法在金融市場(chǎng)上籌集所需要的資金。其次，資金到位后，隨即進(jìn)入項(xiàng)目建設(shè)周期（假設(shè)新建一個(gè)工廠）。為了盡快完成基本建設(shè)任務(wù)，企業(yè)還要花費(fèi)精力從事項(xiàng)目實(shí)施的監(jiān)管工作，這樣一來又消耗了大量的企業(yè)資源。由于項(xiàng)目有一個(gè)建設(shè)周期，在此期間內(nèi)企業(yè)不僅不能安排生產(chǎn)，而且還要按期償還借款利息。顯而易見，用于項(xiàng)目基本建設(shè)的時(shí)間越長(zhǎng)，企業(yè)背負(fù)的利息負(fù)擔(dān)越重。（2）承擔(dān)喪失市場(chǎng)時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于某些新建項(xiàng)目來說，由于有一定的建設(shè)周期，往往出現(xiàn)項(xiàng)目建成之日，也就是項(xiàng)目下馬之時(shí)的現(xiàn)象。市場(chǎng)機(jī)會(huì)早已在你的項(xiàng)目建設(shè)過程中逝去。這樣的事例在我國很多。從選擇投資方向看，決策者當(dāng)時(shí)的決策可能是正確的，但就是因?yàn)榛ㄔ谏a(chǎn)系統(tǒng)基本建設(shè)上的時(shí)太長(zhǎng)，等生產(chǎn)系統(tǒng)建成投產(chǎn)時(shí)，市場(chǎng)行情可能早已發(fā)生了變化，錯(cuò)過了進(jìn)入市場(chǎng)的最佳時(shí)機(jī)而使企業(yè)遭致?lián)p失。因此，項(xiàng)目建設(shè)周期越長(zhǎng)，企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)越高。（3）迫使企業(yè)從事不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)。“縱向一體化”管理模式的企業(yè)實(shí)際上是“大而全”、“小而全”的翻版，這種企業(yè)把產(chǎn)品設(shè)計(jì)、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、生產(chǎn)、人事、管理信息、設(shè)備維修等工作看作本企業(yè)必不可少的業(yè)務(wù)工作，許多管理人員往往花費(fèi)過多的時(shí)間、精力和資源去從事輔助性的管理工作。結(jié)果是，輔助性的管理工作沒有抓起來，關(guān)鍵性業(yè)務(wù)也無法發(fā)揮出核心作用，不僅使企業(yè)失去了競(jìng)爭(zhēng)特色，而且增加了企業(yè)產(chǎn)品成本。（4）在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。采用“縱向一體化”管理模式企業(yè)的另一個(gè)問題是，它必須在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域直接與不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。例如，有的制造商不僅生產(chǎn)產(chǎn)品，而且還擁有自己的運(yùn)輸公司。這樣一來，該企業(yè)不僅要與制造業(yè)的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，而且還要與運(yùn)輸業(yè)的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。在企業(yè)資源、精力、經(jīng)驗(yàn)都十分有限的情況下，四面出擊的結(jié)果是可想而知的。（5）增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。如果整個(gè)行業(yè)不景氣，采用縱向一體化模式的企業(yè)不僅會(huì)在最終用戶市場(chǎng)遭受損失，而且會(huì)在各個(gè)縱向發(fā)展的市場(chǎng)遭受損失。過去曾有這樣一個(gè)例子，某味精廠為了保證原材料供應(yīng)，自己建了一個(gè)輔料廠。但后來味精市場(chǎng)飽和，該廠生產(chǎn)的味精大部分沒有銷路。結(jié)果不僅味精廠遭受損失，與之配套的輔料廠也舉步維艱。四、供應(yīng)鏈管理模式的產(chǎn)生與發(fā)展因“縱向一體化”管理模式的種種弊端，從80年代后期開始，國際上越來越多的企業(yè)放棄了這種經(jīng)營模式，隨之的是“橫向一體化（HorizontalIntegration）”思想的興起，即利用企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，本企業(yè)只抓最核心的東西：產(chǎn)品方向和市場(chǎng)。至于生產(chǎn)，只抓關(guān)鍵零部件的制造，甚至全部委托其他企業(yè)加工。例如，福特汽車公司的Festiva車就是由美國人設(shè)計(jì)，在日本的馬自達(dá)生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)，由韓國的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝配，最后再在美國市場(chǎng)上銷售。制造商把零部件生產(chǎn)和整車裝配都放在了企業(yè)外部，這樣做的目的是利用其他企業(yè)的資源促使產(chǎn)品快速上馬，避免自己投資帶來的基建周期長(zhǎng)等問題，贏得產(chǎn)品在低成本、高質(zhì)量、早上市諸方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！皺M向一體“鏈”。由于相鄰節(jié)點(diǎn)企業(yè)表現(xiàn)出一種需求與供應(yīng)的關(guān)系，當(dāng)把所有相鄰企業(yè)依此連接起來，便形成了供應(yīng)鏈（SupplyChain）。這條鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)必須達(dá)到同步、協(xié)調(diào)運(yùn)行，才有可能使鏈上的所有企業(yè)都能受益。于是便產(chǎn)生了供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement,簡(jiǎn)稱SCM）這一新的經(jīng)營與運(yùn)作模式（關(guān)于供應(yīng)鏈管理的詳細(xì)內(nèi)容見項(xiàng)目任務(wù)2）。根據(jù)美國的A.T.Kearney咨詢公司的研究，企業(yè)應(yīng)該將供應(yīng)職能提高到戰(zhàn)略層次的高度來認(rèn)識(shí)，才有助于降低成本、提高投資回報(bào)。創(chuàng)造供應(yīng)優(yōu)勢(shì)取決于建立一個(gè)采購的戰(zhàn)略地位。企業(yè)和供應(yīng)商伙伴形成一個(gè)共同的產(chǎn)品開發(fā)小組?；锇槌蓡T從共享信息上升到共享思想，決定如何和在哪里生產(chǎn)零部件或產(chǎn)品，或者如何重新定義使雙方獲益的服務(wù)。所有企業(yè)一起研究和確定哪些活動(dòng)能給用戶帶來最大的價(jià)值，而不是像過去那樣由一個(gè)企業(yè)設(shè)計(jì)和制造一個(gè)產(chǎn)品上絕大部分零件。比較研究發(fā)現(xiàn)，美國廠商普遍采用“縱向一體化”模式進(jìn)行管理，而日本廠商更多采用“橫向一體化”。美日兩國企業(yè)的這種管理模式的選擇，與他們的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)有著密切聯(lián)系。美國企業(yè)生產(chǎn)一輛汽車，購價(jià)的45%由企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)制造，55%由外部企業(yè)生產(chǎn)制造。然而，日本廠商生產(chǎn)一輛汽車中，只有25%的購價(jià)由企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)制造，外包的比例很大。這也許在某種程度上說明美國汽車缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的原因。而在美國，隨著勞動(dòng)力成本上升，已有越來越多的公司經(jīng)理人員選擇了“外包（Outsourcing）”策略。由此可見，敏捷制造和供應(yīng)鏈管理的概念都是把企業(yè)資源的范疇從過去單個(gè)企業(yè)擴(kuò)大到整個(gè)社會(huì)，使企業(yè)之間為了共同的市場(chǎng)利益而結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，因?yàn)檫@個(gè)聯(lián)盟要“解決”的往往是具體顧客的特殊需要（至少有別于其他顧客），例如，供應(yīng)商就需要與他共同研究，如何滿足他的需要，還可能要對(duì)原設(shè)計(jì)進(jìn)行重新思考、重新設(shè)計(jì)，這樣在供應(yīng)商和顧客之間就建立了一種長(zhǎng)期聯(lián)系的依存關(guān)系。供應(yīng)商以滿足于顧客、為顧客服務(wù)為目標(biāo)，顧客當(dāng)然也愿意依靠這個(gè)供應(yīng)商，當(dāng)原來的產(chǎn)品用完或報(bào)廢需要更新時(shí)，還會(huì)找同一個(gè)供應(yīng)商。這樣一來，借助敏捷制造戰(zhàn)略的實(shí)施，供應(yīng)鏈管理也得到越來越多人的重視，成為當(dāng)代國際上最有影響力的一種企業(yè)運(yùn)作模式。這種生產(chǎn)管理模式的變化如圖2–3所示。圖2-3供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生供應(yīng)鏈管理利用現(xiàn)代信息技術(shù)，通過改造和集成業(yè)務(wù)流程、與供應(yīng)商以及客戶建立協(xié)同的業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)盟、實(shí)施電子商務(wù)，大大提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)在復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境下立于不敗之地。根據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，供應(yīng)鏈管理的實(shí)施可以使企業(yè)總成本下降10%；供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)按時(shí)交貨率提高15%以上；訂貨－生產(chǎn)的周期時(shí)間縮短25%～35%;供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)率增值提高10%以上，等等。這些數(shù)據(jù)說明，供應(yīng)鏈企業(yè)在不同程度上都取得了發(fā)展，其中以“訂貨＿生產(chǎn)的周期時(shí)間縮短”最為明顯。能取得這樣的成果，完全得益于供應(yīng)鏈企業(yè)的相互合作、相互利用對(duì)方資源的經(jīng)營策略。試想一下，如果制造商從產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)到銷售完全自己包下來，不僅要背負(fù)沉重的投資負(fù)擔(dān)，而且還要花相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。采用了供應(yīng)鏈管理模式，則可以使企業(yè)在最短時(shí)間里尋找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的質(zhì)量贏得市場(chǎng)，受益的不止一家企業(yè)，而是一個(gè)企業(yè)群體。因此，供應(yīng)鏈管理模式吸引了越來越多的企業(yè)。任務(wù)2供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵、內(nèi)容和目標(biāo)供應(yīng)鏈管理是“橫向一體化”管理思想的一個(gè)典型代表，現(xiàn)在人們認(rèn)識(shí)到，任何一個(gè)企業(yè)都不可能在所有業(yè)務(wù)上成為世界上最杰出的企業(yè)，只有優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，才能共同增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。因此，國際上一些先驅(qū)企業(yè)摒棄了過去那種從設(shè)計(jì)、制造直到銷售都自己負(fù)責(zé)的經(jīng)營模式，轉(zhuǎn)而在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商和銷售商建立最佳合作伙伴關(guān)系，與他們形成一種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體。供應(yīng)鏈管理是近年來在國內(nèi)外逐漸受到重視的一種新的管理理念、與模式。供應(yīng)鏈管理的研究最早是從物流管理開始的，起初人們并沒有把它和企業(yè)的整體管理聯(lián)系起來，主要是進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的局部性研究，如研究多級(jí)庫存控制問題、物資供應(yīng)問題，其中較多的是關(guān)于分銷運(yùn)作問題，例如分銷需求計(jì)劃（DistributionRequirementPlanning，DRP）的研究就是典型的屬于供應(yīng)鏈中的物資配送問題。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，以及全球制造的出現(xiàn)，供應(yīng)鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用。我們生活在政治經(jīng)濟(jì)國際化和動(dòng)態(tài)化的時(shí)代，面對(duì)的是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、用戶需求的不確定性和個(gè)性化增加、高新技術(shù)迅猛發(fā)展、產(chǎn)品壽命周期縮短和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜的環(huán)境，企業(yè)管理如何適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，已成為廣大管理理論及實(shí)際工作者關(guān)注的焦點(diǎn)。本任務(wù)從這一背景出發(fā)對(duì)供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵、內(nèi)容和目標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)和理解。【案例導(dǎo)入】沃爾瑪之盛與凱馬特之衰【任務(wù)實(shí)施】一、任務(wù)情景設(shè)置本次學(xué)習(xí)任務(wù)主要圍繞供應(yīng)鏈管理的基本概念展開，并引導(dǎo)學(xué)員正確理解供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵，掌握其內(nèi)容和目標(biāo)。建議可將學(xué)員分成若干小組，每組4—6人，每組配備連接互聯(lián)網(wǎng)的計(jì)算機(jī)一臺(tái)，具體任務(wù)實(shí)施環(huán)境設(shè)置如下：二、引導(dǎo)學(xué)習(xí)實(shí)施步驟第一步：授課教師首先給出本次任務(wù)學(xué)習(xí)目標(biāo)。第二步：依據(jù)【相關(guān)知識(shí)技能】中內(nèi)容對(duì)相關(guān)理論知識(shí)進(jìn)行講授；讓學(xué)員能對(duì)供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵、內(nèi)容、目標(biāo)能有一個(gè)清楚的認(rèn)知和理解；講授過程中可允許學(xué)員進(jìn)行提問，并進(jìn)行答疑。第三步：進(jìn)行任務(wù)訓(xùn)練環(huán)節(jié)1：根據(jù)供應(yīng)鏈管理的定義描述和供應(yīng)鏈管理的范圍，用圖的形式讓學(xué)員畫出“供應(yīng)鏈管理認(rèn)識(shí)結(jié)構(gòu)圖”。圖要求簡(jiǎn)潔、清晰，能正確表示出供應(yīng)鏈管理的涵義，圖中關(guān)鍵詞和節(jié)點(diǎn)之間能用合適的線條和圖形表示其之間的正確關(guān)系。參考定義描述1：從單一的企業(yè)角度來看供應(yīng)鏈管理是指企業(yè)通過該上下游供應(yīng)鏈管理關(guān)系整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。參考定義描述2：以市場(chǎng)和客戶需求為導(dǎo)向，在核心企業(yè)協(xié)調(diào)下，本著共贏原則，以提高競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)占有率、客戶滿意度、獲取最大利潤為目標(biāo)，以協(xié)同商務(wù)、協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)為商業(yè)運(yùn)作模式，通過運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)、信息技術(shù)和集成技術(shù)，達(dá)到對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈上的信息流、物流、資金流、業(yè)務(wù)流和價(jià)值流的有效規(guī)劃和控制，從而將客戶、供應(yīng)商、制造商、銷售商、服務(wù)商等合作伙伴連成一個(gè)完整的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，形成一個(gè)極具競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。簡(jiǎn)單地說，供應(yīng)鏈管理就是優(yōu)化和改進(jìn)供應(yīng)鏈活動(dòng)，其對(duì)象是供應(yīng)鏈的組織和他們之間的"流"；應(yīng)用的方法是集成和協(xié)同；目標(biāo)是滿足用戶需求、最終提高供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)能力。參考定義描述3：就是通過信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的管理模式。其目的在于把產(chǎn)品從最初供應(yīng)商經(jīng)過供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)有效地交付給最終顧客。供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)作為一個(gè)不可分割的整體，使供應(yīng)鏈上分擔(dān)采購、生產(chǎn)、分銷和銷售職能的各企業(yè)成為一個(gè)協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)體。第四步：進(jìn)行任務(wù)訓(xùn)練環(huán)節(jié)2：依據(jù)所學(xué)知識(shí)和下述資料描述，以及對(duì)供應(yīng)鏈管理的理解，對(duì)傳統(tǒng)管理與供應(yīng)鏈管理的主要特征進(jìn)行比較，并以下表2-1形式進(jìn)行總結(jié)概括。表2-1傳統(tǒng)管理與SCM的比較比較類別傳統(tǒng)管理供應(yīng)鏈管理1.234……………參考資料：供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別可以從存貨管理的方式、貨物流、信息流、風(fēng)險(xiǎn)、計(jì)劃及組織之間的關(guān)系方面來討論。從存貨管理與貨物流的角度來看，在供應(yīng)鏈管理中，存貨水平是在供應(yīng)鏈成員中協(xié)調(diào)，以使存貨投資與成本最小。傳統(tǒng)的管理方法是把存貨向前推或向后延，根據(jù)供應(yīng)鏈成員誰最有主動(dòng)權(quán)而定。例如，汽車制造時(shí)采用零庫存（JIT）存貨管理時(shí)。供應(yīng)商的存貨水平大大地提高了，以滿足汽車制造商強(qiáng)加的JIT送貨計(jì)劃。把存貨推向供應(yīng)商并降低管道中的存貨投資，僅僅是轉(zhuǎn)移了存貨。解決這個(gè)問題的方法可通過提供有關(guān)生產(chǎn)計(jì)劃的信息，共享有關(guān)預(yù)期需求、訂單、生產(chǎn)計(jì)劃等信息，減少不確定性，并使安全存貨降低。讓公司共享信息需要克服一些困難，比如共享方擔(dān)心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手知情太多會(huì)降低其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等。另外，供應(yīng)鏈管理是通過注重產(chǎn)品最終成本來優(yōu)化供應(yīng)鏈的。最終成本是指實(shí)際發(fā)生的到達(dá)客戶時(shí)的總成本，包括采購時(shí)的價(jià)格及送貨成本、存貨成本等，個(gè)別公司一般只注重本公司發(fā)生的成本，不太意識(shí)到它們與供應(yīng)商的關(guān)系如何影響到最終產(chǎn)品的成本。不能向供應(yīng)商提供備貨時(shí)間的信息，或要求顧客大批量購買，會(huì)增加它們的存貨成本，最終此成本沿著管道傳遞到最終客戶中去。但是，信息共享是一個(gè)難處理的問題，尤其是在供應(yīng)商或顧客也與它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有業(yè)務(wù)往來的情況。但信息共享是成功的關(guān)鍵因素。風(fēng)險(xiǎn)是供應(yīng)鏈管理中另一個(gè)值得注意的問題。供應(yīng)鏈管理的思想需要風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)才能實(shí)現(xiàn)。例如，與第三方物流公司共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的方法有：保證在規(guī)定的時(shí)間提供一定的業(yè)務(wù)量，以減少失去業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，以及共同投資固定資產(chǎn)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)鏈計(jì)劃在許多行業(yè)正越來越普遍，尤其在汽車制造業(yè)，隨著零庫存計(jì)劃的成熟，供應(yīng)商正成為設(shè)計(jì)成員之一，在開發(fā)模型階段提供工程專業(yè)知識(shí)。供應(yīng)商已越來越多地參與到汽車制造中，甚至銷售商也正在提供設(shè)計(jì)方面的反饋意見，在與客戶服務(wù)相關(guān)的方面起作用。與共同計(jì)劃相關(guān)的還有組織之間關(guān)系的問題，如戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作。這種關(guān)系包括供應(yīng)商、承運(yùn)人、渠道成員和第三方物流提供者，公司通過減少供應(yīng)商和相互間緊密合作的方式，來取得降低成本和提高質(zhì)量的目的。第五步：學(xué)員完成訓(xùn)練環(huán)節(jié)后，由授課教師對(duì)學(xué)員完成情況進(jìn)行點(diǎn)評(píng)和總結(jié)。并針對(duì)訓(xùn)練環(huán)節(jié)給出參考答案。任務(wù)3供應(yīng)鏈需求變異體驗(yàn)――啤酒游戲?qū)殱嵐?Ｐ＆Ｇ)在研究“尿不濕”的市場(chǎng)需求時(shí)發(fā)現(xiàn)，該產(chǎn)品的零售數(shù)量是相當(dāng)穩(wěn)定的，波動(dòng)性并不大。但在考慮分銷中心向她的訂貨情況時(shí)，吃驚地發(fā)現(xiàn)波動(dòng)性明顯增大了，其分銷中心說，他們是根據(jù)匯總的銷售商的訂貨需求量向她訂貨的。進(jìn)一步研究后發(fā)現(xiàn)，零售商往往根據(jù)對(duì)歷史銷量及現(xiàn)實(shí)銷售情況的預(yù)測(cè)，確定一個(gè)較客觀的訂貨量，但為了保證這個(gè)訂貨量是及時(shí)可得的，并且能夠適應(yīng)顧客需求增量的變化，他們通常會(huì)將預(yù)測(cè)訂貨量作一定放大后向批發(fā)商訂貨，批發(fā)商出于同樣的考慮，也會(huì)在匯總零售商訂貨量的基礎(chǔ)上再作一定的放大后向銷售中心訂貨。這樣，雖然顧客需求量并沒有大的波動(dòng)，但經(jīng)過零售商和批發(fā)商的訂貨放大后，訂貨量就一級(jí)一級(jí)地放大了。這就是營銷活動(dòng)中的需求變異放大現(xiàn)象，人們通俗地稱之為“牛鞭效應(yīng)”?！芭１扌?yīng)”是供應(yīng)鏈中普遍存在的現(xiàn)象，因?yàn)楫?dāng)供應(yīng)鏈上的各級(jí)供應(yīng)商只根據(jù)來自其相鄰的下級(jí)銷售商的需求信息進(jìn)行供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象。產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”的原因主要有6個(gè)方面，即需求預(yù)測(cè)修正、訂貨批量決策、價(jià)格波動(dòng)、短缺博弈、庫存責(zé)任失衡和應(yīng)付環(huán)境變異。從供應(yīng)商的角度看，“牛鞭效應(yīng)”是供應(yīng)鏈上的各層級(jí)銷售商（總經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售商）轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)行投機(jī)的結(jié)果，它會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)無序，庫存增加，成本加重，通路阻塞，市場(chǎng)混亂，風(fēng)險(xiǎn)增大，因此妥善解決就能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，減量增效?！景咐龑?dǎo)入】“啤酒案例”與“牛鞭效應(yīng)”【相關(guān)知識(shí)鏈接】一、牛鞭效應(yīng)在供應(yīng)鏈上，常常存在著如預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確、需求不明確，供給不穩(wěn)定，企業(yè)間合作性與協(xié)調(diào)性差、造成了供應(yīng)缺乏，生產(chǎn)與運(yùn)輸作業(yè)不均衡、庫存居高不下，成本過高等現(xiàn)象。引起這些問題的根源有許多，但主要原因之一是牛鞭效應(yīng)（BullwhipEffect）。牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大（方差放大）現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)，無法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級(jí)放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動(dòng)。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像很一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。最下游的客戶端相當(dāng)于鞭子的根部，而最上游的供應(yīng)商端相當(dāng)于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個(gè)輕微的抖動(dòng)，傳遞到末梢端就會(huì)出現(xiàn)很大的波動(dòng)。在供應(yīng)鏈上，這種效應(yīng)越往上游，變化就越大，距終端客戶越遠(yuǎn)，影響就越大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會(huì)導(dǎo)致巨大經(jīng)濟(jì)損失。二、牛鞭效應(yīng)的表現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)”在如今的供應(yīng)鏈管理無疑是表現(xiàn)得最為突出的了。1998年，在英國舉辦的供應(yīng)鏈管理專題會(huì)議上，一位與會(huì)者提及，在他的歐洲日雜公司，生產(chǎn)、供應(yīng)環(huán)節(jié)發(fā)生著這樣的現(xiàn)象：從漁場(chǎng)碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時(shí)間，雖然消費(fèi)者得到這樣的商品沒有感覺到不好，而且所有的中間環(huán)節(jié)也都是按照他們?cè)镜淖顑?yōu)效率運(yùn)轉(zhuǎn)著，但是這位管理者做了一個(gè)數(shù)據(jù)對(duì)比后，感到非常驚愕，他的產(chǎn)品加工的整個(gè)過程僅僅占用了150天中的45分鐘。為什么供應(yīng)鏈條被拖得這么長(zhǎng)，而真正最有價(jià)值的只有45分鐘，大部分時(shí)效被如何浪費(fèi)掉了呢？在整條供應(yīng)鏈上，各個(gè)環(huán)節(jié)：零售商、批發(fā)商、分銷商和制造商等等，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的訂單都會(huì)產(chǎn)生波動(dòng)，需求信息都有扭曲發(fā)生（這不過是或多或少罷了），這樣下來，通過零