【企業(yè)薪酬制度問題研究-以華晨寶馬為例10000字（論文）】

企業(yè)薪酬制度問題研究—以華晨寶馬為例目錄TOC\o"1-2"\h\u22749一、引言 130253二、薪酬管理相關理論 29554（一）企業(yè)薪酬制度的定義 216471（二）薪酬管理的理論 231961三、華晨寶馬員工薪酬結(jié)構(gòu) 418897（一）華晨寶馬員工的薪酬結(jié)構(gòu) 46625（二）華晨寶馬汽車有限公司薪酬制度現(xiàn)狀 42423四、華晨寶馬汽車有限公司薪酬制度存在的問題 819802（一）華晨寶馬汽車有限公司員工薪酬管理問題的問卷調(diào)查 829682（二）華晨寶馬汽車有限公司薪酬制度存在的問題分析 827348五、改善華晨寶馬汽車有限公司薪酬制度的對策 1116861（一）制定完善的薪酬體系 1122182（二）建立長效激勵機制 139166（三）制定符合戰(zhàn)略的公平薪酬標準 1420032六、結(jié)論 151041參考文獻 17一、引言改革開放41年來，國內(nèi)涌現(xiàn)了很多大大小小的民營企業(yè)，外資企業(yè)和合資企業(yè)，時至今日這些企業(yè)的管理體系已經(jīng)愈發(fā)成熟。其中外資企業(yè)不光帶來了資本，同時也帶來了先進的薪資管理理念和獎勵機制。如何將國外的管理理念和中國傳統(tǒng)的管理模式融合給國內(nèi)企業(yè)帶來了更多的挑戰(zhàn)。通用汽車公司是個很好的例子，有效的薪資管理對于整個通用汽車公司起到了不可或缺并至關重要的作用，它直接關乎著公司的效益，從最基礎的員工開始，他們是一個優(yōu)秀的技術型公司里最重要的“零件”，而薪資就好比是“油”，“油”加的多，“零件”才能運轉(zhuǎn)的又快又好。薪資的分配與管理直接和公司職員的利益相關，不過職員的敬業(yè)精神和做出的業(yè)績卻又和公司的效益相關，從而會影響到很多方面，例如汽車產(chǎn)品的質(zhì)量問題，又或者是公司的產(chǎn)量問題。從某個意義上來說薪資管理也是為了公司的發(fā)展作考慮，從短期利益上看，也許公司花費更多，從長遠看，它卻是一筆有效的投資。二、薪酬管理相關理論（一）企業(yè)薪酬制度的定義制度是一種行為規(guī)范，是在該制度范圍內(nèi)所有人需要遵循的一種規(guī)范。制度的基本特征包括從公司到商業(yè)團體、工會、大學和其他機構(gòu)的標準化組織；他們有一個共同的方法，包括社會習俗和道德標準的協(xié)議，規(guī)范性和約束性，包括道德規(guī)范的正式法律法規(guī)。一般來說，企業(yè)制度指的是企業(yè)所有成員都遵循的具體的正式運作規(guī)則。公司薪資制度是公司在給員工相應回報時候的總體過程，包括其規(guī)章制度、實施標準以及分配形式等，是公司人力資源管理體系中一個關鍵的層面，可以成為公司吸引人才、留住人才的具體措施，幫助企業(yè)更好的順利發(fā)展。（二）薪酬管理的理論1、期望理論弗隆在十九世紀六十年代中期發(fā)表了弗隆在19世紀60年代中期發(fā)表了期望理論和期望公式。動機是由目標的價值和期望價值的乘積決定的。根據(jù)期望理論，個人越重視目標值，目標值可預期實現(xiàn)的可能性就越大，激勵效果也就越顯著。與期望理論一起，報酬與潛在績效之間的比率直接決定了激勵效果，即績效獎金的水平與激勵效果正相關。為此，企業(yè)領導在分配任務時，必須將薪酬與績效掛鉤，明確具體的任務和責任。此外，績效結(jié)果在一定程度上受到員工評估自身能力的方式的影響，為此，企業(yè)領導應該組織和計劃一些系統(tǒng)的集訓，讓公司職員有自信完成工作并且達到期待的績效標準?；谄谕碚摚竞蜋C構(gòu)應該理解為員工提供可獲得的、有吸引力的薪酬的重要性。引人關注的是，由于員工技能等方面的差異，每個員工的價態(tài)范圍和權重分配也不一樣，這也是為什么公司和機構(gòu)選擇的薪酬應該是組織的大多數(shù)。所有員工都選擇最有價值的獎勵，并在期待值和實際值之間的差異經(jīng)過不可缺少的調(diào)整，此外實現(xiàn)目標的難度系數(shù)需要根據(jù)實際情況進行調(diào)節(jié)，致使預期和意外行為之間有一定的差異，用提升獎勵機制對員工工作熱情的促進效果。2、激勵過程綜合理論十九世紀六十年代末，波特與勞勒在弗隆理論的基礎上改進并發(fā)表了激勵過程綜合理論。它是表示運用特別的辦法和管理系統(tǒng)，使職員最大限度地參與組織和工作的過程。該理論表明，激勵是一項非常繁瑣的管理環(huán)節(jié)，并且在這一管理活動中所有的條件和步驟都是緊密相關的。從激勵過程理論的層面來分析，公司在設計激勵機制時應該考慮到:薪酬體系應該體現(xiàn)公平性的特點，最好制定詳細的、具有挑戰(zhàn)性的績效目標，以及實現(xiàn)目標的困難程度。薪酬的目標和水平必須協(xié)調(diào)一致，績效考核和預期績效目標必須緊密相關，激勵的成效極大程度上決定于公司職員怎樣評估內(nèi)部和外部薪資的代價以及生成分配結(jié)果的經(jīng)過。三、華晨寶馬員工薪酬結(jié)構(gòu)（一）華晨寶馬員工的薪酬結(jié)構(gòu)華晨寶馬員工的薪酬管理工作主要由財務部門進行管理。經(jīng)調(diào)查，公司對薪酬管理薪酬數(shù)額以“定時、按時、足額”的原則進行發(fā)放，一直以來，華晨寶馬對各部門職員并未進行規(guī)范的職位解析來評定職位貢獻，未曾經(jīng)過恰當?shù)?、系統(tǒng)的薪資設計，同樣沒能對公司薪資系統(tǒng)采取動態(tài)實時管理。華晨寶馬員工的薪酬組成如下：總體薪酬總體薪酬津貼保險獎金浮動薪酬基本工資津貼保險獎金浮動薪酬基本工資進步性津貼差旅性津貼進步性津貼差旅性津貼常規(guī)性津貼年終獎銷售明星獎全勤獎工齡工資績效工資提成工資崗位工資常規(guī)性津貼年終獎銷售明星獎全勤獎工齡工資績效工資提成工資崗位工資圖3-1華晨寶馬員工總體薪酬（二）華晨寶馬汽車有限公司薪酬制度現(xiàn)狀華晨寶馬汽車有限公司正式員工的薪酬計算公式如下：職員的薪金組成=崗位工資（80%）+績效考核標準工資（20%）+工齡工資+多種福利+津貼或補貼+獎金1、崗位工資崗位工資是表示用職務勞動職責、工作量的高低、工作條件綜合能力評價要素確定的崗位系數(shù)為支付勞動酬金的依據(jù)，用職位制訂工資規(guī)范的薪酬支付形式。其單位將崗位工資分成高層、中層管理人員和基層員工3個系列，每系列九個薪級。每個薪級配以ABCD五檔標準。其中高層管理人員按每檔5000元進位，中層管理人員每檔2000，基層員工每檔1000元。同時公司將崗位工資與績效考核掛鉤，年度考核結(jié)果影響員工的崗位工資的升檔；總體薪酬結(jié)構(gòu)中又輔以工齡工資、職稱津貼，建立起了“一崗多薪”的有效變動形式，對工作人員的工作動力起到了很好的促進效果?！耙粛彾嘈健痹谌A晨寶馬汽車有限公司中有著以下兩種有利作用：第一，可以使員工在不調(diào)任其他崗位的情況下依然有增加薪酬的機會，有利于崗位人事穩(wěn)定，同時鼓勵員工把個人崗位的本職工作更加高效，有質(zhì)量地完成；第二，與績效考核掛鉤有利于激發(fā)職員的勞動自主性形成相當?shù)拇龠M功能，優(yōu)異的員工薪資直線高漲，達不到標準的員工其薪資將減少。2、績效考核標準工資績效工資即根據(jù)個人、團隊或公司的總績效來決定員工工資水平的工資，所以，個人、團隊或公司總體成就越高，企業(yè)支付給員工的薪酬也越高。華晨寶馬汽車有限公司績效工資依據(jù)公司營業(yè)收益與職工自身績效表現(xiàn)結(jié)果計發(fā)，公司將職員工作表現(xiàn)的考核成績劃分成五個級別，它的參照標準如表3-1所示。表3-1公司績效考核的等級劃分等級A+ABCD說明非常優(yōu)秀優(yōu)秀良好中等一般對應系數(shù)1.110.80.70.5績效工資還區(qū)別成月度績效獎和年度績效獎兩種類型，月度績效工資=崗位工資*20%*個人考核系數(shù)；年度績效獎金：公司按照年度盈利狀況和職員一年的工作考核結(jié)果決定職員的年度薪酬數(shù)值。在華晨寶馬汽車有限公司現(xiàn)有的員工薪酬構(gòu)成中，員工每個月的薪酬中，績效工資占20%，崗位工資占80%，這個比例各個崗位“一刀切”，沒有考慮到崗位與崗位之間的區(qū)別，不是很合理。例如財務部、人力資源部平日常規(guī)性的工作比較多，更多地從戰(zhàn)略方面進行組織建設與管理，其見效較慢但影響深遠故可以不太注重這樣月績效的考核，績效工資可以占比重較低，應該更注重年績效的考核，但對于營銷、工程部的員工來講，其每個月的績效都關乎公司的業(yè)績，而績效工資只占其薪酬的20%，顯然比例有些低，不利于調(diào)動其積極性。3、工齡工資工齡工資表示的意思是按照工作人員的入職年數(shù)的不斷增長，這些工作人員的工作經(jīng)驗和對公司的付出逐年積累，企業(yè)針對這些工作人員發(fā)放的薪酬形式的經(jīng)濟補償。在華晨寶馬汽車有限公司中，從工作人員入職的第一天起開始計算工齡，工齡補貼對照表如表3.2所示：表3-2工齡補貼對照表單位：元工齡半年一年二年三年四年五年六年七年八年八年以上補貼20406080100120140160180200資料來源：根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資料整理經(jīng)驗豐富的工作人員是企業(yè)不可多得的寶貴資源，發(fā)放工齡工資可以在一定程度上減少工作人員的流動頻率，對企業(yè)的內(nèi)部穩(wěn)定有著不可或缺的作用。但是，華晨寶馬汽車有限公司工齡工資隨工齡的增長是一條直線，在青年員工與中年員工間沒有什么差異，但青中老員工對于企業(yè)的邊際貢獻率是不同的。4、員工福利與津補員工福利與津貼補貼也是薪酬管理體系重要組成部分，是對雇員的間接酬勞。在華晨寶馬汽車有限公司，職工的福利集中有以下幾點:(1)社會保險。企業(yè)為員工購買養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、健康保險、職業(yè)意外保險和生育保險。(2)國家法定節(jié)假日:企業(yè)根據(jù)《勞動法》及其他相關法律規(guī)定為員工提供節(jié)假日?？偣灿?1個法定假日。(3)帶薪年假。在本企業(yè)工作滿一年的員工可以享受3個工作日的帶薪休假，在企業(yè)每多工作一年可以增加1個工作日的帶薪休假，但最多不超過10個工作日。(4)補償或補貼。公司給未繳納住房公積金的員工發(fā)放住房補貼；給予項目工地現(xiàn)場的一線員工，根據(jù)工地考勤發(fā)放工地津貼；崗位證書津貼和職稱津貼。同一類型津貼計額度高的標準不累計計算，于每月同工資一起發(fā)放。就華晨寶馬汽車有限公司的員工福利現(xiàn)狀來看，其福利的類型主要還是以政府強制的類型為主，從制度本身來看，缺少自行設計的項目，總體形式比較單一，一定程度上把員工福利看成了一個保健因素，將福利看成了成本，這樣會忽視員工個人的需求的滿足和能力素質(zhì)的發(fā)展。為了更好地提高工作積極性，華晨寶馬汽車有限公司會在日常生活中給予員工其他的福利，比如在夏天的時候會每周為員工熬制綠豆湯消暑，為有孩子的父母提供日托培訓、親子夏令營等活動，提高員工對組織的歸屬感。5、獎金獎金是企業(yè)對于工作人員在超過標準工作時長或勞動強度時對工作人員支付的額外經(jīng)濟或物質(zhì)補償?？己宿k公室依照企業(yè)的年度績效達成情況酌情對員工支付額外獎金。處于試用期員工、實習期員工不享受此項獎勵。獎金的計算公式為：個人年終獎＝部門實發(fā)年終獎×個人考核分數(shù)×年度服務月數(shù)/12在年度內(nèi)高效，質(zhì)量地完成工作任務且對其他工作人員起到表率作用的團隊或個人，企業(yè)內(nèi)會根據(jù)領導團隊商議和其他員工的評選對其授予先進集體或者個人額外獎勵。獎勵的形式，額度由人力資源部會同各相關部門，在每年的第四季度期間確定。華晨寶馬汽車有限公司的獎金發(fā)放模式較為完善，既包含了年終獎這個固定的對員工的正向激勵，也考慮到了年度特殊的個人或集體的獎勵，有利于對員工起到有效的激勵作用。四、華晨寶馬汽車有限公司薪酬制度存在的問題（一）華晨寶馬汽車有限公司員工薪酬管理問題的問卷調(diào)查為了對華晨寶馬汽車有限公司薪酬管理方面存在的問題做進一步分析，本文利用問卷調(diào)查，通過針對該企業(yè)的實地走訪和數(shù)據(jù)調(diào)查，并對調(diào)查數(shù)據(jù)進行嚴格分析計算。此次調(diào)查共發(fā)放問卷110份，回收有效問卷100份，采用簡單手工整理與統(tǒng)計，運用EXCEL軟件進行分析。（二）華晨寶馬汽車有限公司薪酬制度現(xiàn)存的問題分析1、薪酬結(jié)構(gòu)不合理這個公司職員薪資構(gòu)成為基本工資和當月績效獎勵。雖然每月稅后薪資較同類型企業(yè)來說并不低，但卻無法激發(fā)他們的積極性。以研發(fā)部門的員工舉例，其月度薪資中，基本工資占比八成，而績效獎勵大約只占兩成。從該例子中我們能夠得出，該部門員工的薪資中基本工資占了大部分，而績效獎勵比重相對偏小。根據(jù)問卷調(diào)查可知，87%的員工認為這種酬勞體系沒有規(guī)范?；A薪資是公司按月發(fā)給至工作人員的基本待遇，工作人員對企業(yè)的有效或額外勞動并沒有從薪資中得到很明顯的體現(xiàn)，這就使得工作人員的實際勞動和薪資收入之間存在矛盾。這種矛盾很大程度上對勞動能力強，勞動主觀性積極的員工是不公平的，也磨滅了這部分員工的個人價值，是一種消極的影響。圖4-1薪酬結(jié)構(gòu)滿意度調(diào)查圖4-2加班補貼滿意度調(diào)查此外，根據(jù)問卷調(diào)查顯示，有88%的工作人員對企業(yè)發(fā)放的加班補貼存在不滿意見。華晨寶馬汽車有限公司對工作人員的加班費中的加班時間界定模糊，沒有嚴格按照勞動法相關規(guī)定給予合理補貼。對于員工輪流值班制，80%的員工認為企業(yè)給予員工的雙休日工資不合理。因為企業(yè)只按照一般日常工作日工資結(jié)算，沒有按照加班工資算。許多員工為此產(chǎn)生不滿情緒，影響雙休日值班工作。因為頻繁的超時工作，使得職員的工作壓力大無法疏解心理緊張以及作息不規(guī)律。華晨寶馬汽車有限公司的這種不合理的薪酬結(jié)構(gòu)，是導致每年員工大量流失的重要原因之一。2、缺乏長期激勵機制圖4-3激勵機制滿意度調(diào)查問卷調(diào)查中92%的員工表示華晨寶馬汽車有限公司每年只對企業(yè)高層進行股權獎勵，忽視對員工進行長期激勵，企業(yè)只著眼于直接激勵。這使得員工得不到想要的權利以及對企業(yè)的歸屬感，長此以往，員工的不滿心理積蓄到一定階段，便選擇離開企業(yè)。企業(yè)對員工實施股權計劃不僅可以起到激勵作用，同時又是一種約束手段，企業(yè)不僅可以導致職員全力以赴的給公司增加價值，而且職員自己也能得到滿足感，實現(xiàn)自我價值。股權激勵手段能夠激起員工認為企業(yè)是自己的，為自己打工的這種心理。華晨寶馬汽車有限公司盡管定期組織一些公司聚會和團隊旅游活動，但是仍沒有從根本上解決員工存在的問題和矛盾，對員工的意見采納程度不夠，使得員工無法對工作抱有感情和熱忱。企業(yè)唯有建立合理有效且持續(xù)的激勵機制，方可讓職員真確的和公司同心協(xié)力，與公司一起提升共同發(fā)展。企業(yè)的管理者如果采用薪資保密制度，就無需給大量的員工解釋薪酬的成分和薪酬多少的理由，這大大節(jié)約了企業(yè)管理的時間并降低了企業(yè)管理的難度。而在企業(yè)的高薪高管員工中，宜采用公開透明的薪資制度以體現(xiàn)企業(yè)公平公正的態(tài)度和文化，有利于企業(yè)的長期發(fā)展。派發(fā)紅包這種形式在國內(nèi)大部分企業(yè)中十分流行，而華晨寶馬汽車有限公司也采取了這種形式。但是這種薪資形式確實弊大于利。相對暗箱的薪酬支付容易帶給員工一種懷疑和不滿的情緒，很多員工對他人紅包的數(shù)額十分好奇，一旦知道他人的數(shù)額多余自己所得，便會對企業(yè)產(chǎn)生不慢的情緒甚至消極怠工，影響企業(yè)的長期發(fā)展和生產(chǎn)效率。3、薪酬體系缺乏公平性華晨寶馬汽車有限公司在薪酬派發(fā)的公平性和合理性上也做的不盡人意。公司內(nèi)一些科研人員和專業(yè)技術人才，如工程師、客戶經(jīng)理等，由于工作經(jīng)驗不多入職時間不長，盡管業(yè)務，技術和能力比較強大，但是薪酬上并未體現(xiàn)其對公司的價值。長期收不到正反饋時，這些員工就容易對公司持不滿態(tài)度，導致出現(xiàn)一些混日子和劃水的消極工作狀態(tài)。企業(yè)應該大力關注員工的薪酬公平問題，使員工體會到自我公正、內(nèi)部與外部公平公正的一致性，改善公司工作氛圍，推動企業(yè)文化發(fā)展。五、改善華晨寶馬汽車有限公司薪酬制度的對策鑒于以上的分析，重新對華晨寶馬汽車有限公司的員工激勵機制進行改進。旨在更好的完善現(xiàn)有的員工激勵機制，改正原本存在的缺陷，使得改進后的員工激勵機制對員工更好地起到激勵作用，更大限度的展現(xiàn)職員自身擁有的能力。更優(yōu)秀的為公司制造出越來越多的利益，提升企業(yè)的形象，為企業(yè)進一步發(fā)展做出貢獻。（一）制定完善的薪酬體系工資問題是勞動關系管理的最大的問題之一，是公司號召和挽留精英、發(fā)揮職員主觀能動性、增強行業(yè)競爭力的核心。對于公司員工而言，工資不僅為他們自己及其家人提供了基本的安全保障，而且對公司員工的行為具有強烈的指導和激勵作用。要制定完整的薪酬體系，公司必須首先讓員工參與制定和評估薪酬。這不僅使薪酬制度更加現(xiàn)實，薪酬的支付更加公平，合理，透明，也將有利于新的薪酬制度的實施。其次，為在公司擔任不同職務的員工建立靈活，多樣，向外競爭，客觀，公平，合理的薪酬體系。例如，企業(yè)研發(fā)部門的主要人員根據(jù)職位領取工資，項目的薪酬制度是基于績效的，其收入與軟件實施和技術創(chuàng)新的結(jié)果相關；核心營銷人員應獲得與銷售收入和貨幣回報相關的傭金。接下來，公司應該調(diào)整基本工資和績效獎金的比例。公司可以根據(jù)不同的任務，適當降低基本工資的份額，增加工作收益的份額，讓收益起到激勵的作用，提升職員的工作積極性。最終能夠吸引和留住員工的完整的福利制度的創(chuàng)建是公司人事制度狀況的重要標志。首先，公司一定要按照國家標準支付養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險和其他由國家為員工征收的福利費用。其次，公司需要規(guī)劃自己的福利措施，例如身體檢查、有償放假、買房支撐項目和企業(yè)班車服務等一系列項目。制定薪酬體系時，應該采取如下策略：納入工資改革的工資結(jié)構(gòu)中考慮的因素和計劃規(guī)范包含以下幾個方面。崗位工資:是把該職位職員的職責、專業(yè)、實力、工作環(huán)境等通過評估以后給出的結(jié)論，確定該工作應給予的報酬?？冃ЧべY:是收益管理的一種形式，其計算方法主要基于員工的工資。年資工資:這是由職員對公司累計工作的年限決定來職員的報酬。傭金:因為建泰明板業(yè)務部門的特別性，運營部工作人員除了負責監(jiān)控和監(jiān)督在建工程項目，也要接下拓展工程的工作。除去績效工資的所占比例以外，還支付相應的提成。公司制定工作，超出預期達成工作時，額外的工作收益按照比重計算薪酬，該比例的制定由公司的人事部會同經(jīng)營部及財務部門共同制定。知識和技能薪酬:按照室內(nèi)設計公司的具體情況，技術和管理薪酬激勵員工提高知識和專業(yè)能力。工資考核標準以員工參加與其工作相關的職業(yè)培訓以及相應的職稱評定、證書等為依據(jù)，并向員工增加支付相應的薪金。公司加薪方案的專業(yè)補充。年終獎:想要激勵員工，利用職員分享公司成長的給予自身的好處，新的薪酬體系中設置了今年剩余的獎金。年終獎是公司所有員工全部可以領取的工資。員工年終獎金為2(月薪×在職月數(shù)÷12)×個人年度績效系數(shù)×公司效益增長系數(shù)。根據(jù)不同的任務和工作特性，所有任務分為五個方面:管理、專業(yè)技術、技能和輔助，并按照它們的特性給予不一樣的薪資體系。(1)經(jīng)理級、專業(yè)級和技術級雇員的工資結(jié)構(gòu)健泰銘版的管理人員、專業(yè)人員和技術人員的月工資由服務工資、工齡工資和信息與能力工資構(gòu)成。工作報酬由基本工資和收入報酬組成，這里面基本工資的所占比例例如:70%，與收益相關的薪酬份額:30%，管理類、專業(yè)技術類的薪酬結(jié)構(gòu)為:工資=(月薪+福利)×12+年終獎金年終獎金=(個人月薪×I2，在職月數(shù))×個人月均績效系數(shù)×公司年度效益增長系數(shù)福利:社會責任保險和意外保險。社會保險按深圳市社會保障規(guī)定執(zhí)行。公司在全國各地都有設計項目，管理人員要經(jīng)常出差到現(xiàn)場考察。意外保險已特別加入管理階層。工作人員會為他們提供額外的保護。(2)市場階層職員的工資結(jié)構(gòu)目前，健泰銘版主要有私人和共享設計項目，這是企業(yè)快速發(fā)展和盈利的重要源頭，其薪酬是擁有非常高的鼓勵性質(zhì)的。作為主要評估點，此狀態(tài)的評估基于項目的總價值。對公司員工的激勵通常是采用高波動、高勉勵、低保障的酬勞體系。然而，因為健泰銘版企業(yè)的運營開發(fā)團隊負責監(jiān)控和監(jiān)督正在進行的建設項目，他們還要負責拓展設計業(yè)務。因此，完全低工資模式并不適合該企業(yè)的真實狀態(tài)。除去工作收入的一定比例外，還需要有等值的報酬才能達到激勵效果。當運營部門超額時，按照公司設定的份額計算盈余。根據(jù)健泰銘版管理層的特點，在營銷類人員薪酬結(jié)構(gòu)的重新設計中將引入崗位績效薪酬、技能與技能薪酬、獎金與期末獎金、福利等。健泰銘版公司市場職系職員的酬勞體系是：工資=績效工資+能力工資+提成+福利+年終獎金績效后薪酬=績效后薪酬+收益相關薪酬(其中收益相關薪酬占70%，收益相關薪酬占30%)福利=社保+商業(yè)意外險年終獎=(崗位績效工資×12個月÷工作月數(shù))×員工每月平均成績×公司年度效益增長系數(shù)技能和輔助類職員的工資結(jié)構(gòu)技能和服務類員工的工資結(jié)構(gòu)包括:崗位工資和與績效考核的工資績效工資根據(jù)員工每月的KPI考核分計算，這里面崗位工資份額:80%，與績效考核的工資份額:20%。該崗位工資按月支付，工資結(jié)構(gòu)如下:工資=月薪+年終獎金+福利這里面:月薪包括崗位工資和與工作結(jié)果考核后的工資。年終獎=(績效后工資x員工12個月的工作月數(shù))x員工每月平均業(yè)績x公司年度效益增長系數(shù)福利:公司為員工購買的社會保險，以及按照工作特點為一些有事故風險的任務單獨購買的商業(yè)意外險。（二）建立長效激勵機制建立科學有效的長期激勵機制，將企業(yè)的發(fā)展與員工特別是核心員工的未來緊密聯(lián)系起來，是企業(yè)激勵機制的重要組成部分。在長期激勵機制中，股權激勵被認為是最常見和最完善的。股份溢價計劃將在降低代理成本、促進員工創(chuàng)造力和專業(yè)精神、改變公司管理機制和改善人力資源以及最終提升公司業(yè)績和增加股東財富方面發(fā)揮重要作用。它的優(yōu)勢體現(xiàn)在:(1)股份溢價方案促使公司管理層與公司之間形成利益集團。當管理層成為股東時，其個人利益與公司利益緊密相連，所以能夠高效削弱委托人代理人。(2)股份溢價方案有可能提高公司利潤。決策不僅直接影響公司利益，還會也損害個人利益時，管理層在決策時就會非常謹慎，所以有助于提升領導層的決定。此外，領導人員在做好決定的時候，傾向于作出對公司發(fā)展最有利，效率最高的決策，企業(yè)因此會取得良好的業(yè)績并使管理層收益，而這種收益又將會激勵管理層更加努力工作，企業(yè)會進入良性循環(huán)。（3）股權激勵有利于克服管理層的短視行為，避免傳統(tǒng)薪酬制度下，管理層和股東利益產(chǎn)生偏差。（4）股份分紅計劃促進了公司的生存和高層管理人員的留任，但同時，開放的股份結(jié)構(gòu)也吸引了優(yōu)秀的精英。公司可供選擇的股權激勵方案有：（1）期權激勵計劃：公司和經(jīng)營者同意在未來的指定時期以指定的價格購買一定數(shù)量的資本，購買價格通常參照當前的資本價格確定。（2）《員工持股計劃》：通過公司激勵或參照目前出售給管理層的資本市場價值，管理層可以立即直接獲得股本。同時，管理層必須持有股票一定時間，并且不能出售。（3）購股權或虛擬股份計劃：公司授予經(jīng)理人將來在某個時間用規(guī)定金額收購規(guī)定的數(shù)量股份的權利，董事可以在任期結(jié)束時使用或處置這些股份。購買價格通常是指股票的目前價格。（4）原始股方案：對企業(yè)核心管理和技術人員，可以擴大企業(yè)股本，增加員工作為原始股東。華晨寶馬汽車有限公司可以采取多種方案相結(jié)合的方式靈活處理股權激勵方案，對公司最核心的管理層員工和技術人員，可以采用原始股方案；對公司骨干員工，可以采用期權激勵方案或員工持股方案。（三）制定符合戰(zhàn)略的公平薪酬標準公平理論應用于薪酬制度，它主要體現(xiàn)在三個方面，即內(nèi)部公正、外部公正和勞動者個人的公正。在職員得到報酬時，他不只是上心報酬的絕對值，還注重報酬的相對值。所以，他進行很多比較，來保證他得到的補償是不是合理。比較結(jié)果有三個:(1)當該比率低于其他比率時，很容易使員工對組織或管理層不滿。(2)當關系與他人平等時，員工感受到組織的公平性，被強烈激勵。(3)當比率高于其他人時，個人可以暫時得到滿足，但過一段時間后工作由于運氣而恢復原始狀態(tài)?？梢姛o論比率小于大于或?qū)⒁饐T工的不公平感，或?qū)T工起不到強烈的激勵。在這里面，內(nèi)部公正和外部公正是工資規(guī)劃的關鍵方面。雖然很難用外在表現(xiàn)來衡量個人的公平性，但它對員工的激勵有著真實的影響。根據(jù)調(diào)查結(jié)果的分析，在華晨寶馬汽車有限公司薪酬水平低于市場平均水平，未做到外部公平。外部公平是指一項事業(yè)的總體工資水平，必須充分考慮市場的總體工資水平。關鍵是企業(yè)與其他組織的薪酬水平相比是否具有競爭力，這樣的外部競爭力體現(xiàn)在組織之間薪酬水平的相對高低。獲取外部權益的方法主要是基于外部工資調(diào)查的數(shù)據(jù)。公司可以使用各種研究方法來收集有關市場上其他競爭對手的薪水水平的信息，以及比較和分析此信息以確定其員工的薪水水平，還可以判斷公司的總體薪水水平與外部市場。競爭力如何。六、結(jié)論21世紀是到處都能遇到機遇與挑戰(zhàn)的，是競爭勞動資源的時候，勞動資源管理已經(jīng)初步邁向戰(zhàn)略高度。薪資管理是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)和主要內(nèi)容。但是，目前，我國大多數(shù)公司對工資管理的重要性還缺少充分的了解，在現(xiàn)實工作里還是缺少標準化。本文從分析工資管理中存在的許多問題開始，并包含相關的理論計算和意見，以標準化企業(yè)中的工資管理，提出了企業(yè)薪酬管理目標模式及實施建議。期望經(jīng)過本文的研究能給我國企業(yè)規(guī)范酬勞體系提供出具備一些有借鑒意義的薪酬激勵機制。本文第三章分析論述了“華晨寶馬汽車有限公司”中存在的一系列薪酬體系方面的問題，這些問題與企業(yè)的快速發(fā)展有關，與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)變革的人力資源管理都有非常密切的關系，本文只是著眼于其中一個重要方面一一薪酬體系的改革，未能