日本超級體育場策劃與運營的啟示

日本超級體育場策劃與運營的啟示

一、“用”與“泛”:體育場館發(fā)展的現(xiàn)狀與策略據(jù)統(tǒng)計，中國大型公共健身房的數(shù)量約為6000家，其中90%是政府投資的。2014年國務院印發(fā)的《國務院關(guān)于加快發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)促進體育消費的若干意見》為改善體育場館普遍性經(jīng)營不善的現(xiàn)狀指明了方向。讓體育場館成為普通民眾好用、愛用的健身和文化消費場所,進而推動全社會向著文明進步、健康和諧的方向發(fā)展,是今后業(yè)界共同努力的方向,更是擺在學界面前的重要課題。從建筑策劃和后期運營的角度看,問題的原點似乎可以回溯到老子《道德經(jīng)》中有關(guān)“器”與“用”的論述另一方面,互聯(lián)網(wǎng)等新興產(chǎn)業(yè)給國民生活帶來的深刻變化有目共睹,開放、平等、互動、協(xié)作、共享、體驗等互聯(lián)網(wǎng)思維已深入人心,成為引領時代進步的重要力量。老子所說的“用”的內(nèi)容變得更加豐富多彩甚至變幻莫測,它與“器”之建筑外殼(空間)設計之間的矛盾顯得更加尖銳。尤其是大跨度結(jié)構(gòu)的體育場館,多功能使用似乎更加力不從心—無論辦展覽、搞活動還是商演,參與者的體驗終不及專業(yè)廳堂。由此可以推斷,在產(chǎn)業(yè)升級,各行業(yè)追求更專、更精、更快的未來大環(huán)境下,體育場館回歸專業(yè)化也將是一個不可忽視的發(fā)展方向。隨著今后國家逐步放寬對體育場館經(jīng)營主體的限制,特別是大型場館,“專”與“泛”恐怕不是如何選擇,而是如何兼容并蓄的問題。多角化經(jīng)營能否走出“什么都行,什么都不精”的怪圈?這讓我回憶起16年前面世,在當事國雖曾引起轟動,但并沒有引起我國關(guān)注的埼玉超級體育館(SaitamaSuperArena,以下簡稱超級館)。這座其貌不揚的體育館用一句話概括其特點的話,便是“動”。與所有大空間建筑“以不變應萬變”的“用”之策略不同,這座體育館可以說從策劃伊始便以“動”為本,主空間大小可變,且支撐“變”的裝置效率和可靠性堪稱優(yōu)秀,確有驚世駭俗之感。本文將簡要回顧這座“老館”策劃—設計—運營的全過程,從中汲取有參考價值的養(yǎng)分,為今后我國大中城市核心區(qū)功能更新再造項目提供一些“既泛且專”的方法示范。此外,該場館建于國有土地之上,完全由政府主導開發(fā)規(guī)劃過程的獨特背景,也是我選擇其作為研究對象的理由之一。二、1.大中小空間類型設計案例該建筑設計單位是MAS2000(日建設計),建設單位為埼玉縣政府。1996年底開工,2000年3月竣工,基地面積約4.5hm設計單位將該建筑定義為“用于音樂、體育競賽、大型展覽等活動,既是觀演舞臺又向城市釋放活力的,由一組商業(yè)空間組成的綜合體建筑”該建筑特點是通過巨型可移動模塊—內(nèi)含觀眾席和休息廳、通道、商店、衛(wèi)生間,5層高41.5m,總重15t的巨型結(jié)構(gòu)體—水平移動70m,可在20min內(nèi)將22500座的室內(nèi)館轉(zhuǎn)變?yōu)?7000座的大型室內(nèi)體育場。空間可變類型基本分成大型體育場(37000座)、中型體育館(22500座)、小型音樂廳(6000座)三種。大型模式下通過自動鋪設人工草坪,可舉行美式橄欖球比賽(圖2,圖3);中型模式適合舉行籃球、排球、冰球等賽事(圖4,圖5);小型模式下通過屋頂?shù)膽覓炷?可將看臺分隔成6000個座席。圖6是設計者為場館設想的9種可能的使用方式?？梢韵胍?如此“可變”建筑,最大的創(chuàng)新點當然在于結(jié)構(gòu)和設備設計。據(jù)設計者介紹,所有為“變動”功能所需的電纜、空調(diào)管線、上下水、消防設備等均設計有應對移動的兩套對接接口。而要實現(xiàn)這樣的創(chuàng)意,背后離不開建筑承包商(大成建設)強大的研發(fā)能力做支撐。有關(guān)建筑消防安全等關(guān)鍵技術(shù),都經(jīng)過了多次等尺寸模型實驗,最終獲得特許批準。另外,大中小三種空間模式也并非機械地只依靠巨型滑動模塊來實現(xiàn),而是根據(jù)不同的使用功能,通過自控機械裝置,自動升降吊頂、地面的高度,調(diào)整活動座椅的位置,使得空間體積達到最佳觀演和音響效果。中小型模式時看臺縮小后留下的半圓形空間,在有效利用方面也下了功夫。設計者將它做成與室外空間半通透的“社區(qū)館”,一館變兩館,兩館可同時使用。外圍其他展廳也充分留有可滑動隔墻,這些“可變”設計都為后期運營創(chuàng)造了有利條件。此外,設計者為甲方精心準備了場館使用和維修保養(yǎng)手冊,使得開館后一年內(nèi)17次的“放大縮小”,包括2002年足球世界杯期間無一次故障,機械裝置運轉(zhuǎn)正常,受到世界矚目。該建筑先后獲得日本gooddesign獎、美國建筑師學會商業(yè)周刊年度大獎等各類獎項共8項三、大廳運營和管理總結(jié)1.大力加強委托業(yè)務方式,獨立行使經(jīng)營權(quán)超級館的產(chǎn)權(quán)歸埼玉縣所有,2003年之前運營管理采取的是類似我國成立事業(yè)單位、政府部分出資的方式。這種方式的缺點是事業(yè)單位沒有完整的事權(quán),不能充分發(fā)揮自主經(jīng)營的優(yōu)勢,也不能為國家節(jié)省資金。2003年,地方自治法中對委托業(yè)務方式進行了更改,大幅度放寬受托單位的資質(zhì),包括民營企業(yè)在內(nèi)的幾乎所有合法注冊團體均可提出申請,經(jīng)主管部門審查以及區(qū)縣議會通過,即可接受指定。被指定管理單位具有相當完整的事權(quán),根據(jù)下述條例與政府簽署協(xié)議,獨立行使經(jīng)營權(quán)。這對于提高運營效率和服務質(zhì)量、節(jié)省公共資金都有明顯的好處。但短處是協(xié)議所規(guī)定的業(yè)務范圍和標準可能限定某些具體業(yè)務的形態(tài),有待進一步完善。2.年《超級館》1999年,為明確管理單位的責權(quán)利標準,在管理公司成立兩年后,專門針對該館的事權(quán)與經(jīng)營業(yè)務標準—“埼玉超級體育館條例”正式出臺。開館后又經(jīng)過5次修訂,形成2011年的23條現(xiàn)行條例。該條例規(guī)定了超級館建設的目的,為公眾提供服務的設施種類、數(shù)量,開館日及時限,申請使用場地的條件和手續(xù),遵守和禁止事項,指定管理者資質(zhì)和選定程序,管理業(yè)務準則,罰則,各類租場費上限標準,減免條件等。指定管理者可完全支配條例范圍內(nèi)的租場費收入,但必須承擔全館設施的維修保養(yǎng),保證正常運行。同時條例也規(guī)定了使用者的責任義務及罰則。具體細化標準按照該條例之下的“超級館管理細則”執(zhí)行。3.業(yè)務運營型該股份有限公司成立于1997年,成立目的即專為超級館及櫸樹廣場的運營及受托管理。除基本業(yè)務外,還公布了租場營銷業(yè)務、大型活動策劃及實施、業(yè)主物業(yè)管理、停車場管理、新都心人工地盤管理、代理保險業(yè)務等8項主營業(yè)務。公司由15家股東出資組建,埼玉縣政府出資30%,其他股東有可口可樂、東芝、廣場飯店、東日本電信電話、東京天然氣、埼玉報社、埼玉電視臺、銀行、信用社等。公司公示三項經(jīng)營方針:為人們心靈提供“夢想與感動”,為創(chuàng)造豐富的精神文化生活做貢獻;把顧客放在首位,實現(xiàn)“顧客、社會、企業(yè)”三方滿意的業(yè)務;創(chuàng)造崎玉新都心的活力,為實現(xiàn)魅力地區(qū)做貢獻。公司由策劃、總務、市場營銷、設施四個部門組成,領導層人員10名,員工數(shù)不明,從運作跡象上看采用與派遣公司合作的方式,布展等場合則臨時招聘。4.運營管理公司的經(jīng)營策略超級館2000年9月開館,當年組織了一場籃球賽和杰尼斯人氣組合“V6”演唱會,為提高媒體關(guān)注度還設立了“約翰列儂博物館”。之后的三年里,每年舉辦二至三次專業(yè)賽事,并成功引進大眾娛樂性職業(yè)摔跤以及地區(qū)中學成人儀式、儀仗隊表演賽等作為定期舉辦項目。2004年開始,事業(yè)更擴大到電視媒體,成功引入美國職業(yè)摔跤巡演。以2005年為分界點,管理單位前期投入全部收回,場館轉(zhuǎn)入盈利期。通過與電視臺合作擴大知名度,不但吸引了U2樂隊這樣的國際流行音樂組合,更通過引進全國高中運動會和人氣動漫展,為場館添加年輕和時尚文化符號。知名企業(yè)的股東大會甚至都慕名而來。可以看出,運營管理公司有策略有計劃地選擇大型活動,一步步打造出了場館品牌。時尚文化反過來又推動了該館與當?shù)貙W校、社區(qū)的不斷融合。圖8顯示,公司自2005年起營銷額穩(wěn)步攀升,從26.6億日元穩(wěn)增到40.7億日元,實現(xiàn)了近60%的增長。納稅額平穩(wěn)保持在5000萬日元左右。自2016年2月,超級館運行15年后迎來首次閉館大修,也證明了利用企業(yè)的力量管理運營公共設施的成功。四、偉大的學院的照明和學習1.市場環(huán)境公平有序公共體育場館委托企業(yè)經(jīng)營的前提,離不開符合市場規(guī)律、為企業(yè)合法盈利保駕護航的法律框架和公平有序的市場環(huán)境。毋庸諱言,促使企業(yè)承擔風險,努力維護經(jīng)營場館,打造品牌,不斷為使用者提供更加優(yōu)異的服務的原動力,當然來自對未來盈利的穩(wěn)定預期。我國的場館經(jīng)營不善,大部分原因來自體制機制的限制,超級館的案例可以用作他山之石。2.從前期項目團隊中獲取更多的信息資源從前文介紹中可以看出,項目策劃階段的策略選擇對后期經(jīng)營起著至關(guān)重要的作用。日本政府中原本就有技術(shù)公務員和智庫隊伍,公共設施委托體系內(nèi)策劃和設計、工程管理單位實施的例子很常見,這種InHouse模式與歐美很不同,一定程度上的隱蔽性也造成了從系統(tǒng)外部了解公共設施運行問題的困難。本案例中,場館運營管理條例在工程即將完工前夕、管理公司已然成立之后才出臺,這恰好說明了東方人非契約式運作項目的特點與長項。同樣,在場館設計招標階段,場館未來多角化經(jīng)營的方略、開業(yè)后經(jīng)營的大方向其實已經(jīng)成形,這或許是政府主管部門在長達十幾年的新都心開發(fā)策略研究中逐漸明朗化的。我們從管理公司雛形班子的建立時間恰好趕在施工圖設計審查之前這一點上,可以感受到包括外聘專家在內(nèi)的前期項目團隊對整個項目風險把控的能力。建筑開工后的第一年,便順利將9年后的籃球世錦賽舉辦權(quán)拿下來,足見包括設計施工在內(nèi)的初期運行團隊的工作質(zhì)量和執(zhí)行力堪稱優(yōu)秀。3.成為架空廣場超級館距JR埼玉新都心站步行不過1~2min,從站臺上跨線天橋,平步轉(zhuǎn)彎即可到達超級館的二層入口大廳。該站距東京城區(qū)主要車站東京站、新宿站、澀谷站都在30~40min圈內(nèi),到達性很好。從西側(cè)埼京線車站步行也不過6~7min。為保證步行安全以及舒適度建人行專用的天橋廊道在我國大中城市雖有不少實踐,但擴大為架空廣場的例子還不多見。一方面初期投資大,再者,不高的路網(wǎng)密度似乎還無須將行人舉上空中。但在寸土寸金的東京,人在二層高度出入樓宇已成了城市更新時的不二選擇。充滿設計感的櫸木廣場提升了步行的品質(zhì),它與一層的商鋪一道,為超級館舉辦大型活動提供了疏散、休息與回旋的室外空間,更形成了一個巨大的城市綜合體,功能互補,相得益彰。人行步道完全與城市交通分離,連接區(qū)域內(nèi)所有新建樓宇和商業(yè)中心,人工地盤的建設無疑大大提升了新都心的形象,為以超級館為核心的新開發(fā)區(qū)長久發(fā)展奠定了堅實的基礎。4.觀演體驗、清潔管理與運營管理的結(jié)合國內(nèi)并不乏可變空間設計創(chuàng)作實踐,然而,追求卓越的、專業(yè)級觀演體驗的可變設計卻很少見。超級館的設計者對高品質(zhì)觀演體驗做了這樣的定義:舒適的座感+喝飲料的幸福感。因此全館座椅采用了可拆卸的軟包方式。為降低拆洗頻度,面料采用深色帶斑點圖案,成為在注重觀演體驗和清潔管理兩者間取得平衡的解決方案。從運營結(jié)果看,軟席無疑提高了場館的檔次,舒適的觀演體驗形成了一個有別于其他場館的鮮明特色。優(yōu)秀的建筑設計只是為場館成功運營提供必要條件,站在各個類型使用者的角度,細化優(yōu)化簡化進場流程,讓申請租場者