百思買的逆襲與復(fù)歸

百思買的逆襲與復(fù)歸

運(yùn)營管理成本的增加、銷售收入的下跌必然導(dǎo)致公司無法生存。百思買目前正在此路上行進(jìn),這是一條死亡之路。為了實(shí)現(xiàn)逆襲/在目前“慘淡經(jīng)營”的格局中殺出一條血路,無論在服務(wù)還是運(yùn)營上,百思買都得重新尋找到二十五年前讓它脫穎而出的新核心競爭優(yōu)勢,自我救贖,重新上路從2010年《財富》500強(qiáng)的第142名,到2015年的第262名?沒錯,這就是全球最大的家用電器和電子產(chǎn)品零售、分銷及服務(wù)集團(tuán)百思買(BestBuy)。2013年年底,百思買退出了歐洲零售業(yè)市場;次年底結(jié)束了在華8年的零售業(yè)務(wù),退出了這個全世界零售商都垂涎三尺的市場。也就在2014年,百思買股價重挫近60%,市值跌破125億美元。其預(yù)期市盈率僅為5.17倍,而當(dāng)年行業(yè)平均市盈率為9.94倍。毫無疑問,零售巨頭正在快速走向衰敗。面對這一切,百思買該怎么打救贖之戰(zhàn)?過往成功成了障礙百思買的衰落不僅有運(yùn)營管理因素,更主要的是其缺乏對電商環(huán)境的適應(yīng)與認(rèn)知?！澳悴活嵏矂e人,終將被別人顛覆”,百思買正“踐行”這一理論。在運(yùn)營管理方面,百思買始終堅持美國模式,即利用世界級大賣場擴(kuò)展的趨勢,迅速建立起龐大的零售網(wǎng)點(diǎn),堅持“大型家電專業(yè)店+連鎖經(jīng)營”的經(jīng)營方式。在傳統(tǒng)賣場時代,這種方式保證了百思買能夠極大地降低經(jīng)營成本,為顧客提供了極致的選貨體驗,并取得了競爭上的價格優(yōu)勢。百思買利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)不僅降低了單位經(jīng)營成本,同時降低了利潤率。這種經(jīng)營模式使百思買具有強(qiáng)勁的生命力和競爭力。然而,當(dāng)百思買進(jìn)入中國和歐洲市場后,仍然堅持美國模式,完全忽略了銷售的區(qū)域性要求。在這些地區(qū),百思買堅持用自有人員開店并拒絕廠家人員參與其中,忽略了“這些地區(qū)家電賣場仍舊處于推銷階段”的現(xiàn)實(shí),極大地提高了運(yùn)營成本。這種美國模式的完全復(fù)制導(dǎo)致了百思買難以快速盈利,處于本土企業(yè)的“夾縫中”和“夾擊中”,其競爭優(yōu)勢盡喪?！耙酝某晒Τ闪宋磥沓晒Φ恼系K?！睘榱藫屨际澜缡袌龇蓊~,百思買盲目擴(kuò)張運(yùn)營,它在歐洲及中國的擴(kuò)展計劃并未規(guī)劃得當(dāng)。例如,其所收購的“極客團(tuán)隊”(GeekSquad)子公司所提供的那些技術(shù)服務(wù)以及與中國五星集團(tuán)的合作雖在初期盈利良好,但由于多方面的原因最終失敗。當(dāng)中東和歐洲一些門店出現(xiàn)巨額虧損時,百思買總部在決定關(guān)閉其的同時,決定將中國的專營店一并關(guān)掉。而當(dāng)時百思買在中國的3C業(yè)務(wù)已經(jīng)彰顯了優(yōu)勢,贏得了大批優(yōu)質(zhì)客戶。這種“一刀切”的“強(qiáng)硬決定”導(dǎo)致了百思買在中國的戰(zhàn)略行動遲緩,左右搖擺、舉棋不定,喪失了盈利能力并自毀長城,把多年經(jīng)營建立的品牌形象和優(yōu)勢也一并丟棄。冰凍三尺非一日之寒。雖然在短短的20年間百思買就創(chuàng)造了零售業(yè)的神話,但是其走向衰敗也非一日之功。進(jìn)入二十一世紀(jì),百思買沒有把握準(zhǔn)市場的節(jié)奏,無法應(yīng)付各種新的銷售渠道及消費(fèi)者新的預(yù)期,忽略了市場的區(qū)域性,快速搶灘、大量燒錢,盈利緩慢卻沒有找準(zhǔn)原因,戰(zhàn)略的服務(wù)力和執(zhí)行力較差,這些都導(dǎo)致其迅速發(fā)展成為“天方夜譚”。中國市場越敗越戰(zhàn)2003年,百思買在上海設(shè)立辦事處,積極準(zhǔn)備登陸中國市場。經(jīng)過三年貯備,2006年控股五星電器集團(tuán),正式開始了在中國市場的廝殺。然而在2011年,百思買第一次退出了中國市場。在2012年6月又試水“百思買移動”(BestBuyMobile)品牌,開設(shè)14家“店中店”,但在2014年年底又宣布結(jié)束中國零售業(yè)務(wù)。這種反復(fù)不僅反映了百思買中國戰(zhàn)略的不確定性、不連續(xù)性,也反映了百思買進(jìn)軍中國的計劃是失敗的。究其原因,一是“美國模式”在中國水土不服;二是對中國零售業(yè)缺乏足夠的了解和市場調(diào)研;三是中國并購戰(zhàn)略失效;四是百思買在中國市場也忽視了互聯(lián)網(wǎng)營銷的價值;五是進(jìn)入中國時間過晚失去了先發(fā)優(yōu)勢;六是本土電商,尤其是蘇寧、國美和京東的三面夾擊。這些都使得百思買在中國市場遭遇滑鐵盧,折戟沉沙。百思買首席財務(wù)官戴默表示:“中國是百思買在全球最重要的發(fā)展區(qū)域,沒有任何事情能夠動搖和影響百思買在中國發(fā)展的決心。”為了搶灘中國,再次進(jìn)軍這個擁有全球最大人口基數(shù)的市場,百思買高層正在謀劃與中國電商企業(yè)的深層次合作。百思買利用天貓開設(shè)百思買天貓箭魚旗艦店實(shí)現(xiàn)了線上渠道的回歸,并通過合作深入學(xué)習(xí)電商的各種運(yùn)營經(jīng)驗,了解中國客戶,培養(yǎng)自己的電商人才。然而,百思買能否搶灘成功并實(shí)現(xiàn)長久運(yùn)營,我們拭目以待。商場就是戰(zhàn)場,必定你死我活。面對新形勢下電商企業(yè)的不斷崛起與激烈的競爭,百思買需要重塑信心,加快向電商領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型,并盡快搶灘中國市場,審慎布局,以免再次貽誤進(jìn)入中國最重要的戰(zhàn)機(jī)。自我救贖重新上路運(yùn)營管理成本的提升、銷售量與銷售利潤的下跌必然會導(dǎo)致企業(yè)走上絕路、難以逢生。百思買目前正在此路上行進(jìn),這是一條死亡之路。為了實(shí)現(xiàn)逆襲、在目前“慘淡經(jīng)營”的格局中殺出一條血路,無論在服務(wù)還是運(yùn)營上,百思買都得重新尋找到二十五年前讓它脫穎而出的新核心競爭優(yōu)勢,自我救贖,重新上路。“+互聯(lián)網(wǎng)”的轉(zhuǎn)型。目前,百思買已經(jīng)在積極籌備創(chuàng)建網(wǎng)購商店,顧客可以在網(wǎng)上下單,在實(shí)體店免費(fèi)取貨,當(dāng)然也可以在家等待商品的郵寄。同時,百思買在積極開發(fā)移動商務(wù)領(lǐng)域的銷售模式,在此基礎(chǔ)上完善原有線上銷售的不足與訂單服務(wù)能力,強(qiáng)化員工服務(wù)意識,確保每一筆線上訂單都能按時按質(zhì)完成,避免訂單的延誤與取消。在受到亞馬遜沖擊的同時,百思買也在學(xué)習(xí)亞馬遜。網(wǎng)絡(luò)零售比線下銷售更加便捷,避免了實(shí)體店必要的運(yùn)營成本,因而產(chǎn)品價格更優(yōu)惠,經(jīng)濟(jì)收效更大。這些都在不斷刺激百思買重新認(rèn)知互聯(lián)網(wǎng)營銷,實(shí)現(xiàn)“+互聯(lián)網(wǎng)”的轉(zhuǎn)型。百思買的首席財務(wù)官戴默指出:“百思買要想實(shí)現(xiàn)財務(wù)績效的提升,必須創(chuàng)造線上與線下的優(yōu)質(zhì)組合。”縮減實(shí)體店規(guī)模,積極“瘦身”。自建并購、雙向擴(kuò)張是百思買采取的兩種擴(kuò)張方式,但這種方式在互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)無法實(shí)現(xiàn)“銷售額與店鋪面積成正比”,反而增加運(yùn)營管理成本。百思買在全球范圍內(nèi)開始“瘦身”,不斷退出國外市場,這并不見得就是一件壞事。百思買亞太區(qū)負(fù)責(zé)人帕特爾曾說過,“區(qū)域戰(zhàn)略和文化的不適應(yīng)已經(jīng)教訓(xùn)了我們,我們更應(yīng)該關(guān)注美國本土市場。店面的大量縮減,能讓我們有更多精力對付競爭者,并更好地服務(wù)美國人民”。這一席話也反映了百思買高層對原來極度擴(kuò)張戰(zhàn)略的不滿和無奈。為了在互聯(lián)網(wǎng)競爭中獲得成功,百思買正在整頓勞動力及庫存成本較高的實(shí)體店,削減開支,降低負(fù)債,為其“瘦身”。對變化保持敏感。作為電商營銷的先驅(qū),百思買可圈可點(diǎn)。然而,針對市場的變化和營銷模式的改變,百思買依舊堅持傳統(tǒng),迷信線下,錯過了良好的發(fā)展時機(jī)。重新理解互聯(lián)網(wǎng)銷售,加強(qiáng)對消費(fèi)者多元需求和多種購物偏好的敏感度,在利用其強(qiáng)大的線下銷售的基礎(chǔ)上,積極構(gòu)建線上銷售模式,實(shí)現(xiàn)線上線下的有機(jī)融合和互補(bǔ)匹配,百思買才能實(shí)現(xiàn)自我救贖。網(wǎng)絡(luò)營銷與線上產(chǎn)品設(shè)計活動都必須面向顧客。百思買的發(fā)展經(jīng)歷告訴我們,以前的營銷活動,無論線下或線上,均是面向管理,而非顧客。面向管理的營銷影響了百思買的服務(wù)響應(yīng)速度,降低了服務(wù)響應(yīng)能力。例如,其線下營銷的口號是“為消費(fèi)者購物提供更多的自主權(quán)和空間”,其線上口號是“滿足消費(fèi)者購物的極致體驗”,然而在現(xiàn)實(shí)中,這兩個服務(wù)理念并未得到有效和高質(zhì)量地踐行。近五年來,百思買的消費(fèi)者投訴率逐年上升,其品牌美譽(yù)度逐年下跌。對于區(qū)域消費(fèi)者更是如此,不顧客戶本身的特殊需求,而且隨意取消訂單,沒有踐行“與客戶零距離”的服務(wù)理念。目前,百思買正在轉(zhuǎn)變營銷思路,切實(shí)將面向管理的營銷轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蝾櫩偷臓I銷。百思買的CEO布萊恩認(rèn)為:“顧客需求和顧客信息比我們的營銷更有價值。如果不處理好與顧客的關(guān)系,我們將很難前進(jìn)?！眲?chuàng)建戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。中東市場因虧損而關(guān)閉,這也波及中國市場。百思買武斷地將中國市場具有盈利性的3C業(yè)務(wù)關(guān)閉,也在一定程度上說明了百思買領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊“糊涂至極”,損失了市場和品牌。要想帶領(lǐng)企業(yè)最終實(shí)現(xiàn)逆襲,百思買必須有一個堅強(qiáng)的戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。這樣的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊必須能夠識別并預(yù)見業(yè)務(wù)風(fēng)險和潛在機(jī)會,同時能夠質(zhì)疑現(xiàn)狀,要用耐心、勇氣和積極的心態(tài)迎接挑戰(zhàn),在做出戰(zhàn)略決策時不能搖擺不定。此外,戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊還要積極協(xié)調(diào),得到擁有不同意見和目的的利益相關(guān)者的認(rèn)同與支持。最后就是不斷學(xué)習(xí),積極探索,在成功與失敗之間找出教訓(xùn),吸取經(jīng)驗?！巴鲅騾s不補(bǔ)牢”進(jìn)入電商時代,競爭更是日趨白熱化,但起個大早的百思買,卻錯過了互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)展的早集。早在2000年,百思買就建立了線上銷售經(jīng)營方式,但公司對這種模式并不倚重,而且在線上銷售渠道和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)拓展方面搖擺不定。當(dāng)本土的線下零售商巨頭沃爾瑪以及線上零售商巨頭亞馬遜崛起之后,百思買遭到了線上與線下雙重攻擊,損失慘重。此時,若百思買能夠吸取教訓(xùn),迅速學(xué)習(xí)并積極調(diào)整線上戰(zhàn)略,拓展線上渠道來進(jìn)行銷售,其市場地位或許可保