醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座

學習目標1.掌握企業(yè)戰(zhàn)略組成要素。2.掌握企業(yè)戰(zhàn)略目標內(nèi)容及制訂技術(shù)。3.了解企業(yè)戰(zhàn)略目標、使命、愿景內(nèi)涵。4.熟悉企業(yè)戰(zhàn)略特點及戰(zhàn)略管理理論。醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第1頁第一節(jié)醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略概述一、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略含義戰(zhàn)略：明茲伯格提出是一系列或整套決議或行動方式，歸結(jié)為5個P。

計劃（plan）

計策（ploy）

模式（pattern）

定位（position）

觀念（perspective）

醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第2頁第一節(jié)醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略企業(yè)：企業(yè)依據(jù)環(huán)境改變、本身資源和實力，選擇適合經(jīng)營領域和產(chǎn)品，對企業(yè)發(fā)展中重大問題進行全局性、久遠性、綱領性謀劃和決議。亞馬遜、雅虎、baidu、京東、淘寶、Uber、滴滴等。醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第3頁第一節(jié)醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略概述二、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略組成要素

（一）宗旨與目標（后面四要素前提）是最基本要素。

宗旨又稱使命，主要是說明企業(yè)經(jīng)營思想。

目標是企業(yè)在實現(xiàn)使命過程中所要到達長久結(jié)果（二）經(jīng)營范圍（贏利能力范圍）

指是醫(yī)藥企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動領域。醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第4頁第一節(jié)醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略概述（三）資源配置（范圍擴展方向）（四）競爭優(yōu)勢（最正確機會）資源配置模式和經(jīng)營范圍決議決定了競爭地位。（五）協(xié)同作用（贏利潛力和成功能力）整體大與部分之和。醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第5頁第一節(jié)醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略概述三、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略特點（一）久遠性（二）綱領性（三）抗爭性（四）風險性（五）全局性醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第6頁第二節(jié)、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論及意義一、企業(yè)戰(zhàn)略管理含義----依據(jù)企業(yè)所處環(huán)境條件，確定企業(yè)發(fā)展方向和目標，并給予實施整個管理過程。實質(zhì)：以戰(zhàn)略目標為關(guān)鍵，以企業(yè)環(huán)境為依據(jù)，以資源利用和價值創(chuàng)造為伎倆，以企業(yè)發(fā)展為目標一個完整管理系統(tǒng)。

醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第7頁第二節(jié)、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論及意義二、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)，是全球管理界享受盛譽管理學大師。經(jīng)理角色學派主要代表人物。他是最具原創(chuàng)性管理大師，對管理領域常提出打破傳統(tǒng)及偶像迷信獨到看法。獲麻省理工學院（MIT）斯隆管理學院管理學碩士學位和博士學位。醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第8頁第二節(jié)、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論及意義經(jīng)理角色學派：是因為它以對經(jīng)理所擔任角色分析為中心來考慮經(jīng)理職務和工作，以求提升管理效率。該學派所指“經(jīng)理”是指一個正式組織或組織單位主要責任人醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第9頁第二節(jié)、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論及意義（一）安索夫資源配置戰(zhàn)略理論觀點關(guān)鍵理論：環(huán)境、戰(zhàn)略、組織。

洛克希德副總裁！

洛克希德企業(yè)（Lockhead

Corporation），世界著名航空與宇航企業(yè)，美國最大航空航天及國防承包商之一。醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第10頁第二節(jié)、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論及意義（二）波特競爭戰(zhàn)略觀點邁克爾·波特（MichaelE.Porter）

美國哈佛商學院大學教授（UniversityProfessor，大學教授是哈佛大學最高榮譽，邁克爾·波特是該校歷史上第四位大學教授）。邁克爾·波特畢業(yè)于普林斯頓大學，在世界管理思想界是“活著傳奇”，他是全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，被商業(yè)管理界公認為“競爭戰(zhàn)略之父”。醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第11頁第二節(jié)、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論及意義三、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理意義醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略是確保企業(yè)在競爭中立于不敗之地含有決定性作用。醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第12頁第二節(jié)、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論及意義（一）提升企業(yè)預見性、主動性，克服企業(yè)經(jīng)營短期行為。管理者必須樹立戰(zhàn)略觀念，預測未來，制訂企業(yè)遠景發(fā)展計劃，應對改變多端情況。重視人才、遠近結(jié)合。醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第13頁第二節(jié)、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論及意義（二）為企業(yè)發(fā)展指明方向企業(yè)奮斗方向。1、科學依據(jù)2、宏偉藍圖3、團結(jié)協(xié)作醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第14頁第二節(jié)、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論及意義（三）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是成敗關(guān)鍵確定正確目標管理效能=企業(yè)方向×工作效率醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第15頁第三節(jié)、戰(zhàn)略選擇分析方法一、企業(yè)宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境指：間接影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動環(huán)境。主要包含：人口、經(jīng)濟、政策、法律、社會文化、技術(shù)、自然環(huán)境等。宏觀環(huán)境分析（G-PEST分析）：政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)、自然地理。醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第16頁第三節(jié)、戰(zhàn)略選擇分析方法（一）政治環(huán)境原因（二）經(jīng)濟環(huán)境原因（三）社會文化環(huán)境原因（四）科技環(huán)境原因（五）自然環(huán)境原因醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第17頁第三節(jié)、戰(zhàn)略選擇分析方法二、行業(yè)競爭力分析（一）波特5種競爭力分析行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者買方討價還價能力潛在進入者威脅供給商討價還價能力替換品威脅醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第18頁1.潛在進入者威脅主要威脅取決于進入壁壘和還擊力度。（1）進入壁壘即是進入障礙，包含：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需求、銷售渠道開拓、政府政策等。（2）行業(yè)內(nèi)還擊力度醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第19頁2.供給方議價能力取決于供給商和企業(yè)話語權(quán)誰強！供給商議價能力取決于：（1）更集中（2）缺乏替換品（3）不是主要客戶（4）產(chǎn)品很暢銷（5）供給品給企業(yè)帶來了高轉(zhuǎn)移成本（6）供給商實施前向一體化醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第20頁2.供給方議價能力企業(yè)減弱討價還價能力采取辦法：（1）尋找開發(fā)其它供給商，降低依賴。（2）假如行業(yè)供給商少，尋找替換品。（3）實現(xiàn)后向一體化。（4）選擇相對較小供給商。（5）供給商作為合作搭檔，簽署長久協(xié)議。醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第21頁3.買方議價能力4.替換品威脅

二者相對性價比、轉(zhuǎn)換成本、用戶轉(zhuǎn)換欲望。醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第22頁5.行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者加劇競爭4種情況：（1）行業(yè)進入門檻低（2）行業(yè)趨于成熟（3）行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品差異化小（4）行業(yè)退出成本高醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第23頁（二）5種競爭力分析優(yōu)點和缺點1.優(yōu)點：（1）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)對企業(yè)戰(zhàn)略選擇重大影響。（2）使企業(yè)取得競爭優(yōu)勢機會。（3）增強企業(yè)競爭力。2.缺點：（1）僅關(guān)注短期市場（2）模型只用來分析單個業(yè)務單元戰(zhàn)略醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第24頁第三節(jié)、戰(zhàn)略選擇分析方法三、SWOT分析含義：是一個綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件（SW分析）和外部環(huán)境（OT分析）各種影響原因，對其進行系統(tǒng)評價，從而使企業(yè)選擇最正確經(jīng)營策略一個戰(zhàn)略分析方法。S:strengthsW:weaknessO:opportunitiesT:threats醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第25頁三、SWOT分析詳細內(nèi)容：（1）怎樣整合資源，分配資源時又應優(yōu)先考慮哪些機會。（2）對已經(jīng)有資源進行適當分配和調(diào)整。（3）企業(yè)需要從哪些方面來填補資源缺口。（4）企業(yè)采取哪些行動去建立企業(yè)未來資源。醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第26頁（二）用SWOT分析法選擇企業(yè)戰(zhàn)略

“十字圖”結(jié)構(gòu)需要激發(fā)動機行為目標反饋滿足造成到達產(chǎn)生實現(xiàn)醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第27頁（二）企業(yè)可實施戰(zhàn)略1.增加型戰(zhàn)略（SO）依靠內(nèi)部優(yōu)勢去抓住外部機會戰(zhàn)略。2.轉(zhuǎn)移型戰(zhàn)略（WO）利用外部機會來填補企業(yè)內(nèi)部劣勢戰(zhàn)略。3.防御型戰(zhàn)略（WT）盡可能降低內(nèi)部劣勢同事防止外部威脅戰(zhàn)略。4.多元化戰(zhàn)略（ST）利用本身優(yōu)勢去減免或減輕外部威脅戰(zhàn)略。醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第28頁第三節(jié)、戰(zhàn)略選擇分析方法四、波士頓矩陣分析（BCG法）明星業(yè)務問題業(yè)務金牛業(yè)務瘦狗業(yè)務20%高10%中0低市場增加率高1.5中1.0低0.1相對市場份額醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第29頁第三節(jié)、戰(zhàn)略選擇分析方法（一）“明星”業(yè)務市場增加率和相對市場份額都較高。（二）“金牛”業(yè)務較低市場增加率和較高相對市場份額。（三）“瘦狗”業(yè)務市場增加率和相對市場份額都較低。（四）“問題”業(yè)務相對市場份額低而市場增加率高。醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第30頁第四節(jié)、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略制訂、實施與控制一、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略目標制訂1.企業(yè)愿景：關(guān)鍵理念和未來展望。是企業(yè)戰(zhàn)略基本出發(fā)點和歸宿點。回答了“我們希望成為怎樣企業(yè)？”2.企業(yè)使命：是企業(yè)戰(zhàn)略根本確保?；卮鹆恕捌髽I(yè)任務是什么？”、“想成為何樣企業(yè)？”醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第31頁3.企業(yè)戰(zhàn)略目標：企業(yè)戰(zhàn)略管理出發(fā)點和依據(jù)。（1）長久目標（2）市場目標（3）資源配置目標（4）生產(chǎn)率目標醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第32頁第四節(jié)、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略制訂、實施與控制（二）醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略目標制訂標準1.關(guān)鍵性標準2.平衡性標準（1）不一樣利益之間平衡（2）近期需要和遠期需要之間平衡（3）總體戰(zhàn)略目標與職能戰(zhàn)略目標之間平衡醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第33頁3.權(quán)變性標準4.系統(tǒng)性標準5.可行性標準醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第34頁第四節(jié)、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略制訂、實施與控制二、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略實施（一）含義：企業(yè)在選擇戰(zhàn)略方案后，有效地利用企業(yè)面臨戰(zhàn)略環(huán)境和企業(yè)本身實力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標過程。標準：1.適度合理標準2.統(tǒng)一標準3.權(quán)變標準醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第35頁第四節(jié)、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略制訂、實施與控制（二）醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略實施模式1.指揮型模式2.變革型模式3.文化型模式4.合作型模式5.增加型模式醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第36頁第四節(jié)、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略制訂、實施與控制（三）醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略資源配置含義：指企業(yè)用于戰(zhàn)略實施過程中人力、物力、財力、信息、技術(shù)等資源總和。1.人力資源配置2.物力資源配置3.財力資源配置4.信息資源配置5.技術(shù)資源配置醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第37頁第四節(jié)、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略制訂、實施與控制三、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略控制含義：醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)過科學績效考評，將戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略活動進行對比，發(fā)覺問題，處理問題，確保醫(yī)藥企業(yè)健康發(fā)展。作用：1.確保醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略實施有效性。2.影響醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略決議。3.促進醫(yī)藥企業(yè)文化建設。醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第38頁第四節(jié)、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略制訂、實施與控制（三）醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略控制內(nèi)容1.設定績效標準。2.績效監(jiān)控與偏差評定。3.設計糾偏辦法。4.監(jiān)控外部環(huán)境關(guān)鍵原因。5.激勵控制主題。醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理專家講座第39頁第四節(jié)、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略制訂、實施與控制（四）企業(yè)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)組成1.戰(zhàn)略控制系統(tǒng)：企業(yè)高層領導為主體。2.業(yè)務控制系統(tǒng)：企業(yè)主要下屬單位。3