蘇寧電器的戰(zhàn)略管理

蘇寧電器的戰(zhàn)略管理

做好董事會應(yīng)該保持什么態(tài)度？“你可能聽不到一個答案。”9月，蘇嘉南斯科技有限公司總裁孫玉民接受經(jīng)理的采訪?！皯?zhàn)斗是充滿戰(zhàn)斗精神的。許多問題不是我想的，而是我想做的?！薄！碧K寧電器已走過了16年,開設(shè)了近400家連鎖店,員工達8萬人,且獲得了國家開發(fā)銀行還貸期為15年的政策性貸款75億元,其中8億元前期貸款已啟動。這些都為蘇寧電器的后期發(fā)展提供了強大保障。但家電連鎖市場的競爭也不斷加劇,一級市場被瓜分后,二三級市場也開始狼煙四起。家電連鎖企業(yè)雖然斗志激昂,但卻備受業(yè)內(nèi)外質(zhì)疑與誤讀等諸多挑戰(zhàn)。是否可以用市場格局來加以規(guī)定企業(yè)近幾個月來,中國家電連鎖零售業(yè)很不平靜。在美國百思買并購五星電器后,7月25日國美電器又正式并購了永樂電器。隨后,國美老總黃光裕和永樂老總陳曉接受媒體采訪時說:“家電業(yè)合并乃大勢所趨,能合并最好,不能合并我們創(chuàng)造條件合并?！敝蟮谌?黃光裕接受網(wǎng)絡(luò)媒體采訪時又表示,國美合并蘇寧的假設(shè)太大,國美收購蘇寧就像是中國收購美國。8月3日,蘇寧電器總裁孫為民終于打破沉默:“黃光裕48小時內(nèi)言論截然相反,說明他在公眾面前玩弄陰謀,自編自導自演了一出針對蘇寧的鬧劇?！奔热粐朗召彶涣颂K寧,那有沒有可能國美被蘇寧收購?孫為民接受《經(jīng)理人》采訪時說:“現(xiàn)階段不可能,也不具備條件。到現(xiàn)在為止,真正的市場格局還沒有形成,還沒有誰是王者。即使這樣做了,可能也是短命的,因為它不符合市場規(guī)律。這樣做不是把企業(yè)決策引向誤區(qū)嗎?”國內(nèi)家電連鎖企業(yè)究竟需要多少家比較合理?孫為民認為,可以參考國外的情況。如在日本,全國性的大概6家,加上區(qū)域性的共有6—15家;在美國,全國性的有6家。雖然國外市場化程度比較高,但中國地域性差異非常強,所以地區(qū)性的品牌會不少,全國性的也會有三五家。而且,“企業(yè)并購不只是資本的問題,更重要的是企業(yè)管理、企業(yè)文化、品牌管理等方面能不能真正融合。如果做不好,就會形成內(nèi)耗。”為此,蘇寧方面提出了三點與國美無法合并的理由:一是蘇寧屬“原生型”內(nèi)資企業(yè),而國美和永樂屬外資型,因此要合并則面臨法律和政策難題;二是經(jīng)營理念不同,具有相互排斥性;三是業(yè)內(nèi)沒有具備并購蘇寧實力的企業(yè),更何況蘇寧沒有這種欲望。外界還傳言,蘇寧、國美、百思買對并購大中都有濃厚興趣。孫為民卻說:“這是誤傳。蘇寧永遠不排除以并購方式發(fā)展,但那是我們發(fā)展中的下策?！蹦鞘召徱押芡|(zhì)化的企業(yè)究竟有多大價值?他說:“這是他們的事情。我們不是沒有機會,如果有機會沒去做,那肯定是認為價值不太理想?！彼J為,并購和開店是兩種不同的投資方式,自己開店擴張是最合適蘇寧的發(fā)展模式。如果回過頭來看國美并購永樂案,其實它對行業(yè)產(chǎn)生了很大影響。孫為民認為:“讓大家更理性了,更注重平衡自身生存與發(fā)展。一些地區(qū)性品牌會更有信心,因為曾讓他們害怕的大企業(yè)一夜之間都能把自己賣掉。這說明什么?大而不強,企業(yè)不一定大才能生存?！惫芾盹L格的三個階段針對國內(nèi)家電連鎖企業(yè)的經(jīng)營模式,外界一直質(zhì)疑不斷。其質(zhì)疑集中表現(xiàn)在三個方面。合后的盈利方式外界認為,國內(nèi)家電連鎖企業(yè)的盈利模式是建立在采購成本基礎(chǔ)上的外生優(yōu)勢,不是建立在自身管理基礎(chǔ)上的內(nèi)生優(yōu)勢,因此連鎖企業(yè)間難以形成差異化而凸顯競爭優(yōu)勢,難以長期延續(xù)。而百思買的經(jīng)營模式似乎也給它們以很大沖擊和憧憬。如五星電器發(fā)言人所言,百思買的盈利方式與國內(nèi)同行不同。它不會把收取進場費用作為整合后的盈利方式;調(diào)整結(jié)算方式,如縮短賬期、不拖欠貨款等;兼及上游廠商利益,從而改變國內(nèi)同行“壓榨”上游的陋習。孫為民接受《經(jīng)理人》采訪時則說:“那是胡扯!它對供應(yīng)商既沒有這方面優(yōu)勢,也沒有這方面情感和道義。”他給記者算了筆賬:現(xiàn)在國內(nèi)家電零售業(yè)的毛利為15%左右,凈利潤率為2%～3%,而國外同行的毛利為25%～30%,凈利潤率是3.3%～6.6%。從這方面講,國內(nèi)家電零售企業(yè)比國外同行做得好得多。“我們吃的是草,擠的是牛奶;而國外同行吃的是玉米、小麥等好飼料,擠出來的才是牛奶。當然,并不是說它做得不好,只是它的成本代價比我們要高?！眹馔腥绻凹兎N”進入中國,那只有死路一條,如果“雜種”進入,會略微好些。百思買進入中國3年都還不敢開店,只好收購做不下去且非行業(yè)最優(yōu)秀的五星,而且是高溢價收購。當然,“五星賣給外國人,并沒有把自己賤賣?！睂O為民認為,蘇寧盡管凈利潤率只有2%,屬于薄利多銷,但通過企業(yè)規(guī)模可以贏得規(guī)模利潤,而且低利潤率還能提高行業(yè)進入門檻。規(guī)模不經(jīng)濟。根據(jù)將外界認為,國內(nèi)家電連鎖企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展模式屬“機會規(guī)模擴張型”,“如果不變革,衰敗是必然的”。因為其主要靠店面數(shù)量和出貨量來獲取渠道和價格主導權(quán),很難形成競爭優(yōu)勢并帶來預(yù)期效益,可能導致規(guī)模不經(jīng)濟。孫為民對此并不認同。他認為,蘇寧的規(guī)模效應(yīng)是顯著的,如2004年底,蘇寧擁有店面84家,凈利潤1.81億元;2005年底,擁有店面224家,凈利潤3.5億元。“這是企業(yè)家和研究人員的操作方法問題,因為企業(yè)經(jīng)營的真理是做出來的,而不是你先整理出來的。”規(guī)模經(jīng)濟和規(guī)模不經(jīng)濟的臨界點到底在哪,恐怕那研究人員也講不出來。其實,企業(yè)的很多策略都是因時因地因競爭對手而變化,因此,盡管企業(yè)內(nèi)部有明確的參數(shù)指標,其中的道理也講得通,但在競爭過程中也可能不按牌理出牌。制造企業(yè)需要調(diào)整經(jīng)營策略家電零售業(yè)的廠商博弈關(guān)系一直比較緊張,制造企業(yè)時常聯(lián)手抗爭,或斷貨或自建渠道,導致業(yè)內(nèi)供應(yīng)鏈關(guān)系很難良性建立。為此,外界常對家電零售企業(yè)頗有微詞。“行業(yè)的游戲規(guī)則由強者制定,但到現(xiàn)在為止,還是由制造企業(yè)來制定。出廠價和銷售價格都由它來定,給我們的利潤也是雙方一起來協(xié)商,其實我們賣的絕大部分產(chǎn)品進銷之間基本上沒有賬面毛利,平進平出,甚至負毛利,但還是受到外界指責?！睂O為民接受采訪時說,“從制造企業(yè)的角度沒有人去研究,所以大家只做表面判斷,不做深層次分析?！逼鋵?現(xiàn)在國內(nèi)家電產(chǎn)品供大于求,且原有渠道高度分散,而現(xiàn)在家電零售企業(yè)開始重新整合渠道,需要大量投入和承擔很大風險,而國家對家電零售民營企業(yè)的投資也剛剛開始。面對雙重渠道成本壓力,制造企業(yè)直面這種轉(zhuǎn)型肯定會有反應(yīng)?！拔磥?廠家之間、商家之間以及廠商之間要上升到和諧競爭層面,而不是相互掐架,而且除了價格競爭外,還應(yīng)考慮進行多層面競爭,把競爭維度拉大?！睘榇?要走出兩個誤區(qū):一是分工誤區(qū)。制造商對零售商不信任,試圖通過渠道扁平化建設(shè),逐步取消中間環(huán)節(jié);二是競合誤區(qū)。主要集中在對話語權(quán)和渠道利潤的爭奪上,制造商和零售商各不相讓,競爭手段常常急功近利,“分蛋糕的心態(tài)更強,做蛋糕的心態(tài)更弱”。因此,孫為民認為,在廠商之間建立比較理想的價值鏈非常必要,廠商要專業(yè)分工,但不要分家;要分流,但不要分散,由此建