【JC汽車零部件公司質(zhì)量管理體系建設與評價研究9200字（論文）】

PAGEPAGEIIIJC汽車零部件公司質(zhì)量管理體系建設與評價研究目錄TOC\o"1-3"\h\u17132摘要 I17447目錄 II213761緒論 1306571.1研究背景與意義 1127471.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 1302621.2.1國外研究現(xiàn)狀 1236911.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀 2115831.3研究方法 253112相關理論概述 3254352.1質(zhì)量管理 3292802.2質(zhì)量管理體系 3302612.3質(zhì)量管理體系的原則 3132443JC公司質(zhì)量管理建設 4197163.1公司介紹 4176063.2JC公司生產(chǎn)質(zhì)量管理現(xiàn)狀 4100163.2.1來料檢驗流程 596953.2.2過程檢驗和質(zhì)量門 5287153.2.3發(fā)運前檢驗 5219813.2.4質(zhì)量反饋 5200844JC公司生產(chǎn)質(zhì)量管理問題分析 6167354.1質(zhì)量管理部門權力分散、職責不清、管理混亂 614064.1.1組織結構權力分散 624794.1.2職責分工不清 6219824.1.3生產(chǎn)現(xiàn)場管理混亂 6183684.2設備老化、超負荷運行 732624.3運輸物料監(jiān)督缺陷 7215124.4管理流程混亂 7186364.4.1質(zhì)量問題的鑒定缺陷 787774.4.2返修流程混亂質(zhì)量問題返修流程混亂 7264694.4.3供應商質(zhì)量問題突出 8308565JC公司生產(chǎn)質(zhì)量管理優(yōu)化對策 8256475.1優(yōu)化質(zhì)量管理部門 8170815.1.1采用末位淘汰制優(yōu)化采購 816755.1.2在技術生產(chǎn)部門成立臨時問題小組 843425.2對設備的運行狀態(tài)進行有效的管理和跟蹤 8213755.3明確運輸公司責任 9317985.4優(yōu)化質(zhì)量管理流程 9122985.4.1完善供應商選擇和評價制度 9199275.4.2供應商分類評價制度優(yōu)化 9161286結語 1026758參考文獻 XI1緒論1.1研究背景與意義近些年，世界經(jīng)濟漲幅趨于平穩(wěn)，這一現(xiàn)狀特別明顯的凸顯在國內(nèi)能源密集型產(chǎn)業(yè)上，經(jīng)濟結構調(diào)整加快。機械加工企業(yè)作為能源密集型企業(yè)的一員，面臨著日益激烈的市場競爭。改進管理方法，降低成本，增加經(jīng)濟效益，已成為企業(yè)管理者的主要關注點。本文研究的對象為JC公司，經(jīng)營范圍包括汽車零部件、模具、塑料制品制造、加工；技術進出口和貨物進出口。長期以來，管理層一直推行放任式管理，盲目地試圖擴大產(chǎn)值產(chǎn)能以增加收入，從而對產(chǎn)品的質(zhì)量問題漠不關心。因此，雖然公司與多家國外大型企業(yè)簽訂了較為長期的供貨合同，擁有穩(wěn)定的客戶群體，但公司年度損益增長止步不前。由此不難看出產(chǎn)品質(zhì)量對于企業(yè)壽命和長遠發(fā)展戰(zhàn)略的影響。問題遠不止于高庫存、高能耗和資源浪費，還在于工人沒有受到積極的工作和生產(chǎn)文化的激勵。本論文正是在此背景下，針對JC公司的生產(chǎn)質(zhì)量管理進行研究。使得企業(yè)獲得管理水平的提高，從必須上革新生產(chǎn)管理方式。同時，積極響應我國政府提倡的“去庫存”、“降成本”理念，實現(xiàn)“高質(zhì)量生產(chǎn)”，提高員工工作積極性，打造企業(yè)競爭優(yōu)勢。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1國外研究現(xiàn)狀世界著名質(zhì)量管理大師Juran（2008）博士曾經(jīng)說過:"21世紀是質(zhì)量的世紀”。60年代之前，此時的傳統(tǒng)項目管理方法主要是為項目的預算、規(guī)劃和項目目標的達到而使用的一些一般運營管理方法。從60年代之后，項目管理在國際上才真正引起了重視，隨之建立起了兩大國際項目管理協(xié)會：IPMA和PMI.兩大國際管理協(xié)會雖然為推動項目管理的發(fā)展作出了積極貢獻，但在當時還是主要由發(fā)達國家的國防部門主導著項目管理的研究。80年代之后，伴隨著全球化的發(fā)展和日益加劇的競爭，項目數(shù)量大量增加，規(guī)模不斷擴大，PMI推出了項目管理知識體系指南（PMBOK），并包含了十大知識領域。進入90年代后，伴隨著系統(tǒng)工程、軟件工程、網(wǎng)絡工程及高科技項目的研究等新領域的出現(xiàn)，項目管理的應用廣泛擴展到社會生產(chǎn)與生活的各個領域和行業(yè)，并主要包括普遍性、目的性、獨特性、集成性、創(chuàng)新性。而其中的質(zhì)量管理，作為項目管理中重要的一環(huán)，其發(fā)展也經(jīng)歷了多個階段。第一階段：質(zhì)量檢驗階段。由美國管理學家Taylor提出，將質(zhì)量檢驗作為一個獨立的職能工作，對產(chǎn)品進行事后檢測以剔除不合格品，保證產(chǎn)品的質(zhì)量。第二階段：“事先控制，預防廢品”的觀念，使用過程控制圖工具和抽樣檢測理論，突出“用數(shù)據(jù)說話”。第三階段：全面質(zhì)量管理階段。質(zhì)量的策劃、質(zhì)量的控制、質(zhì)量的改進，強調(diào)的是對質(zhì)量的系統(tǒng)化管理。1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀二十一世紀之后，伴隨著質(zhì)管理論的應用和發(fā)展，中國的一些相關方面的專家得到了非常多的研究成效。2002年，隨著全國六匹馬管理促進委員會的成立，我國開始全面推進《六西格瑪質(zhì)量管理法》的實施。近年來我國質(zhì)量管理的發(fā)展歷程可以分為兩個階段:第一階段，改革發(fā)展之前，政府主導，被動服從于企業(yè);第二階段，經(jīng)過改革發(fā)展，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，質(zhì)量管理已成為企業(yè)不可缺少的競爭手段。一大批先進企業(yè)通過學習和引進國外先進的質(zhì)量管理方法，生產(chǎn)出了達到甚至超過世界發(fā)達國家水平的產(chǎn)品。在我國質(zhì)量管理的發(fā)展過程中，許多學者對質(zhì)量管理進行了深入的研究。這也為提高我國現(xiàn)代質(zhì)量管理能力帶來了新的機遇。洪勝偉(2012)調(diào)查了國內(nèi)汽車零部件企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)中面臨的問題，將APQP和Stage-gate進行了對比，并結合公司管理經(jīng)驗和PDMA新產(chǎn)品開發(fā)過程進行了對比研究。在此基礎上，首次提出了著名的基于級閘門的閘門控制系統(tǒng)質(zhì)量管理流程。秦振友(2012)對項目質(zhì)量管理與量產(chǎn)質(zhì)量管理進行了比較研究?；诜治龅闹饕碚撝R和管理工程質(zhì)量管理的實現(xiàn)策略,發(fā)現(xiàn)存在的質(zhì)量管理問題的過程中汽車零部件企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā),并提出了解決問題的方法結合APQP質(zhì)量管理思想，優(yōu)化了已有的質(zhì)量管理方案。1.3研究方法文獻資料法。在論文寫作之前，筆者通過圖書館、互聯(lián)網(wǎng)、電子資源數(shù)據(jù)庫等途徑查閱了大量的文獻資料，獲取相關研究信息，為設計本次寫作提供思路與參考。歸納總結法。筆者通過前期調(diào)查到的資料進行分析，并整理、歸納出對本文有效的資料，進行論文的寫作。描述性研究法。將搜集到的文獻資料整編，研究分析得出自己的結論，在導師的指導下形成論文，修改定稿，使論文有參考價值與意義及對今后進一步深入學習方面起到一定指導作用。2相關理論概述2.1質(zhì)量管理質(zhì)量管理是指管理為確定和實現(xiàn)質(zhì)量所必需的所有職能和活動，包括制定質(zhì)量政策、組織和實施質(zhì)量保證和所有產(chǎn)品、過程或服務的質(zhì)量控制?！百|(zhì)量”是質(zhì)量管理中最基礎的定義，也是當今社會的共同概念，然而，人們對“質(zhì)量”的認識和理解是不盡相同的，全面質(zhì)量管理是在當今市場經(jīng)濟條件下的現(xiàn)代化的質(zhì)量管理，它所定義和理解的質(zhì)量反映了現(xiàn)代管理的質(zhì)量和質(zhì)量要求。其特點是將以往注重過后檢查、檢查改革為提防和創(chuàng)新；將以往注重事項、分散管理改革成全面系統(tǒng)管理；把管理結果轉換成管理成分，找出影響質(zhì)量的因素，從重點入手，動員所有人，根據(jù)科學的管理學說，對全企業(yè)各部門參與的整個流程進行質(zhì)量管理，使從生產(chǎn)到銷售整個業(yè)務流程都被監(jiān)督到，以確保提高產(chǎn)品的質(zhì)量或服務質(zhì)量。2.2質(zhì)量管理體系質(zhì)量管理體系是指企業(yè)內(nèi)部為保證產(chǎn)品質(zhì)量或質(zhì)量目標，有效地開展各項質(zhì)量管理活動，而建立的必須的、系統(tǒng)的管理模式。質(zhì)量管理體系經(jīng)歷了三個階段:質(zhì)量控制、統(tǒng)計質(zhì)量控制和全面質(zhì)量管理。（1）質(zhì)檢措施與生產(chǎn)流程同時進行且獨立于生產(chǎn)過程，質(zhì)量檢驗員和機構設置為按照預定標準對產(chǎn)品進行檢測或檢驗，消除浪費，并通過出廠產(chǎn)品確保費率。此方法僅限于簡單的后期測試；（2）統(tǒng)計質(zhì)量控制階段主要采取統(tǒng)計控制圖對生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品質(zhì)量事前加以控制；（3）全面質(zhì)量管理要求公司全體員工參與，利用現(xiàn)代科技技術處理影響整個生產(chǎn)過程中產(chǎn)品質(zhì)量的各種因素，確保和提高產(chǎn)品質(zhì)量，使消費者得到最滿意的產(chǎn)品。2.3質(zhì)量管理體系的原則（1）原則一：以顧客為關注焦點是指組織要運用合理化的方式對客戶在產(chǎn)品方面需求、期望進行調(diào)研，在一些必要條件下還應當運用專門的措施收集顧客需求。（2）原則二：領導作用和全員參與該原則的基本要求是組織領導應當承擔起其自身在質(zhì)量管理體系建設過程中的責任，組織內(nèi)部的所有人員均應當主動承擔相應的責任與義務，并通過合理化的方式妥善處理各種問題，尋求改進的機會便是提升人員能力、經(jīng)驗、素質(zhì)等綜合能力的良好機遇。（3）原則三：過程方法該原則將組織內(nèi)部的各種資源、所涉及的活動等全部看作一個動態(tài)性過程，然后通過合理化的方式對其進行管理，并以科學、先進的管理思想為指導，獲取所期望的管理結果。（4）原則四：管理的系統(tǒng)方法該原則要求組織要能夠明確發(fā)展過程，并通過合理化的方式構建系統(tǒng)，找出不同過程在系統(tǒng)中所存在的關聯(lián)，然后利用測量、評估等多種方式對系統(tǒng)進行改進與優(yōu)化。（5）原則五：持續(xù)改進該原則要求通過“數(shù)據(jù)分析”的形式整理相關數(shù)據(jù)，并從中提取有用的信息數(shù)據(jù)，從而為質(zhì)量管理體系的構建等提供重要依據(jù)，以便對活動或者過程進行改進，利用糾正以及預防的相關措施對總目標進行優(yōu)化。要堅持記錄質(zhì)量管理體系的實施過程，并根據(jù)“記錄控制”采取相關管理措施，據(jù)此實施管理，同時根據(jù)“內(nèi)部溝能”、“顧客溝通”構建合理、完善的溝通機制，確保組織內(nèi)部可以實現(xiàn)良好溝通率。3JC公司質(zhì)量管理建設3.1公司介紹該公司成立于2004年09月20日，注冊地位于臺州市黃巖區(qū)新前街道新江路345號，經(jīng)營范圍包括汽車零部件、模具、塑料制品制造、加工；技術進出口和貨物進出口。在項目開發(fā)的過程中，項目團隊的組成決定了項目開發(fā)過程的效率和質(zhì)量。項目組織結構的差異適用于不同類型的項目類型，恰當?shù)捻椖拷M織結構和項目類型的匹配能夠最高質(zhì)量的完成項目活動。JC公司和供應商在項目開發(fā)過程之中也遵循這些組織結構，下面我們將對JC公司質(zhì)量管理過程體系進行一些介紹。3.2JC公司生產(chǎn)質(zhì)量管理現(xiàn)狀在JC公司質(zhì)量管理核心流程用于達到產(chǎn)品控制目的，是關注單個單元的故障率，進行嚴格的裝運前檢查以減少銷售商質(zhì)量問題，推廣公司的零故障質(zhì)量文化，并確保銷售給客戶的產(chǎn)品合格。質(zhì)量管理體系過程包括五個關鍵過程和六個支持過程：3.2.1來料檢驗流程對于焊接部件或組件中使用的部件，必須在接收時進行檢查，因為作為供應商，誰也無法完全把控到產(chǎn)品的質(zhì)量問題，無法保證100%合格。并且一旦使用，有些零件就不能拆卸，這就會對后期的生產(chǎn)工作帶來一定的負擔，所以進貨檢驗是一個必要的過程。一般來說，工廠每天使用數(shù)萬個零件，進貨檢驗人員不可能檢查所有零件。這是不可能和不現(xiàn)實的。這需要在有限的時間內(nèi)檢測出最關鍵的缺陷。這包括:關鍵尺寸、功能、外觀等。檢驗員應分配所有材料，以完成檢驗材料、隨機檢驗材料和非檢驗材料。完整的檢驗材料一般是最近三個月出現(xiàn)多次故障的少量材料，或者是具有關鍵功能的材料。隨機檢查材料是需要定期檢查的大量材料，而不受控制的材料通常是大量且對其功能和組成沒有影響或從未經(jīng)歷過質(zhì)量問題的材料。3.2.2過程檢驗和質(zhì)量門有些錯誤不僅僅是供應商犯的。制造和裝配過程中也必不可少的會出現(xiàn)大量的缺陷。這需要在每個過程完成后進行自我檢查，一個或一組操作員將執(zhí)行單個過程任務。在時間充足的情況下，可以指定一個相對有經(jīng)驗的人作為自檢員，對該產(chǎn)品過往歷史中的錯誤進行重點關注，然后填寫并簽署自檢備忘錄，建立完整的質(zhì)量控制機制。以便所有自我監(jiān)督人員承擔起防止虛擬檢查的責任。除了自我檢查，必須在幾個過程后建立“質(zhì)量門”。質(zhì)量委員會有責任審查以前的過程。這可以減少相同部門的相互保護。檢驗人員可以選擇參與該過程的具體實操人員。這樣，我們更好地了解來料的主要故障和質(zhì)量問題。這個過程承擔了大約40%的攔截任務。這是整個質(zhì)量控制過程中最需要著重關注的步驟。3.2.3發(fā)運前檢驗組裝后，所有機械都必須由一名特別檢查員檢查。該檢查主要包括目視檢查和整機測試。外觀檢查主要評估產(chǎn)品是否噴漆標準、裝配尺寸等問題的合格率。在整個機器測試過程中，對整機的功能部件進行單獨測試和確認，避免某些功能無法在客戶手中運行。由于現(xiàn)階段已經(jīng)裝配了很多零件，所以不可能再對所有零件進行檢查，這意味著要對第一次自檢和質(zhì)量門負責。裝運前檢驗是工廠檢驗環(huán)節(jié)的最后一道門檻。有百分之十的故障安全百分比。當故障沒有發(fā)現(xiàn)并轉嫁給客戶時，造成的影響是非常惡劣的。這就是為什么發(fā)運前檢驗是質(zhì)量把控過程中最需要給予充分重視的。3.2.4質(zhì)量反饋關于質(zhì)量反饋的理解，從銷售網(wǎng)絡起始之處，它的產(chǎn)品銷往世界各地。為了更好地監(jiān)測各地區(qū)的產(chǎn)品質(zhì)量，都會在各個投銷區(qū)域設立了幾個質(zhì)量反饋欄。在每個地區(qū)。其工作內(nèi)容是直接聯(lián)系經(jīng)銷商和客戶，一方面聽取反饋，了解他們的真實想法。另一方面，聯(lián)系設計師和工廠質(zhì)量工程師，提供質(zhì)量缺陷的快速反饋，以促進工廠能夠及時有效地對客戶反饋的問題做出處理。工廠或設計師的反饋將要求在規(guī)定的時間范圍內(nèi)做出回應和改進，并在截止日期后傳遞給管理層?？梢哉f，這在很大程度上反映了公司對客戶的投入，并以其卓越的品質(zhì)創(chuàng)造了強大的聲譽。4JC公司生產(chǎn)質(zhì)量管理問題分析4.1質(zhì)量管理部門權力分散、職責不清、管理混亂4.1.1組織結構權力分散質(zhì)管部門權責不明，導致了資源的低效整合，極大地延緩了資源的協(xié)調(diào)調(diào)動。目前，只有質(zhì)量工程師和詢價采購員是采購部的一部分。在質(zhì)量把控環(huán)節(jié)，質(zhì)量工程師只負責改進供應商反饋的質(zhì)量問題，但這一措施只是一種補救措施，這不是質(zhì)檢流程中的措施。開發(fā)工程師不是工廠采購部門的一部分，而是全球采購的一部分。由于分權現(xiàn)象嚴重且不同屬于一個管理體系，這就造成了供應商反饋的質(zhì)量問題在重復出現(xiàn)，最終會讓供應商對于工程師的工作產(chǎn)生一種搪塞心理，實際上并沒有幫助供應商徹底擺脫這一問題。4.1.2職責分工不清質(zhì)量部門職責不清，導致部門之間存在信息差，對于最終產(chǎn)生的問題也就互相推卸責任。在裝運前檢驗環(huán)節(jié)，質(zhì)量部門在發(fā)現(xiàn)問題后向上級報告，而上級部門往往是推諉到焊接問題或供應商問題，以逃避責任，焊接和承包部門則是一味地認為不是自己的原因。目前，質(zhì)量部門只負責發(fā)現(xiàn)問題，不能確定哪個步驟存在缺陷。而且從實際運用的方面來看，拆卸所有零件并進行全方位檢查是操作難度特別大的。唯一的辦法就是請技術工程師憑經(jīng)驗判定責任歸屬方。這種評價方法無法精準的定位到過錯方，造成了不同步驟之間的互相推諉情況。4.1.3生產(chǎn)現(xiàn)場管理混亂現(xiàn)場的材料雜亂不堪且廢氣污染物排放不及時，最好有一項高效的排放措施。并且材料和生產(chǎn)工具缺乏有效的歸類擺放措施，工人5S意識和廠長的管理經(jīng)驗不足，往往導致工人受傷和生產(chǎn)部件損壞。各工序的人員配備不均，導致一些人由于時間緊迫，以為的追求速度而工作質(zhì)量下降。公司的競爭機制對每個流程的影響是產(chǎn)生競爭關系，導致其中一道工序用時過短但是并不愿意把富余時間留到下一道工作強度較高的工序，導致一些工序上的員工迫于時間壓力而產(chǎn)生的質(zhì)量過低現(xiàn)象。4.2設備老化、超負荷運行設備因素是分析問題的客觀條件，也是制造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的必要條件。JC公司在生產(chǎn)過程中同時在多個機械面板上進行焊接、工作、噴漆、組裝等工作，這必然需要使用更大的機器等設備。由于生產(chǎn)壓力過大且設備老化，經(jīng)常滿負荷運行，維護條件打不到應有的要求，偶爾會出現(xiàn)導致設備精度降低的質(zhì)量問題，以及產(chǎn)生嚴重后果的大規(guī)模生產(chǎn)問題。目前，設備的維護主要與一些問題有關，例如維護人員的數(shù)量、設備的日常維護和管理不足以及缺乏定期維護計劃。4.3運輸物料監(jiān)督缺陷材料要素是指生產(chǎn)過程中直接使用或者間接使用的材料，間接材料一般是指生產(chǎn)過程的輔助工具，如焊接線、氣動工具、防護設備等。直接材料是指制造貨物的直接使用的如鋼材、油漆等材料。JC公司每月就需要數(shù)以萬噸記的材料，平均每天大約有50-60輛卡車進出工廠。然而，運輸過程中難免會造成材料的損壞，物流運輸是供應商和生產(chǎn)之間的一個過程。它通常是用的外部經(jīng)營的物流公司。在運輸過程中，無法對其進行有效的監(jiān)控。質(zhì)量控制是質(zhì)量部門“真空”區(qū)域的一部分，只能在來料檢驗點進行檢查，但通常無法確定故障是由于運輸過程還是供應商原因造成的。4.4管理流程混亂4.4.1質(zhì)量問題的鑒定缺陷質(zhì)量因素無法精確定義，很難有一套精準的理論支撐。生產(chǎn)線上經(jīng)常出現(xiàn)不容易組裝或不容易使用的情況。作為工人，他們無法準確判斷問題是質(zhì)量原因還是技術原因。假設是質(zhì)量問題，就可以請質(zhì)量工程師幫忙，然而，統(tǒng)計顯示，生產(chǎn)線反饋的問題中，是質(zhì)量因素的只占到百分之30%。當質(zhì)量工程師評估為技術問題時，工人會求助于技術工程師。這個“發(fā)現(xiàn)-反饋-研究-再反饋-處理”的流程需要花費大量的時間和精力，然而實際生產(chǎn)中經(jīng)常會出現(xiàn)反饋問題和負責人職能不匹配的情況。4.4.2返修流程混亂質(zhì)量問題返修流程混亂當出現(xiàn)質(zhì)量缺陷時，必須予以返工修正。無論供應商的零件還是自制零件都是工廠的一部分，都需要一定的修復過程。這一特殊過程界定了糾正的最后期限，即修理者必須在最后期限將問題妥善處理。維修地點，即在指定地點維修，且返修人員需要具備一定的資質(zhì)，這種資質(zhì)要求是遠高于正常的生產(chǎn)水平的。目前公司現(xiàn)場整改措施較為駁雜，沒有有效的整改流程作為指導。它們經(jīng)常導致污染和現(xiàn)場人員安全無法保障等問題。4.4.3供應商質(zhì)量問題突出JC公司俱備著一條龐大的供應鏈，但隨著生產(chǎn)需求的增加，該公司的產(chǎn)能產(chǎn)值也在不斷上漲，這種情況就導致了生產(chǎn)產(chǎn)品缺陷數(shù)量呈現(xiàn)增加趨勢，也表明了供應商的質(zhì)量控制水平下降。這種缺陷的產(chǎn)生就無形的給制造商帶來了極重的質(zhì)檢壓力，導致了市場面上殘次物品的出現(xiàn)概率一直居高不下。5JC公司生產(chǎn)質(zhì)量管理優(yōu)化對策5.1優(yōu)化質(zhì)量管理部門5.1.1采用末位淘汰制優(yōu)化采購供應商開發(fā)工程師的主要職責是管理工廠中幾個供應商產(chǎn)品的開發(fā)、供應、質(zhì)量和成本，通常是當生產(chǎn)能力完全滿足基本要求時，一般會選擇供貨的就近原則。換句話說，供應商的發(fā)展只為一個工廠服務，允許它從全球采購轉移到工廠采購。變更后，類似的工程師由工廠的采購部直接管理。目標更加一致，供應商的相應質(zhì)量指標與供應商開發(fā)工程師的績效掛鉤。最終淘汰制度將被引入。換句話說，如果供應商連續(xù)兩年在各種評估中出現(xiàn)大多數(shù)質(zhì)量錯誤，開發(fā)工程師會下令離職。還可以引入供應商輪換責任制度，即所涉及的工程師每三年更換一次，以打破工程師和供應商之間的固定供給模式。5.1.2在技術生產(chǎn)部門成立臨時問題小組在更復雜或嚴重的質(zhì)量問題發(fā)生時，質(zhì)量部門很難快速定位責任人。技術部門和生產(chǎn)部門成立了專門的問題調(diào)查小組，以便在得到質(zhì)量問題反饋時及時做出應對措施，并從專業(yè)技術角度界定責任。定責后，工作人員準備擔責部門的具體責任報告材料并向?qū)墓芾聿块T報告。該小組的主要職責是在整個工廠推廣分析質(zhì)量問題的方法，同時實時跟進質(zhì)量問題。負責人必須向其主管或高級管理層反饋，直到問題得到解決。與此同時，產(chǎn)品組還必須將市場質(zhì)量問題返還給該團隊，以便質(zhì)量問題可以輕松追蹤和解決。5.2對設備的運行狀態(tài)進行有效的管理和跟蹤JC公司由于其企業(yè)性質(zhì)所以對大型設備有非常高的依賴性，設備的運行工況直接影響工廠的生產(chǎn)效率，因此JC公司必須對設備進行精細化管理。針對設備管理缺陷，遵循并制定以下策略:首先，在設備購置和使用階段，需要對設備維護、運行和檢驗人員進行系統(tǒng)理論認證。只有通過認證的人才能實施接下來的操作，以確保良好的操作流程。其次，維保部門對于關鍵設備必須進行定期檢查和維護，建立關鍵設備數(shù)據(jù)庫，記錄設備需要維護和維修的次數(shù)，防止設備維護和操作不及時。最后，有必要對許多損壞或無法操作的設備進行整體性的誘因排查。拆除標達到報廢標準的設備或零件。應對于檢查合格的設備進行實時登記維護記錄。5.3明確運輸公司責任物流公司經(jīng)常逃避材料和設備在運輸過程中的磕碰、劃痕問題，這就不得不與供應商、運輸公司和工廠締結進一步的三方協(xié)議，以約束各方對材料的保護，并細化運輸企業(yè)的責任。如果在運輸過程中，承運人必須對部件造成的損壞進行賠償。如果同一家公司在一年內(nèi)發(fā)生多次損壞，則主動接觸合同并給予賠償。同時，組件的包裝設計應充分考慮可能的運輸過程要素，并考慮增加供應商和原始設備制造商方面的部分包裝優(yōu)化投資，以最大限度地減少運輸過程缺陷。5.4優(yōu)化質(zhì)量管理流程5.4.1完善供應商選擇和評價制度JC公司供應商缺乏選擇和考察措施，導致了工廠的零件質(zhì)量差強人意，導致生產(chǎn)的產(chǎn)品在市面上沒有足夠的競爭力。在選擇供應商時，需要從供應商的開發(fā)工程師、供應商的質(zhì)量工程師、詢價采購員、工廠質(zhì)量部門、產(chǎn)品開發(fā)設計等方面收集完整的技術數(shù)據(jù)并當場聯(lián)合評估供應商。對該供應商的生產(chǎn)管理、控制計劃、物料倉庫管理、儀器量具等進行審核和備案，作為今后供應商質(zhì)量跟蹤的原始依據(jù)。5.4.2供應商分類評價制度優(yōu)化JC公司供應商廣泛分散，從國際知名大公司到小微企業(yè)。要提高對供應商的管理，可以將其分為三種管理類型:A、B、C:A型是主要部件和組件如發(fā)動機、泵、閥門等的供應商。他們一般都是國外的國際知名公司，一般都有比較完善的質(zhì)量體系。他們的產(chǎn)品對JC公司有直接影響，由于供貨周期長，無法進行實地檢查，也無法對全球采購部進行管理和反饋。B類更關鍵的是電氣設備、電纜、集成電路、軟件等。供應商，一般是國內(nèi)相對專業(yè)的大型零部件公司，具有相對完整的質(zhì)量體系。雖然無法進行月度現(xiàn)場考察，但仍有可能由工廠部門和全球采購部門聯(lián)合進行季度或年度交流和審核。C類是對產(chǎn)品質(zhì)量影響不大，供貨周期短的供應商。一般靠近JC公司，由工廠采購部和質(zhì)量部直接管理。每月定期審查和記錄。A類、B類和C類供應商應簽訂質(zhì)量保證合同，確立精準的產(chǎn)品的質(zhì)量、操作、性能和其他要求，并規(guī)定檢查得要求。這可以有效加深供應商的質(zhì)量意識，有助于建立完整的質(zhì)量體系，確保產(chǎn)品質(zhì)量符合市場要求。6結語本論文從生產(chǎn)質(zhì)量管理的相關基礎理論出發(fā)，分析了JC公司的生產(chǎn)質(zhì)量管理現(xiàn)狀。總結并確定公司在質(zhì)量管理系統(tǒng)建立方面的不足之處，并對這些不足之處進行優(yōu)化，開發(fā)出一些符合公司現(xiàn)有情況的新的解決方案，以期質(zhì)量的提升和核心競爭力的提升奠定了堅實的基礎。通過本文的研究，得出以下主要結論:首先，JC公司擁有較為完整的質(zhì)量控制體系，能夠充分整合生產(chǎn)質(zhì)量管理理論，為公司進行生產(chǎn)質(zhì)量管理。然而，由于許多工藝引入已經(jīng)有了很久遠的歷史，很難大到目前的質(zhì)量標準，有必要在各個方面不斷加深改革和優(yōu)化，以適應全新市場下的客戶需