娃哈哈與達(dá)能

商務(wù)談判策劃書二、談判團(tuán)隊人員三、雙方的利益及優(yōu)劣勢分析談判目標(biāo)五、 程序及具體策略六、 準(zhǔn)備的談判資料七、 制定應(yīng)急方案?、談判主題解決娃哈哈與達(dá)能關(guān)于非合資公司及“娃哈哈”商標(biāo)所有權(quán)的問題?二、 談判團(tuán)隊人員主談：副談：總經(jīng)理：品牌總監(jiān)：法律顧問：三、 雙方的利益及優(yōu)劣勢分析1、 我方核心利益（1） 合資不合品牌，而且合資公司使用“娃哈哈”必須有償付費；（2） 堅持娃哈哈全權(quán)經(jīng)營；（3） 凡合資企業(yè)中無論在職或者退休員工，不放棄一個人，全盤接收。2、 對方核心利益（1） 主要目的是獲得分紅權(quán)，而非經(jīng)營管理權(quán)（2）（3）3、我方優(yōu)勢政府的導(dǎo)向作用隨著我國綜合國力的增強(qiáng)以及經(jīng)濟(jì)全球化的大背景，我國政府采取一定政策措施來支持娃哈哈的可能性較大，并且從十多家娃哈哈外地子公司所在地的地方政府聲明，也可以看出我國政府的導(dǎo)向。社會輿論的壓力目前，從國內(nèi)的輿論方面看，呈現(xiàn)明顯的一邊倒現(xiàn)象，并引起了廣泛關(guān)注。基于對民族品牌的熱愛，90%以上的網(wǎng)民，一邊倒的支持娃哈哈。由此可見，社會輿論的壓力可能會迫使達(dá)能讓步?！巴薰恕钡闹С謴墓緝?nèi)部來看，宗慶后完全掌控了局勢。既有員工支持，又有銷售隊伍的鼎力協(xié)助。從娃哈哈員工、銷售隊伍、經(jīng)銷商等發(fā)表的聯(lián)合聲明中可以看出，宗慶后的控制力非同一般，一呼百應(yīng)，在娃哈哈享有很高的威望。達(dá)能的讓步程度縱觀達(dá)能在中國市場的進(jìn)程可以看出，達(dá)能對于宗慶后創(chuàng)辦非合資公司長期持默許的態(tài)度實際上是一種戰(zhàn)略性選擇。至于達(dá)能集團(tuán)亞太地區(qū)總裁范易謀所聲稱的“沒有注意到”也確實有些牽強(qiáng)。經(jīng)銷商的鼎力支持在消費品業(yè)，品牌與渠道是兩條腿。娃哈哈無比強(qiáng)大的遍布全國的“聯(lián)銷體”經(jīng)銷體系，在財經(jīng)界影響深遠(yuǎn)。這是娃哈哈產(chǎn)品暢銷中國的核心競爭力之一。而這個“聯(lián)銷”體系是宗慶后花了十余年時間編織而成。業(yè)界盛傳宗慶后每年花200多天時間走訪市場走訪客戶，絕非虛言。在娃哈哈危難之際，這些肝膽相照的經(jīng)銷商力挺宗慶后，更令達(dá)能心寒。法理一一商標(biāo)許可協(xié)議的合法性問題1996年，由于沒有清晰認(rèn)知娃哈哈商標(biāo)的巨大價值，娃哈哈商標(biāo)僅僅作價1億元(而當(dāng)年北京無形資產(chǎn)評估中心對娃哈哈商標(biāo)的評估價值是22億元！)入資到合資公司，但國家商標(biāo)局基于民族品牌保護(hù)等原因沒有批準(zhǔn)轉(zhuǎn)讓。不得已，在達(dá)能脅迫下，娃哈哈的商標(biāo)許可以簡式合同到商標(biāo)局備案，即出現(xiàn)了“陰陽合同”。根據(jù)商標(biāo)法，許可協(xié)議可視為無效......其中法律問題錯綜復(fù)雜，還有善意第三方等問題......具體詳情請見《娃哈哈與達(dá)能爭勝女兒或成宗慶后制勝殺手銅》利用商標(biāo)許可協(xié)議，提出強(qiáng)行收購，是達(dá)能認(rèn)為的最有利武器，但是如果協(xié)議本身有合法性問題，并且出現(xiàn)善意第三方等新問題，不知達(dá)能又如何感想？法理一一合資公司董事會的默許問題早在1996年娃哈哈方就有5家非合資公司，1999年開始先后在各地組建數(shù)十家新生產(chǎn)型公司。達(dá)能通過財務(wù)報表等早就知曉娃哈哈非合資公司之事。何況，2005年商標(biāo)許可使用協(xié)議一號修訂協(xié)議明確列出被許可使用娃哈哈商標(biāo)的27家非合資公司的名單。顯然非合資公司使用娃哈哈商標(biāo)已經(jīng)得到合資公司董事會的事實認(rèn)可。8年后，如今達(dá)能卻在媒體中公開說不知道，典型的睜眼說瞎話，有損國際公司形象。十年來，與娃哈哈洽談聯(lián)系的是達(dá)能大中華區(qū)總裁一一秦鵬(中國人，北京長大，法國人女婿)，應(yīng)該說就達(dá)能方而言，他最有發(fā)言權(quán)。但事實上代表達(dá)能發(fā)言的卻是亞太區(qū)總裁范易謀，此人上任不到5年，根本沒有親歷合資過程，更難以洞悉其中的來龍去脈，公開發(fā)言連連出錯也可理解。而事件中秦鵬沒有出面的原因估計是：已經(jīng)不被達(dá)能重用，或者，尚有點中國人的良知，知道當(dāng)年利用合同設(shè)下“圈套”，知道宗慶后在娃哈哈不可替代的作用，更知道達(dá)能在此強(qiáng)行收購事件中情理上極度蒼白，因而躲于幕后。坐擁爽歪歪、營養(yǎng)快線等著名品牌一一這是娃哈哈方敢于與達(dá)能決裂王牌中的王牌！退一萬萬步，失去合資公司管理權(quán)的娃哈哈管理層，能不能東山在起？答案是：肯定能，只要宗慶后愿意。事實上娃哈哈集團(tuán)及非合資公司手上已經(jīng)有了眾多著名品牌：營養(yǎng)快線、爽歪歪、乳娃娃、非常、激活、大廚藝......經(jīng)過多年的發(fā)展，娃哈哈早已不是單一品牌打天下的時代。除了娃哈哈品牌在瓶裝水產(chǎn)品上發(fā)揮重要影響力（可惜，瓶裝水行業(yè)利潤太低，達(dá)能拿過去也是雞肋），在占娃哈哈目前營業(yè)額和利潤貢獻(xiàn)重要地位的兒童乳飲料一一爽歪歪、乳娃娃，果汁牛奶飲料一一營養(yǎng)快線等產(chǎn)品品牌上面，娃哈哈僅僅是個擔(dān)保品牌。相關(guān)研究表明，即便失去擔(dān)保品牌的獨立品牌不會影響大眾的購買意愿，換句話講，憑借爽歪歪、營養(yǎng)快線等這些品牌，加上員工及聯(lián)銷體客戶的鼎力支持，宗慶后的新公司很快會打出一片新天地！4、我方劣勢不得不承認(rèn)，由于歷史的原因（娃哈哈資本運(yùn)作經(jīng)驗不足，對商標(biāo)價值不夠重視，市場融資環(huán)境困難，政府當(dāng)年招商引資崇洋媚外等），娃哈哈在法理上陷入被動（達(dá)能在合資公司中擁有51%股權(quán)，而合資擁有娃哈哈商標(biāo)的獨家使用權(quán)，若合資公司以外的公司使用商標(biāo)需經(jīng)過合資公司董事會認(rèn)可）。5、對方優(yōu)勢（1） 縱觀目前食品行業(yè)白熱化的市場競爭格局，我們不難看出，達(dá)能作為國際上著名的食品飲料企業(yè)，在中國憑借其資本優(yōu)勢已占據(jù)了行業(yè)的重要位置，即通過所謂的“打不贏就買”的戰(zhàn)略方針，來逐漸擴(kuò)大在中國市場占有率和影響力，贏得高額利潤。（2） 法律專家的判斷法律專家的判斷主要是針對娃哈哈與達(dá)能十年前簽訂的合同，這也是達(dá)能的殺手銅，在這一點上達(dá)能可謂牢牢抓住不放，這也是宗慶后的最大軟肋。6、對方劣勢（1） 從社會環(huán)境角度：外資并購中國優(yōu)秀企業(yè)，長此以往，中國有淪落為西方經(jīng)濟(jì)殖民地之可能。凱雷-徐工、SEB-蘇泊爾（14.38,0.91,6.76%）等事件已經(jīng)引起中國民眾的極度反感，中國政府也開始制定各種反壟斷反收購條例以保護(hù)國家經(jīng)濟(jì)安全。（2） 從達(dá)能自身經(jīng)營能力角度：今年2-3月份，樂百氏巨虧及老員工被大面積清洗事件被媒體廣泛報道，達(dá)能不善經(jīng)營的負(fù)面形象深入人心。如今樂百氏事件余波未了，卻提出要強(qiáng)行接管娃哈哈，趕走宗慶后，中國政府/民眾必然會普遍懷疑達(dá)能的經(jīng)營能力，擔(dān)心娃哈哈成為樂百氏第二。達(dá)能在自身經(jīng)營能力頗受質(zhì)疑的前提下，提出要約收購，實在愚蠢。從娃哈哈自身角度：2006年是娃哈哈歷史上獲利最多時期，也是高度集權(quán)的宗慶后個人威望最鼎盛時期。此時達(dá)能提出低價收購，的確有竊取勝利果實之嫌疑。設(shè)想一下，如果在娃哈哈經(jīng)營不如意時，達(dá)能提出收購，幫助娃哈哈走出經(jīng)營則員工的抗拒心理會少許多。達(dá)能收購時機(jī)嚴(yán)重不當(dāng)，5年或者晚10年提出要收購?fù)薰?，反而在自己?jīng)營能力被受質(zhì)疑的，中國反壟斷反兼并呼聲高漲的2007年提出，這是達(dá)能犯下的巨大錯誤。出價過低、態(tài)度過于強(qiáng)硬、純利益主義達(dá)能盡管在資本運(yùn)作上是長袖善舞，但市場運(yùn)作和市場管控方面確實不怎么樣。四、談判目標(biāo)1、 戰(zhàn)略目標(biāo)非合資公司仍保持現(xiàn)狀，歸屬娃哈哈集團(tuán)所有；“娃哈哈”商標(biāo)歸屬娃哈哈所有。2、 底線：在合資中保持自己的品牌3、 原因分析在娃哈哈與達(dá)能事件解決過程中，雙方必然會利用各自的優(yōu)勢，減少不利因素對自己造成的影響。通過以上對雙方有利因素的分析，大致可以看出，對娃哈哈的支持因素要更多些，但最終娃哈哈的命運(yùn)如何與各方的支持力度也有很大關(guān)系。我們分析，社會輿論與員工的支持表明的是娃哈哈在情理上占據(jù)優(yōu)勢，而中國政府的支持實質(zhì)上主要是因為娃哈哈是民族品牌，另外，社會輿論以及員工的支持也能引導(dǎo)政府采取一定的引導(dǎo)措施，而達(dá)能主要是在法理上占據(jù)優(yōu)勢，這實際上是一場情理與法理的對抗。娃哈哈要想在這場對抗中獲取勝利，要想在情理上戰(zhàn)勝法理，最佳的解決方案是通過雙方談判的方式，最終使得達(dá)能在社會各方的輿論威脅下妥協(xié)。2、建議措施娃哈哈當(dāng)前應(yīng)當(dāng)客觀理性地分析問題，承認(rèn)契約的存在，尋找雙方的共識，積極尋求和平的方式來解決問題。譬如：非合資公司可以嘗試向合資公司購買商標(biāo)使用權(quán)，通過支付品牌使用費等方式化解矛盾，或者可以嘗試購買合資公司的股份，爭取話語權(quán)，將自己的行為合法化，實現(xiàn)雙贏。一、 娃哈哈應(yīng)積極與政府有關(guān)當(dāng)局進(jìn)行溝通，尋求政府、法律方面強(qiáng)有力的支持和保護(hù)。聘請資深法律、會計人員，咨詢相關(guān)應(yīng)對措施，減少自己在法理上的劣二、 要充分利用社會輿論，打好民族牌，增強(qiáng)自己在情理上的優(yōu)勢，獲取輿論的支持，以期讓達(dá)能讓步，和平解決問題。三、 要做好娃哈哈內(nèi)部員工包括經(jīng)銷商的思想工作，上下齊心解決問題，避免達(dá)能從中鉆空子。四、 在做好以上措施的同時，積極與達(dá)能尋求對雙方均有利的解決辦法，因為我們知道，達(dá)能想要的是分紅權(quán)，而非管理權(quán)和經(jīng)營權(quán)，況且，即使達(dá)能最后獲勝了，也不一定能像現(xiàn)在一樣獲得娃哈哈高額的資金回報。所以，和平解決爭端應(yīng)是雙方共同利益趨使的結(jié)果。五、 程序及具體策略1、開局方案一利益式開局策略：吵來吵去對兩家不錯的企業(yè)都有損失。這里面不會有贏者，誰想通過訴訟把對方干掉這不現(xiàn)實，反而容易形成品牌的流失。吵到現(xiàn)在，打下去無非是讓雙方的傷疤揭得更深。雙方應(yīng)該把股東商業(yè)利益考量放在服從企業(yè)社會責(zé)任這個角度來考慮，拿出更大的商業(yè)智慧真正探討和解。一個品牌，經(jīng)過這么多年很不容易，要想重新再樹一個品牌，可能需要10年、15年、20年。在合作過程中，無形資產(chǎn)，品牌、商標(biāo)、專利，還有商號等無形資產(chǎn)的價值怎么估算？必須重視它的最大現(xiàn)有價值以及潛在價值。娃哈哈這個品牌的社會效應(yīng)、品牌價值不斷受挫，但事實上，兩方都有責(zé)任來維護(hù)這個品牌。希望“以和為貴”，雙方從市場角度、商業(yè)角度去解決這個問題。直接指出即使達(dá)能得到這個商標(biāo)，也不一定能在中國繼續(xù)發(fā)展，因為這個品牌包含著很多人的因素，比如說顧客、服務(wù)、文化這些都是很中國的。2、 中期階段（1） 始終站在雙方利益角度，把握住談判的節(jié)奏和進(jìn)程，從而占據(jù)主動；（2） 突出優(yōu)勢：以資料作支撐，以理服人，強(qiáng)調(diào)與我方協(xié)議成功給對方帶來的利益，同時軟硬兼施，暗示對方和解是最好的解決結(jié)果3、 休局階段如有必要，根據(jù)實際情況對原有方案進(jìn)行調(diào)整。4、 最后談判階段（1） 把握底線，適時運(yùn)用折中調(diào)和策略，嚴(yán)格把握底線；（2） 埋下契機(jī)：在談判中形成一體化談判，希望繼續(xù)保持長期合作關(guān)系；（3）達(dá)成協(xié)議：明確最終談判結(jié)果，出示會議記錄和合同范本，請對方確認(rèn)，并確定正式簽訂合同時間。六、準(zhǔn)備談判資料1、 著名品牌納入國家經(jīng)濟(jì)安全管理是國際通例著名品牌不僅涉及民族情感，而且被視為國家戰(zhàn)略資源，越是經(jīng)濟(jì)強(qiáng)大、產(chǎn)業(yè)悠久的發(fā)達(dá)國家，對著名品牌并購引發(fā)的社會沖突越強(qiáng)烈。反之，落后國家的企業(yè)沒有品牌基礎(chǔ)，民族情感很難為此聚焦。英國人敵意收購美國固特異輪胎公司，美國人收購法國達(dá)能公司，都因引起強(qiáng)烈的全社會反彈而失敗。美國百事可樂對達(dá)能的收購時，還出現(xiàn)了法國總統(tǒng)、總理、部長都站出來公開表態(tài)反對的情況。2、 我國在國家經(jīng)濟(jì)安全方面的相關(guān)法律基于國際通例，我國剛剛制定的《關(guān)于外國投資者并購境內(nèi)企業(yè)的規(guī)定》第十二條明文規(guī)定：外國投資者并購境內(nèi)企業(yè)并取得實際控制權(quán)，涉及重點行業(yè)、存在影響或可能影響國家經(jīng)濟(jì)安全因素或者導(dǎo)致?lián)碛旭Y名商標(biāo)或中華老字號的境內(nèi)企業(yè)實際控制權(quán)轉(zhuǎn)移的，當(dāng)事人應(yīng)就此向商務(wù)部進(jìn)行申報。當(dāng)事人未予申報，但其并購行為對國家經(jīng)濟(jì)安全造成或可能造成重大影響的，商務(wù)部可以會同相關(guān)部門要求當(dāng)事人終止交易或采取轉(zhuǎn)讓相關(guān)股權(quán)、資產(chǎn)或其他有效措施，以消除并購行為對國家經(jīng)濟(jì)安全的影響”。3、自1992年以來，達(dá)能公司置國際商業(yè)規(guī)則與中國法律于不顧，不合常理地對中國飲料行業(yè)的著名品牌公司股權(quán)進(jìn)行了肆無忌憚的撒網(wǎng)式收購，嚴(yán)重地影響到我國的國家經(jīng)濟(jì)安全。（1） 通吃同一行業(yè)的絕大多數(shù)著名品牌的股權(quán)，無視中國民眾的民族品牌感情，先后收購中國飲料行業(yè)最知名的七大品牌。（2） 設(shè)置法律陷阱取得娃哈哈合資企業(yè)控股權(quán)，不惜以訴訟國家商標(biāo)局來違法搶奪娃哈哈著名品牌的商標(biāo)權(quán)。1996年娃哈哈合資公司由三方構(gòu)成，合資后建立的董事會安排有著較為合理的制衡機(jī)制。但是，由于達(dá)能設(shè)置法律陷阱，并在轉(zhuǎn)讓取得百富勤股權(quán)時，不與娃哈哈方面協(xié)商通氣，構(gòu)成了敵意控股我國著名品牌公司的行為，由此埋下了破壞我國國家經(jīng)濟(jì)安全的種子。在娃哈哈的馳名商標(biāo)的爭奪戰(zhàn)上，達(dá)能亞洲不僅在十年前用“陰陽合同”搞變相轉(zhuǎn)讓，對抗國家商標(biāo)管理。今天，達(dá)能亞洲在違法狀態(tài)經(jīng)營11年之后，堅持違法搶奪中國馳名商標(biāo)一娃哈哈的商標(biāo)所有權(quán)，并在國家工商局發(fā)出函件表明態(tài)度后，不惜以訴訟國家商標(biāo)局來搶奪娃哈哈的著名品牌商標(biāo)權(quán)。（3） 不顧利益沖突進(jìn)行同業(yè)競爭企業(yè)的并購，忽視樂百氏等被收購企業(yè)的運(yùn)營管理，損毀中國著名品牌的市場能力與市場價值。達(dá)能亞洲熱衷于通吃中國品牌，大搞資本運(yùn)作的股權(quán)控制，但對中國品牌的實際經(jīng)營卻成效甚微，這不僅造成樂百氏品牌的全面衰落和連續(xù)虧損，而且對光明、對正廣和、對其他著名品牌等，都不同程度地造成傷害。特別是在娃哈哈品牌上，達(dá)能一方面口口聲聲說“我們珍視娃哈哈品牌”，另一方面以強(qiáng)橫姿態(tài)無理搶吞整個娃哈哈企業(yè)，并因此訴訟于國際法庭和美國法庭，提出天文數(shù)字的賠償要求，嚴(yán)重?fù)p害娃哈哈的品牌信譽(yù)。據(jù)調(diào)查，由于“達(dá)一娃之爭”白熱化升級，多年穩(wěn)居首位的娃哈哈在水市場已被康師傅超越。綜上所