第六章-國際市場營銷競爭戰(zhàn)略課件

第六章國際市場營銷競爭戰(zhàn)略第六章國際市場營銷競爭戰(zhàn)略1

澳視投影機(jī)的市場困境澳視投影機(jī)的市場困境2

一項可以接收電視信號的投影儀專利，三名清華的大學(xué)生，加上學(xué)生創(chuàng)業(yè)的全新概念，在1999年5月組成了視美樂公司。在媒體和社會的關(guān)注下，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的視美樂公司不斷成為輿論熱點，先是上海一個250萬的風(fēng)險投資，后來又是澳柯瑪集團(tuán)3000萬的加盟，在2000年4月成立了澳柯瑪視美樂公司。生產(chǎn)多媒體投影機(jī)，主打家用市場。由于家庭用戶對投影機(jī)的沒有形成消費習(xí)慣。一項可以接收電視信號的投影儀專利，三名清華的大學(xué)生3因此,澳視轉(zhuǎn)向?qū)W校、軍隊、政府等專業(yè)市場，通過宣傳、調(diào)整價格、給經(jīng)銷商優(yōu)惠等措施，贏得了一定的份額。目前的月銷售量達(dá)到300、400臺，但由于面對著EPSON、SONY等知名品牌的競爭，成長速度緩慢。兩次市場體驗后，他們開始重新思考自己的發(fā)展戰(zhàn)略，澳視認(rèn)為，就公司本身而言，它在專業(yè)市場每年有30%的增長，但整個市場數(shù)量有限，因此,澳視轉(zhuǎn)向?qū)W校、軍隊、政府等專業(yè)市場，通過宣傳、4如果轉(zhuǎn)向家用市場，以電視機(jī)的市場容量來看，現(xiàn)在每年大約有2000萬臺，而澳視的投影儀在性能上完全可以替代電視機(jī)，打出來像電影一樣的效果，它可以看電視，也可以看DVD，也可以看計算機(jī)信號。而且投影儀具有無輻射、高清晰度、體積小便于攜帶的優(yōu)點。但是現(xiàn)在消費者的消費習(xí)慣還不接受投影儀，安裝投影儀需重新布線，對客廳面積也有一定要求。如果轉(zhuǎn)向家用市場，以電視機(jī)的市場容量來看，現(xiàn)在每年大5澳視公司應(yīng)繼續(xù)開拓專業(yè)市場，還是向家用市場進(jìn)軍？澳視公司應(yīng)繼續(xù)開拓專業(yè)市場，還是向家用市場進(jìn)6角色競爭戰(zhàn)略角色競爭戰(zhàn)略7根據(jù)企業(yè)的在目標(biāo)市場上所起的作用，可將企業(yè)競爭性地位劃分為：●市場領(lǐng)導(dǎo)者(MarketLeader)●市場挑戰(zhàn)者(MarketChallenger)●市場跟隨者(MarketFollower)●市場利基者(MarketNicher)根據(jù)企業(yè)的在目標(biāo)市場上所起的作用，可將企業(yè)競爭8●市場領(lǐng)導(dǎo)者(MarketLeader)：指在相關(guān)產(chǎn)品的市場上占有率最高的企業(yè)?！袷袌鲱I(lǐng)導(dǎo)者(MarketLeader)：指在相關(guān)產(chǎn)品9●市場挑戰(zhàn)者(MarketChallenger)：指在相關(guān)產(chǎn)品市場上處于次要地位但又具備向市場領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動全面或局部攻擊的企業(yè)?！袷袌鎏魬?zhàn)者(MarketChallenger)：指在10●市場跟隨者(MarketFollower)：指在相關(guān)產(chǎn)品市場上處于中間狀態(tài)，并力圖保持其市場占有率不至于下降的企業(yè)。第六章--國際市場營銷競爭戰(zhàn)略課件11●市場利基者(MarketNicher)：指專心關(guān)注相關(guān)產(chǎn)品市場上大企業(yè)不感興趣的某些細(xì)小部分的小企業(yè)。第六章--國際市場營銷競爭戰(zhàn)略課件12假設(shè)的市場結(jié)構(gòu)10%20%30%40%市場領(lǐng)導(dǎo)者市場挑戰(zhàn)者市場追隨者市場利基者市場份額假設(shè)的市場結(jié)構(gòu)10%20%30%40%市場領(lǐng)導(dǎo)者市場挑戰(zhàn)者市13一、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略一、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略14（一）擴(kuò)大市場需求總量（一）擴(kuò)大市場需求總量15

1.發(fā)現(xiàn)新用戶

1.發(fā)現(xiàn)新用戶16市場滲透如香水企業(yè)可設(shè)法說服不用香水的婦女使用香水市場開發(fā)如說服男士使用香水地理擴(kuò)展如向其他國家推銷香水市場滲透如香水企業(yè)可設(shè)法說服不用香水的婦女使用香水市場開發(fā)如172.為產(chǎn)品開辟新的用途

美國杜邦公司的尼龍就是一個成功的典型。又如，碳酸氫鈉的銷售在一百多年間沒有起色，它雖有多種用途，但沒有一種需求是大量的，后來一家企業(yè)發(fā)現(xiàn)有些消費者將該產(chǎn)品用作電冰箱除臭劑，于是大力宣傳這一新用途，使該產(chǎn)品銷售大增。許多事例表明，新用途的發(fā)現(xiàn)往往歸功于顧客。凡士林最初問世時是用作機(jī)器潤滑油，過后，一些使用者才發(fā)現(xiàn)凡士林可用作潤膚脂、藥膏和發(fā)膠等。

2.為產(chǎn)品開辟新的用途美國杜邦公司的尼龍就是18

3.增加使用量

案例1

寶潔公司的巧妙做法3.增加使用量寶潔公司的巧妙做法19法國的一家輪胎公司宣傳法國南部的旅館服務(wù)如何優(yōu)良，誘導(dǎo)巴黎人開車到南部去度周末，并出版有詳細(xì)地圖的旅游指南，引導(dǎo)人們更多地開車去旅游，以增加輪胎的消耗量。案例2法國的一家輪胎公司宣傳法國南部的旅館服務(wù)如何優(yōu)20

日本鈴木公司曾將“味之素”的小瓶蓋打了許多小孔，既方便了消費者，又使其在不知不覺中增加了消費量。美國有一家華人經(jīng)銷商又將“味之素”瓶上的小孔略微擴(kuò)大，結(jié)果銷量顯著增加。案例3日本鈴木公司曾將“味之素”的小瓶蓋打了許多小孔，既方21（二）保持、提高市場占有率（二）保持、提高市場占有率22反跟隨戰(zhàn)略日本精工表“先發(fā)制人”戰(zhàn)略當(dāng)競爭者的市場占有率達(dá)到某一危險的高度時，就對它發(fā)動攻擊；或者是對市場上的所有競爭者全面攻擊，人人自危，如日本精工表把它的兩千多個款式的手表分銷到世界各地，造成全方位的威脅。

反跟隨戰(zhàn)略23報復(fù)性防御

柯達(dá)伺機(jī)報一箭之仇創(chuàng)建于1881年的伊斯曼·柯達(dá)公司，長期壟斷著世界膠卷市場的90％、美國攝影器材市場的80％。但自20世紀(jì)60年代以來，柯達(dá)公司開始受到西方其他國家攝影器材公司的競爭。由于彩色膠卷的利潤最高，因此各公司在這方面的競爭尤為激烈。

報復(fù)性防御24反跟隨戰(zhàn)略日本的富士公司以價格便宜、質(zhì)量優(yōu)良的產(chǎn)品，有力地沖擊著柯達(dá)公司在世界市場的老大地位。1984年，富士公司不惜用巨額美元爭取到洛杉磯奧運會組織委員會確認(rèn)的指定產(chǎn)品標(biāo)志，并獲得在奧運會新聞中心設(shè)立服務(wù)中心的權(quán)利。奧運會期間，富士公司繪有奧運會五環(huán)標(biāo)志和富士公司標(biāo)志的綠色飛船一直飄揚在奧運會主賽場的上空。富士公司也由此搶去了美國膠卷市場15％的份額。反跟隨戰(zhàn)略25反跟隨戰(zhàn)略市場競爭的敗北，使柯達(dá)公司不得不放下“老大”的架子，重新調(diào)整競爭戰(zhàn)略?？逻_(dá)公司緊緊盯住富士公司，密切注視其行蹤動向。富士公司的每種產(chǎn)品，都被柯達(dá)公司收集，放至實驗室進(jìn)行分析研究，以發(fā)現(xiàn)其中的技術(shù)奧秘，甚至富士公司怎樣做，柯達(dá)公司就怎樣做。這些被稱為“緊跟”行為的競爭戰(zhàn)略行動，都使柯達(dá)公司受益不小。反跟隨戰(zhàn)略26反跟隨戰(zhàn)略比如，富士公司的照片比柯達(dá)產(chǎn)品鮮艷得多，雖然這種照片從嚴(yán)格的專業(yè)角度看，其顏色有些失真，但卻受到用戶的普遍歡迎。于是1986年，柯達(dá)公司學(xué)習(xí)富士公司的做法，也推出VR—G型軟片，顏色比老產(chǎn)品鮮艷了許多。反跟隨戰(zhàn)略27反跟隨戰(zhàn)略在管理上，柯達(dá)公司也學(xué)習(xí)富士公司的做法，公司上下積極推行日本科學(xué)的全面質(zhì)量管理方法，取得了良好的效果。在相紙上光部門，只要出現(xiàn)人的頭發(fā)絲1／10寬的線條，整個大卷的相紙就得作廢。過去，富士公司在這方面的損耗率要比柯達(dá)公司低得多，但現(xiàn)在柯達(dá)公司已超過了富士公司的水平。1985年以前，柯達(dá)公司軟片部門的產(chǎn)品合格率只有68％，1985年產(chǎn)品合格率達(dá)到74％，1987年又提高到90％。反跟隨戰(zhàn)略28反跟隨戰(zhàn)略在產(chǎn)品促銷活動中，柯達(dá)公司也學(xué)習(xí)富士公司的做法。1986年8月，柯達(dá)公司把日本惟一的一條大型飛船租了下來，從此，涂有巨大柯達(dá)公司標(biāo)志的飛船日夜飄浮在東京的上空。在1988年漢城奧運會上，柯達(dá)公司以8000萬美元的價格買下了漢城奧運會標(biāo)志的使用權(quán)。至此，柯達(dá)公司總算報了一箭之仇。反跟隨戰(zhàn)略29反跟隨戰(zhàn)略在產(chǎn)品促銷活動中，柯達(dá)公司也學(xué)習(xí)富士公司的做法。1986年8月，柯達(dá)公司把日本惟一的一條大型飛船租了下來，從此，涂有巨大柯達(dá)公司標(biāo)志的飛船日夜飄浮在東京的上空。在1988年漢城奧運會上，柯達(dá)公司以8000萬美元的價格買下了漢城奧運會標(biāo)志的使用權(quán)。至此，柯達(dá)公司總算報了一箭之仇。反跟隨戰(zhàn)略30超前思維、逆向思維突顯領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)范市場——數(shù)量，海爾——質(zhì)量市場——價格戰(zhàn)，海爾——有價值定單市場——吸引外資，海爾——對外投資超前思維、逆向思維突顯領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)范市場——數(shù)量，海爾——質(zhì)量31超前思維、逆向思維突顯領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)范·把每一次變化，都看作機(jī)遇。（彎道——變化——超越對手）超前思維、逆向思維突顯領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)范·把每一次變化，都看作機(jī)遇32超前思維、逆向思維突顯領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)范·戰(zhàn)略上先難后易，戰(zhàn)術(shù)上先易后難

超前思維、逆向思維突顯領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)范33二、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略

選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)遵循“密集原則”，即把優(yōu)勢兵力集中在關(guān)鍵的時刻和地點。●1.正面進(jìn)攻；●2.側(cè)翼進(jìn)攻；●3.包抄進(jìn)攻；●4.迂回進(jìn)攻；●5.游擊進(jìn)攻。二、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)遵循“密集原則”，即34搶占市場縫隙如美國的微軟公司(MS)的創(chuàng)始人蓋茨，就是利用了各大型電腦公司的DOS操作系統(tǒng)的互不兼容的特點(這是典型的營銷盲區(qū)實例)，而創(chuàng)立出通用性很好的個人微機(jī)的DOS系統(tǒng)而發(fā)展起來的。微軟公司向市場推出的產(chǎn)品，實際上是向所有的市場領(lǐng)先者都發(fā)動了攻擊，但是在市場競爭形式上，蓋茨沒有專門針對任何特定的競爭對手產(chǎn)品，而是采用了攻擊這些對方的弱點之所在。因此使這些好各自為政的大公司“束手無策”，以致使微軟公司“坐大”到世界電腦軟件領(lǐng)袖的地位。搶占市場縫隙35迂回競爭（側(cè)翼進(jìn)攻）

永利公司避實擊虛——迂回降價法永利公司是中國第一家制堿公司，它一成立就立即引起了一直控制中國制堿業(yè)的國際壟斷組織的恐慌，他們不惜采取一切措施企圖擠垮永利公司。卜內(nèi)門公司就是其中的一個。卜內(nèi)門公司是當(dāng)時世界上最大的化工公司之一，資金實力雄厚，技術(shù)力量強(qiáng)硬。該公司決定不惜一切代價在中國市場搞削價競爭，把永利公司擠垮。為達(dá)此目的，他們將原價格降低40％。永利公司面對強(qiáng)大的挑戰(zhàn)者沒有畏怯退縮，而是積極迎戰(zhàn)。迂回競爭（側(cè)翼進(jìn)攻）36反跟隨戰(zhàn)略永利公司的技術(shù)負(fù)責(zé)人侯德榜先生認(rèn)真地進(jìn)行了市場調(diào)查，了解到日本的“三井”和“三菱”兩個壟斷組織正在搞純堿銷售競爭。在激烈的價格競爭中，“三菱”處于優(yōu)勢，“三井”處于劣勢。于是他竭力促使實業(yè)家范旭東先生給“三井”公司提出建議，讓他們代銷永利公司的純堿。這項建議得到了范旭東先生的同意，日本“三井”公司也接受了此項建議。這樣，永利公司就以極低的價格在日本由“三井”公司代銷純堿。反跟隨戰(zhàn)略37反跟隨戰(zhàn)略這一迂回降價策略是“避實擊虛”的具體體現(xiàn)，很奏效。原來在日本占統(tǒng)治地位的卜內(nèi)門公司的產(chǎn)品也不得不隨之降價，擾亂了該公司在日本市場的陣腳，擊中了卜內(nèi)門公司的要害。經(jīng)過幾次較量，卜內(nèi)門公司沒能把永利公司擠垮，只得與永利公司講和，并聲明今后決不在中國市場搞削價競銷，同時還同意做永利公司在日本的代理商，付給永利公司35萬銀元的保證金

反跟隨戰(zhàn)略38逆向競爭海爾：技術(shù)創(chuàng)新是手段海信：技術(shù)是核心競爭力消費者是上帝沒有供貨商就沒有海信同化式兼并強(qiáng)聯(lián)合式兼并逆向競爭39正面進(jìn)攻價格戰(zhàn)往往是正面進(jìn)攻中常用的武器。在中國市場上，最典型的案例是格蘭仕在微波爐市場的運作。起初，國內(nèi)微波爐市場前有硯華等強(qiáng)勢品牌，后有松下、惠而浦等國外產(chǎn)品，格蘭仕作為一個后來的挑戰(zhàn)者，經(jīng)過幾番低價促銷大戰(zhàn)，終于登上了微波爐市場的冠軍寶座。

正面進(jìn)攻40正面進(jìn)攻價格戰(zhàn)往往是正面進(jìn)攻中常用的武器。在中國市場上，最典型的案例是格蘭仕在微波爐市場的運作。起初，國內(nèi)微波爐市場前有硯華等強(qiáng)勢品牌，后有松下、惠而浦等國外產(chǎn)品，格蘭仕作為一個后來的挑戰(zhàn)者，經(jīng)過幾番低價促銷大戰(zhàn)，終于登上了微波爐市場的冠軍寶座。

正面進(jìn)攻41包圍進(jìn)攻（步步蠶食策略）百事可樂蠶食可口可樂市場百事可樂在與可口可樂的競爭中就成功地采用了蠶食策略。百事可樂首先在零售店擠占了可口可樂的市場，繼而使自動飲料機(jī)都開始出售百事可樂，然后再進(jìn)入快餐業(yè)，一步步蠶食了可口可樂原本獨占的碳酸飲料市場。成功的例子還有很多，但是也有相當(dāng)多的企業(yè)沒能順利地實施他們的蠶食計劃，因為光擠進(jìn)一個子市場還不夠，能否獲得最終的勝利，還要取決于企業(yè)的經(jīng)營能力。包圍進(jìn)攻（步步蠶食策略）42包圍進(jìn)攻（步步蠶食策略）我國洗發(fā)水市場被寶潔圍攻

寶潔中國市場上國產(chǎn)洗發(fā)水品種少、檔次低、沒有品牌意識的弱點，先是以廣州為立足點，進(jìn)而在全國重點城市對中國洗發(fā)水產(chǎn)品展開包圍戰(zhàn)。在產(chǎn)品上，瞄準(zhǔn)中國人收入逐漸提高的時機(jī)，以高檔洗發(fā)水的姿態(tài)出現(xiàn)，并且在功能上大面積覆蓋：“海飛絲”的個性在于去頭屑，“潘婷”的個性在于對頭發(fā)的營養(yǎng)保健，而“飄柔”的個性則是使頭發(fā)光滑柔順。在宣傳上先是用讓顧客試用的手法，再用廣告的地毯式轟炸。

包圍進(jìn)攻（步步蠶食策略）43三、市場追隨者戰(zhàn)略●1．緊密跟隨者，指在各個細(xì)分市場和產(chǎn)品、價格、廣告等營銷組合戰(zhàn)略方面模仿市場領(lǐng)導(dǎo)者，完全不進(jìn)行任何創(chuàng)新的公司。三、市場追隨者戰(zhàn)略●1．緊密跟隨者，指在各個細(xì)分市場和產(chǎn)品、44緊密跟隨７０年代,美國商人喬治·約翰遜研制出一種特別適合黑人使用的粉質(zhì)化妝膏,但苦于無法推向市場,因當(dāng)時的化妝品市場為佛雷公司所壟斷。喬治·約翰遜經(jīng)深思熟慮后,推出了這樣一條廣告:“當(dāng)你用過佛雷公司的產(chǎn)品以后,再擦一次約翰遜粉質(zhì)膏,你將收到異想不到的效果！”這則廣告非常妙。由于約翰遜主動采取追隨的姿態(tài),佛雷公司不僅對它毫無戒備,而且非常得意。緊密跟隨45緊密跟隨但消費者卻在佛雷名牌的號召力下,非常樂意地順便接受了約翰遜的產(chǎn)品,使其粉質(zhì)化妝膏的市場占有率迅速擴(kuò)大。在此基礎(chǔ)上,約翰遜悄悄采取第二步行動,接連推出能改善黑人皮膚的頭發(fā)亮度的“黑發(fā)潤絲精”和“卷發(fā)噴霧劑”,以及同時具有美容和防曬護(hù)膚兩大功能的系列產(chǎn)品。幾年后,約翰遜的化妝品把佛雷公司的部分產(chǎn)品擠出了黑人的化妝品市場。緊密跟隨46三、市場追隨者戰(zhàn)略●2．距離跟隨者，這是指跟隨者在主要方面，如目標(biāo)市場、產(chǎn)品創(chuàng)新、價格水平和分銷渠道等方面都追隨領(lǐng)導(dǎo)者，但仍與領(lǐng)導(dǎo)者保持若干差異。由于它們不直接構(gòu)成對領(lǐng)導(dǎo)者的威脅，所以容易在市場上取得一定的份額。

三、市場追隨者戰(zhàn)略47三、市場追隨者戰(zhàn)略●3．選擇跟隨者，這是指跟隨者只是在某些方面緊跟領(lǐng)導(dǎo)者，而在其他方面則自主經(jīng)營。它不是盲目跟隨，而是擇優(yōu)跟隨。因此，這些公司往往具有創(chuàng)新精神，成為潛在的挑戰(zhàn)者。三、市場追隨者戰(zhàn)略●3．選擇跟隨者，這是指跟隨者只是在某些方48追隨者的優(yōu)點

（１）降低財務(wù)風(fēng)險。由于新產(chǎn)品的研究開發(fā)以及進(jìn)入市場往往需要巨額的投入,而市場和消費者需求卻存在著極大的不確定性。在世界范圍內(nèi),新產(chǎn)品的成功率不超過４０%,因此在需求不確定的情況下,向市場率先推出新產(chǎn)品將會承受巨大的財務(wù)風(fēng)險。這種風(fēng)險主要是由市場不成熟、產(chǎn)品不完善以及客戶并不真正需要該產(chǎn)品等原因造成的。而作為一個快速追隨者則可以極大地降低這種財務(wù)風(fēng)險,因為追隨者可以有更多的時間進(jìn)行研究和開發(fā)；可以使產(chǎn)品更完善；可以在需求被證明確實存在時,才推出新產(chǎn)品。追隨者的優(yōu)點49追隨者的優(yōu)點(2)借鑒市場先入者的經(jīng)驗和教訓(xùn)

市場先入者會以自己的成功和失敗告訴追隨者,在進(jìn)入市場時應(yīng)該做什么？不應(yīng)該做什么？而這些對于快速追隨者來說非常重要。另外,由于率先推出新產(chǎn)品的巨大風(fēng)險,以及市場和需求的極大不確定性,如果市場先入者判斷失誤的話,就難免要翻跟頭,而此時就是快速追隨者的最佳進(jìn)攻時機(jī)。追隨者的優(yōu)點50追隨者的優(yōu)點比如,我國的ＶＣＤ行業(yè),安徽的萬燕公司生產(chǎn)了世界第一臺家用ＶＣＤ,但是由于前期的巨大投入造成經(jīng)營的困境,結(jié)果將自己開創(chuàng)的巨大市場拱手讓給了國內(nèi)的其他競爭對手,萬燕也由此得到了“革命先烈”的稱號。而與之相反,作為快速追隨者的愛多公司卻憑著成功的市場營銷,踩著萬燕的肩膀成為業(yè)內(nèi)的佼佼者。追隨者的優(yōu)點比如,我國的ＶＣＤ行業(yè),安徽的萬燕公司生產(chǎn)了51追隨者的優(yōu)點（３）無償享用顧客教育、法規(guī)批準(zhǔn)和技術(shù)開拓的利益。

開辟新市場的代價通常都非常昂貴,但由此帶來的利益卻不能為開拓者獨占。這是快速追隨者的另一優(yōu)勢。由于消費者從未接觸過新產(chǎn)品,開拓者必須花費巨大的代價進(jìn)行顧客教育,這包括新產(chǎn)品的性能、質(zhì)量以及使用方法等方面。追隨者的優(yōu)點（３）無償享用顧客教育、法規(guī)批準(zhǔn)和技術(shù)開拓的利52追隨者的優(yōu)點而當(dāng)快速追隨者進(jìn)入市場時,消費者已經(jīng)對新產(chǎn)品有了很深的認(rèn)識。另外,追隨者還可以學(xué)習(xí)或竊取開拓者的技術(shù),從而減少研究和開發(fā)費用。擁有了這些無償?shù)睦?追隨者就可以把自己的資源集中于自己的特色上,努力使自己與競爭對手不同,以建立競爭優(yōu)勢。

追隨者的優(yōu)點而當(dāng)快速追隨者進(jìn)入市場時,消費者已經(jīng)對新產(chǎn)品有53追隨者的優(yōu)點（４）使產(chǎn)品更符合顧客需求。

由于是一個全新的產(chǎn)品,因此沒人知道真正符合顧客需求的產(chǎn)品會是什么樣子。再加上開拓者一般都著迷于自己的技術(shù),而忽視顧客需求,因此開拓者的新產(chǎn)品往往與顧客的需求相去甚遠(yuǎn),比如價格太高、使用不便或其他性能上的缺陷等。而快速追隨者則可以在開拓者推出新產(chǎn)品后,對消費者的反饋迅速作出反應(yīng),對產(chǎn)品加以改進(jìn),然后以迅雷不及掩耳之勢推出真正符合顧客需求的產(chǎn)品。

追隨者的優(yōu)點（４）使產(chǎn)品更符合顧客需求。54四、市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略四、市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略55理想補(bǔ)缺者的特征●1.具有一定的規(guī)模和購買力，能夠盈利?！?.具備發(fā)展?jié)摿??！?.強(qiáng)大的公司對這一市場不感興趣。●4.本公司具備向這一市場提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的資源和能力。●5.本公司在顧客中建立了良好的聲譽，能夠抵御競爭者入侵。理想補(bǔ)缺者的特征●1.具有一定的規(guī)模和購買力，能夠盈利。56市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略●最終用戶專業(yè)化●垂直專業(yè)化●顧客規(guī)模專業(yè)化●特殊顧客專業(yè)化●地理市場專業(yè)化●產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化●產(chǎn)品特色專業(yè)化●客戶訂單專業(yè)化●質(zhì)量/價格專業(yè)化●服務(wù)專業(yè)化●銷售渠道專業(yè)化市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略●最終用戶專業(yè)化●產(chǎn)品特色專業(yè)化57夾縫里求生存－－弗納斯在巨人的陰影下茁壯成長菲利普·科特勒

你可能從來沒有聽說過弗納斯（Vernor’s）姜汁酒。而且即使品嘗過，你可能也不會認(rèn)為它是姜汁酒。該醬色軟飲料比你喝過的其他姜汁酒都要甜，都要溫和。對許多與弗納斯一道長大的底特律人來說，弗納斯姜汁酒無與倫比。他們涼著喝，熱著飲；早晨喝，中午喝，晚上還喝；夏天喝，冬天也喝；喝瓶裝的，也在冷飲柜臺喝。夾縫里求生存－－弗納斯在巨人的陰影下茁壯成長菲利普·科58夾縫里求生存－－弗納斯在巨人的陰影下茁壯成長菲利普·科特勒

他們喜歡氣泡冒到鼻尖上癢癢的感覺。他們還說，如果沒嘗過上面浮有冰淇淋的弗納斯姜汁酒就算白活了。對許多人來說，弗納斯姜汁酒甚至還有少許療效，如：他們用暖過的弗納斯姜汁酒來治小孩吃壞的肚子或緩解疼痛的喉嚨。對絕大多數(shù)底特律成年來說，弗納斯那種熟悉的綠黃相間包裝帶給他們許多童年時的美好回憶。

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軟飲行業(yè)由兩大巨人統(tǒng)帥。可口可樂公司占42%的市場份額，位居第一；百事可樂公司以約32%的市場占有率向可口可樂發(fā)動強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸肥恰败涳嬃蠎?zhàn)”中的主要斗士。它們?yōu)闋帄Z零售貨架發(fā)生了持續(xù)猛烈的戰(zhàn)斗，使用的武器包括：源源不斷的新產(chǎn)品、大幅度的價格折扣、龐大的銷售商促銷隊伍、以及巨額廣告和促銷預(yù)算。

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一些“第二層”品牌，如彭伯（Dr·Pepper）、七喜（7-Up）和皇冠（RoyalCrown），共同占領(lǐng)了約20%的市場份額。它們在較小的可樂和非可樂細(xì)分市場中挑戰(zhàn)可口可樂和百事可樂。當(dāng)可口可樂和百事可樂爭奪貨架時，這些第二層品牌經(jīng)常會被擠出來?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸分贫嘶驹瓌t，如果較小的品牌不遵守，就會有被擠出或被吞并的危險。

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同時，還有一群專注于雖小卻忠貞不渝的細(xì)分市場的特制品生產(chǎn)商，相互爭奪剩余的市場份額。這些小企業(yè)盡管數(shù)量很多，但是每一家的市場占有率都很微小，通常不到1%。弗納斯就屬于這“所有的另一類”群體，當(dāng)你在比較弗納斯和可口可樂時，禁不住要問：弗納斯是如何生存的？可口可樂每年花掉近3.5億美元做軟飲料廣告，而弗納斯只花100萬美元。

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可口可樂有長長的一列品牌和派生品牌，如可口可樂經(jīng)典、可口可樂