職能部門績效考核方案設(shè)計

職能部門績效考核方案設(shè)計導(dǎo)讀：

績效考核，是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)來評估員工的工作行為和業(yè)績，并通過評估結(jié)果來指導(dǎo)員工未來的工作行為和工作業(yè)績的過程與方法。那么，職能部門績效考核怎么做？接下來就來給各位介紹一下?？冃Э己?，是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)來評估員工的工作行為和業(yè)績，并通過評估結(jié)果來指導(dǎo)員工未來的工作行為和工作業(yè)績的過程與方法。那么，職能部門績效考核怎么做？接下來就來給各位介紹一下。職能部門績效考核一直是企業(yè)績效考核的難點，主要場景如下：1、職能部門績效指標(biāo)不好量化，主觀評價比較多;2、業(yè)務(wù)線績效得分一般都比較低，非業(yè)務(wù)線(職能部門)的績效得分都很高;3、業(yè)務(wù)線(職能部門)的績效得分很高，結(jié)果公司的整體業(yè)績沒有完成;4、非業(yè)務(wù)線(職能部門)績效指標(biāo)一年不變……績效考核的基本目標(biāo)，是讓公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的推進(jìn)和實現(xiàn);部門可以改善組織行為，高效發(fā)揮綜合管理職能;員工個人可以學(xué)習(xí)與成長，提升個人績效。一、考核邏輯職能部門的績效管理底層邏輯采用了戰(zhàn)略性人力資源管理一般系統(tǒng)理論模型：員工投入的是知識技能，轉(zhuǎn)換的是行為，產(chǎn)出輸出的是滿意度和績效。組織是放大版的個人，也是同樣適用。二、考核內(nèi)容和維度基于職能條線支持服務(wù)于業(yè)務(wù)條線的邏輯，績效考核內(nèi)容為兩個方向：部門績效和部門支持配合滿意度(新增);部門績效按照一般系統(tǒng)理論分為工作能力(知識能力)，工作態(tài)度(行為)，工作績效(任務(wù)結(jié)果)，客戶滿意度調(diào)整為部門支持滿意程度?？己司S度為三個：管理績效、任務(wù)績效，周邊績效三、考核方式和主體基本上是采用270度評價方式，考核主體是自己、上級、客戶(服務(wù)接收者/業(yè)務(wù)部門)。被考評人先進(jìn)行自評，后由被考評人的直接上級復(fù)評檢核，匯總至部門負(fù)責(zé)人審定。四、部門績效關(guān)聯(lián)由于公司績效與年終獎金掛鉤，這里只說部門績效。目前采用的方式是職能部門(業(yè)務(wù)線)的績效，主要依據(jù)任務(wù)績效維度(業(yè)績完成情況)關(guān)聯(lián);職能部門(非業(yè)務(wù)線)的績效，主要依據(jù)周邊績效維度(服務(wù)滿意度情況)開展評估。例如非業(yè)務(wù)線的部門配合滿意度評價標(biāo)準(zhǔn)為：此表的邏輯也是按照投入知識技能、轉(zhuǎn)化行為，產(chǎn)出結(jié)果的邏輯設(shè)計的。由于新調(diào)整的周邊績效部門配合支持滿意度評價調(diào)整成了部門績效評價標(biāo)準(zhǔn)，主要也是為了提高職能部門的服務(wù)效率和優(yōu)化團(tuán)隊服務(wù)效能，同時服務(wù)水平由服務(wù)接收者評價更加客觀，方便易于操作。當(dāng)然你也可以不用這樣設(shè)計，直接改到個人績效中也可以。還有一種就是部門績效按照平衡計分卡的邏輯進(jìn)行設(shè)計，然后得出部門績效，例如：五、個人績效考核要素與指標(biāo)注：評價維度可根據(jù)崗位、業(yè)務(wù)實際合并增減要素項、否決項和加分項;六、指標(biāo)設(shè)計的原則1、從質(zhì)量、數(shù)量、成本、時間四個維度來提取指標(biāo)質(zhì)量：即在規(guī)定條件下完成工作的質(zhì)量，通常采用比率、評估結(jié)果、滿意度、準(zhǔn)確性、達(dá)成率、完成情況、合格率、周轉(zhuǎn)次數(shù)等表示數(shù)量：即是指在規(guī)定條件下完成工作的數(shù)量，一般采用個數(shù)、時數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、額度等表示時間：即指規(guī)定條件下完成工作的時間。通常采用及時性、完成時間、批準(zhǔn)時間、開始時間、結(jié)束時間、最早開始時間、最遲開始時間、最早結(jié)束時間、最遲結(jié)束時間等表示成本：即在規(guī)定條件下完成工作所耗費的成本，通常采用費用額、預(yù)算控制等表示。2、篩選要求同一項舉措最終提取的指標(biāo)一般不超過1個，考評指標(biāo)控制在3-5項。應(yīng)盡量在四個維度有相對平衡的分布，避免過于偏重于某一個維度。注意質(zhì)量、數(shù)量、成本、時間四個維度的制衡關(guān)系，避免設(shè)置的數(shù)量指標(biāo)有引發(fā)被評估人片面追求數(shù)量、忽略質(zhì)量的傾向，反之亦然。七、績效獎金發(fā)放將員工崗位績效考評與部門績效考評強關(guān)聯(lián)，即部門內(nèi)員工崗位的績效評級，基于崗位實際評分降序排名，根據(jù)整個部門當(dāng)期的績效評級強制比例分布。1、個人績效評級分布2、個人績效發(fā)放比例在績效等級設(shè)計的時候，以前是按照100分制來設(shè)計，現(xiàn)在調(diào)整成了ABCDE，在數(shù)字呈現(xiàn)方面拋棄分?jǐn)?shù)顯示明顯的差異，我估計阿里的5分制應(yīng)該也是這個想法。業(yè)務(wù)線在ABC比例比非業(yè)務(wù)線職能人員比例增加，本身業(yè)務(wù)線的職能人員薪酬就比非業(yè)務(wù)線的職能人員薪酬高，等級系數(shù)暫時不用調(diào)整，年底獎金方式適當(dāng)傾斜?？冃?yōu)化的過程是職能部門與業(yè)務(wù)部門一起溝通互相了解工作內(nèi)容和任務(wù)難點達(dá)成共識的過程，也是互相傾訴支持握手幫扶陪伴成長的過程，也是幫助人才發(fā)展技能順便實現(xiàn)業(yè)績的過程，過程才是關(guān)鍵。每家公司行業(yè)