生產(chǎn)管理技巧

生產(chǎn)管理技巧第1頁/共88頁高效管理第2頁/共88頁者法寶1.登上管理者的舞臺7.優(yōu)化績效的管理6.化解沖突的協(xié)作5.促進(jìn)理解的溝通4.工作委派和指導(dǎo)3.解決真正的問題2.步步為營的計劃課程結(jié)構(gòu)01

明確管理者的角色，實現(xiàn)管理者的心態(tài)轉(zhuǎn)變合理制定工作計劃，使團(tuán)隊工作有條不紊

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運用創(chuàng)新的方式，解決工作中的各種問題通過有效的溝通與員工建立良好的關(guān)系

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掌握正確的績效管理方法，優(yōu)化團(tuán)隊整體績效第3頁/共88頁課程效益一、登上管理者的舞臺第4頁/共88頁小組討論小明因為績效表現(xiàn)卓越，從一名優(yōu)秀員工被提拔升為主管，并帶領(lǐng)了5名下屬，在新職位上工作了半年以來，小明發(fā)覺他的領(lǐng)導(dǎo)對他期望和要求好像與過去有很大不同，并讓他覺得窮于應(yīng)付。第5頁/共88頁你的團(tuán)隊：你能有效的領(lǐng)導(dǎo)曾是你同事的師傅們么？你真的了解你要做的工作嗎第6頁/共88頁？你能否為整個團(tuán)隊的目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任？你的同級：你能和其他的管理者和諧共事、有效溝通嗎？你的上級：你能簡潔明了的向你忙碌的上級匯報項目重點？當(dāng)你的上級質(zhì)疑你的項目的細(xì)節(jié)時，你是否能夠熟練的回答？討論：從員工到管理者討論：從員工到管理者上司過去的期望上司現(xiàn)在的期望下屬對小明的期望第7頁/共88頁管理者的多重角色管理者上司第8頁/共88頁生產(chǎn)者創(chuàng)新者教練領(lǐng)航者同事協(xié)助者合作者經(jīng)紀(jì)人輔助者客戶下屬管理者的迷失以

為實

際基本概念權(quán)威互相依賴的關(guān)系權(quán)力的來源組織的授予來自各方，卻絕非來自組織的授予主要應(yīng)對的人下屬包含上司、顧客及其他部門的同事核心能力技術(shù)相關(guān)能力技術(shù)、人力資源及管理概念希望得到的結(jié)果經(jīng)過控制、合乎標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到經(jīng)過授權(quán)、員工愿意付出達(dá)到第9頁/共88頁從員工到管理者員工管理者△我△對自己△我的利益△跟隨者△執(zhí)行第10頁△我們△不僅要對自己負(fù)責(zé)△公司利益△領(lǐng)導(dǎo)者/共△8管8頁理：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控1.設(shè)定目標(biāo)2.研擬策略3.提出計劃4.資源分配1.激勵、鼓舞士氣2.指明方向3.溝通、解決沖突4.教導(dǎo)、培養(yǎng)員工1.安排及委派工作－哪些事要去做－誰去做－如何做－何時做1.監(jiān)督控制第11頁/共88頁2.整合、協(xié)調(diào)、支援3.績效評估考核4.糾正、持續(xù)改善管理者的內(nèi)涵計劃組織控制領(lǐng)導(dǎo)案例討論你會采用哪種管理風(fēng)格？第12頁/共88頁不愿在工作中盡全力，盡可能地少工作

X

理論

在工作中需要被人嚴(yán)密監(jiān)督和控制第13頁/共88頁對于組織需要漠不關(guān)心避免承擔(dān)責(zé)任不能約束自身的行為對能否在工作中有所成就不感興趣盡可能避免作決定不能為人所信賴或依靠激勵工作的動力僅僅來自于金錢和其他收益不同管理風(fēng)格的主管對員工的看法工作積極，喜歡在工作中自己作出決策而不是盲目順從他人第14頁/共88頁激勵他們工作的動力來自于他們對工作本身所具有的興趣及任務(wù)的挑戰(zhàn)性樂于接受變化并不斷進(jìn)步能夠約束自身行為強(qiáng)烈希望在工作中有所成就在職責(zé)范圍內(nèi)勇于承擔(dān)責(zé)任為完成預(yù)定目標(biāo)而努力工作在職責(zé)范圍內(nèi)樂于自己作出決策不同管理風(fēng)格的主管對員工的看法Y理論不同管理風(fēng)格的關(guān)注點關(guān)注點管理方式X理論任務(wù)/績效嚴(yán)密監(jiān)督Y(jié)理論人員/關(guān)系支持參與第15頁/共88頁即領(lǐng)導(dǎo)者為被領(lǐng)導(dǎo)者決定工作角色，告訴他們該做什么，以及何時、何地、何人、如何完成。第16頁/共88頁具體表現(xiàn)為：1.確立目標(biāo)實施組織確定時間進(jìn)度表指導(dǎo)控制任務(wù)導(dǎo)向的行為即領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行雙向或多向溝通的時候，所采取的傾聽、協(xié)助和給予社交支持的行為。第17頁/共88頁具體表現(xiàn)為：1.支持溝通鼓勵互動有效傾聽提供反饋關(guān)系導(dǎo)向的行為成功有效的主管是…得到“結(jié)果”而且得到“人心”第18頁/共88頁管理風(fēng)格的方格理論1.99.95.51.19.19876543211

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9任務(wù)導(dǎo)向人際關(guān)系高低低第19頁/共88頁高管理風(fēng)格的方格理論第20頁/共88頁不同管理風(fēng)格的主管特點第21頁/共88頁（1.1）貧乏型對人和業(yè)績都很少關(guān)心。只維持著基本的恰當(dāng)組織地位。付出最少的努力去完成工作。實際上，他們已放棄自己的職責(zé)，只想保住自己的地位。不同管理風(fēng)格的主管特點第22頁/共88頁（1.9）鄉(xiāng)村俱樂部型以人為本，重視和諧融洽的團(tuán)隊氛圍，不喜歡沖突。認(rèn)為和諧融洽的團(tuán)隊有助于提升生產(chǎn)力。偏向妥協(xié)及容忍。認(rèn)為自己是“以人為本”，但可能誤把以“人情治”，當(dāng)作是“人治”。不同管理風(fēng)格的主管特點第23頁/共88頁（9.1）任務(wù)型嚴(yán)以律己，苛以待人。對自己的能力和判斷非常有把握。對工作的 方式、流程和細(xì)節(jié)有嚴(yán)格要求。相信人性本惡，認(rèn)為人多是推卸責(zé)任，逃避工作，不值得信賴。因此，強(qiáng)勢的管理風(fēng)格才有效。認(rèn)為必須對員工嚴(yán)加管理才能確?？冃н_(dá)成。不同管理風(fēng)格的主管特點第24頁/共88頁（9.9）團(tuán)隊教練型認(rèn)為人性本善，相信員工會主動負(fù)責(zé)工作，想要有所成就，能自我約束。鼓勵員工表達(dá)意見、參與決策。關(guān)心員工，評估下屬的潛力，給予培訓(xùn)，期望他們未來能獨當(dāng)一面。關(guān)注結(jié)果達(dá)成，重視控制：力行事前、事中、事后的有效控制。不同管理風(fēng)格的主管特點第25頁/共88頁（5.5）中庸之道型既不偏重于關(guān)心生產(chǎn)，也不偏重于關(guān)心人，風(fēng)格中庸只求維持一般的工作效率與士氣。不會積極敦促下屬創(chuàng)造和革新不設(shè)置過高的目標(biāo)，能夠得到一定的士氣和完成基本的業(yè)績管理的天平事結(jié)果組織第26頁/共88頁人關(guān)系員工二、步步為營的計劃第27頁/共88頁2.制定目標(biāo)我們要往何處去：

描述想要獲得的結(jié)果要完成什么任務(wù)設(shè)定SMART的目標(biāo)第28頁/共88頁3.發(fā)展計劃要如何達(dá)成目標(biāo)：發(fā)展不同的策略或方案、評估與決定列出所有的工作任務(wù)/項目排序、定出時間表安排資源（人力/金錢/物料/時間）確定預(yù)算及時間表如何進(jìn)行預(yù)算及時間表如何進(jìn)行控制與評估4.執(zhí)行與控制

化計劃與行動：人員的分工與合作在執(zhí)行過程中的控制與反饋機(jī)制執(zhí)行過程中的突發(fā)狀況處理5.評估與改善

實際表現(xiàn)與計劃比較：評估標(biāo)準(zhǔn)和方法總結(jié)與傳承1.狀況分析我們身處何處：分析機(jī)會與威脅分析強(qiáng)項與弱項計劃的五大步驟目標(biāo)設(shè)定的SMART原則SpecificMeasurable明確的量化的Achievable

yet

challenging

可達(dá)成的RelevantTime

bound相關(guān)聯(lián)的有時限的第29頁/共88頁三、解決真正的問題第30頁/共88頁解決問題的步驟準(zhǔn)確描述問題分析原因發(fā)展解決方案執(zhí)行，控制和評估第31頁/共88頁什么是問題問題：當(dāng)現(xiàn)狀與目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)或者期望發(fā)生差距。第32頁/共88頁問題的種類第33頁/共88頁問題種類問題意識的關(guān)聯(lián)問題意識的重心應(yīng)有的狀況現(xiàn)有狀況偶發(fā)性問題（救火類問題）并非特別重要了解了解持續(xù)性問題（改善類問題）能與現(xiàn)狀隨時對應(yīng)的問題意識發(fā)現(xiàn)與應(yīng)有狀況對照預(yù)測性問題（規(guī)劃類問題）能與未來規(guī)劃對應(yīng)的問題意識預(yù)測對未來狀態(tài)預(yù)測準(zhǔn)備陳述問題的4W2H第34頁/共88頁WHAT什么事、物？WHO與誰有關(guān)？對象？執(zhí)行者？WHEN何時發(fā)生？發(fā)生時機(jī)？WHERE在何處發(fā)生？地點？位置？HOW發(fā)生的形式？如何發(fā)生的？HOW

MANY/MUCH發(fā)生的次數(shù)、數(shù)量或程度？精確地陳述問題，可以縮小問題的范圍，更準(zhǔn)確地解決問題只描述已知的事實與目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)有何差距練習(xí)問題陳述實際工作問題陳述…第35頁/共88頁原因的發(fā)掘與分析#發(fā)掘/整理·腦力激蕩法、面談法·魚骨圖

#分析·帕累托圖、分布圖、直方圖·5why法，因果關(guān)聯(lián)圖法第36頁/共88頁魚骨圖--發(fā)掘/整理問題機(jī)法料人環(huán)第37頁/共88頁找出問題發(fā)生的根本原因--5WHY提問法第38頁/共88頁案例分析為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？找出問題的癥結(jié)，避免問題的重復(fù)發(fā)生產(chǎn)生解決方案的方法※借鑒、經(jīng)驗、歸納、推理※創(chuàng)新思維·頭腦風(fēng)暴·視覺化·強(qiáng)制關(guān)聯(lián)法第39頁/共88頁四、工作委派與指導(dǎo)第40頁/共88頁工作委派的好處第41頁/共88頁

減少主管的工作負(fù)擔(dān)，避免被小事消耗時間精力，集中心力做重要的事。對下屬的信任。能調(diào)動員工的積極性。有利于發(fā)現(xiàn)人才、鍛煉人才、培養(yǎng)人才。有利團(tuán)隊建設(shè)，提高組織整體產(chǎn)出，使團(tuán)隊結(jié)果最大化。避免領(lǐng)導(dǎo)專斷，降低風(fēng)險。主管不能有效進(jìn)行工作委派的常見原因

不放心--擔(dān)心下屬的能力，萬一工作完不成或是做不好，會誤事不信任--認(rèn)為任何事都只有自己做才能完成

沒有耐心--解釋它的時間比我自己做完它花的時間更長

想證明自我--太渴望有出色的表現(xiàn)，以至于不愿將工作委派出去第42頁/共88頁工作委派

將任務(wù)分派給下屬以獲得團(tuán)隊結(jié)果最大化，但同時要避免分派的任務(wù)過重而超出員工的負(fù)擔(dān)限度

培養(yǎng)下屬的能力，從一些不重要的基本事項開始，第43頁/共88頁工作委派將人員與工作任務(wù)有機(jī)的結(jié)合起來人員狀況適配工作任務(wù)第44頁/共88頁工作委派的原則以目標(biāo)位導(dǎo)向以優(yōu)勢為參考以智能為支撐第45頁/共88頁判斷需親自做？值得做？馬上做拒絕做委派他人做面對某件事否延緩做第46頁/共88頁是否是否應(yīng)馬上做嗎？是不宜委派的工作第47頁/共88頁可以進(jìn)行委派的四大類工作屬于員工的工作及能力范圍內(nèi)的活動

由員工來處理則可大大節(jié)省上司的時間的問題為進(jìn)行決策還需要進(jìn)一步研究、探討、分析和建議的問題

以組織目標(biāo)或組織需要為導(dǎo)向的人才培養(yǎng)與成長的問題第48頁/共88頁工作委派五步驟責(zé)任分派進(jìn)行委派/排除障礙跟蹤進(jìn)步任務(wù)分析第49頁/共88頁了解員工委派前委派中委派后工作委派的五步驟了解員工：他喜歡做什么，他的優(yōu)勢、短處、以及未來的期望。分析任務(wù)：結(jié)合崗位說明書、部門的目標(biāo)及工作重點，列出要委派的任務(wù)。責(zé)任分派：選擇合適的人做合適的事。考慮工作量及復(fù)雜度，員工的狀況，合

理安排工作任務(wù)及責(zé)任。定出工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)、時間第50進(jìn)頁/共度88頁要求、確認(rèn)檢查了解員工--選擇被委派的員工第51頁/共88頁選擇合適的人做合適的事--綜合考慮工作的復(fù)雜度--員工狀況

了解員工的能力、長處、短處、未來發(fā)展計劃及興趣考慮員工的工作量給予員工公平的機(jī)會優(yōu)先考慮自愿者分析任務(wù)--個人工作內(nèi)容的來源第52頁/共88頁個人工作的來源：會來自工作崗位說明書中的工作職責(zé)及內(nèi)容為了完成個人目標(biāo)所必須執(zhí)行的計劃及項目也會包括上司委派來的工作。責(zé)任分派—被委派員工的五大權(quán)限第53頁/共88頁“審視這個狀況，告訴我一切有關(guān)的實況，我將自行制定決策?！薄皩徱曔@個狀況，讓我了解包括正反意見的各種可行途徑，并建議其中一種途徑供我作取舍。”“審視這個狀況，讓我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行動。”“你可自行采取行動，但事后應(yīng)該讓我知道你的所作所為。”“你可自行采取行動，而不需要與我作進(jìn)一步的聯(lián)系?！边M(jìn)行委派/排除障礙--委派時的溝通重點第54頁/共88頁以肯定積極的態(tài)度，鼓舞人心解釋說明托付工作的目標(biāo)，內(nèi)容及工作標(biāo)準(zhǔn)說明該工作的重要性說明被委派者所擁有的權(quán)限，并協(xié)助排除障礙取得被委派者對達(dá)成結(jié)果的承諾確定追蹤的時間與方式，達(dá)成共識跟蹤進(jìn)度—員工不按期望行動的13個原因

1.他們不知道該怎么做這項工作他們不知道他們應(yīng)該完成這項工作他們不知道該做什么他們認(rèn)為你的方法不會起做作用他們認(rèn)為他們的方法更好他們認(rèn)為其他一些事情更重要完成這項工作對他們來說沒有什么好處他們認(rèn)為自己正在做這項工作因為不做該工作他們可獲得益處如果做該工作他們可能會受到懲罰第55頁/共88頁工作指導(dǎo)的原則第56頁/共88頁維持及強(qiáng)化自尊聚焦在具體明確的行為及結(jié)果積極傾聽說明所期望的行為能帶來的利益設(shè)下目標(biāo)，持續(xù)追蹤，及時給予反饋及鼓勵五、促進(jìn)理解的溝通第57頁/共88頁溝通的涵義溝通是指為達(dá)到一定的目的，將信息、思想和情感在個人或群體間進(jìn)行傳遞與交流的過程。第58頁/共88頁溝通的障礙第59頁/共88頁社會文化：已有的經(jīng)驗和知識價值觀及文化偏見看的角度不同理解或認(rèn)知差異表達(dá)的程度不同意圖與行為的偏差本位主義身份及地位的不同溝通表現(xiàn)：·單向非雙向·準(zhǔn)備不充分·邏輯·語言·語調(diào)·表情及肢體語言·時間差距·空間差距個人心理：個性心情信任關(guān)系面子溝通在管理上的主要作用√有效指揮與激勵√保證管理系統(tǒng)的協(xié)調(diào)運行√促進(jìn)及協(xié)調(diào)各種人際關(guān)系√增強(qiáng)群體凝聚力第60頁/共88頁溝通的目的第61頁/共88頁是使溝通結(jié)果的最大化也就是：雙贏互利—完成任務(wù)而且增強(qiáng)彼此關(guān)系有效反饋的技巧第62頁/共88頁最佳步驟模式描述具體的行為和客觀的事實（談事實依據(jù)數(shù)據(jù)）描述其行為對組織和他人的影響征求建議或提出解決方案討論欲達(dá)成的結(jié)果態(tài)度真誠，敘述具體及時選擇適當(dāng)?shù)沫h(huán)境積極正面有效反饋的技巧清晰不清晰嚴(yán)厲的明確的信任隨著時間推移無益的同情心糊涂愚蠢要把意見反饋給你的員工，讓他們做得更好，不要在乎他們是否喜歡聽。第63頁/共88頁六、化解沖突的協(xié)作第64頁/共88頁頭腦風(fēng)暴沖突“沖突”這兩個字，讓各位想到了什么？第65頁/共88頁沖突的真諦第66頁/共88頁沖突是無法避免的沖突可能是建設(shè)性的或破壞性的，它不應(yīng)該被壓抑--沖突可以轉(zhuǎn)化成變革的契機(jī)，它是創(chuàng)造力和生產(chǎn)力的催化劑，它可以增進(jìn)工作關(guān)系--沖突也可能是事情出了差錯的信號，需要補(bǔ)救或改進(jìn)沖突不一定要分出贏家或輸家沖突不會自動消失不是所有的沖突都可以被解決，但大部分是可以被控制導(dǎo)致沖突的因素第67頁/共88頁以“人”為中心的沖突溝通的障礙截然不同的期望壓力個性沖突個人問題以“事”為中心的沖突時間安排工作重點技能及能力的差異管理程序資源短缺以“組織”為中心的沖突企業(yè)文化管理風(fēng)格不明確的政策組織結(jié)構(gòu)自我測試認(rèn)識自己如何處理沖突沖突模式測試第68頁/共88頁五種處理沖突的模式折衷遷就回避競爭協(xié)作第69頁/共88頁事情高低高合作不堅持堅持不合作關(guān)系處理沖突的五種模式不是你死就是我活—不合作/堅持惹不起，躲得起—不合作/不堅持你退一步，我讓一步—中庸之道海納百川，有容乃大—合作/不堅持你贏，我也贏，雙贏—合作/堅持競爭型回避型折衷型遷就型協(xié)作型第70頁/共88頁競爭型第71頁/共88頁競爭型：不是你死、就是我活—堅持、不合作表現(xiàn)：“我一定要贏，贏是最重要的”。不顧被人的擔(dān)心和想法，把自己的意愿和方案強(qiáng)加給別人。應(yīng)用：需快速決斷，如危機(jī)處理介紹重大或不受歡迎的行動。很關(guān)鍵的問題，而且你知道你的意見或做法是正確的。防止有人利用不好的手段占便宜示例：看到員工用錯誤的方法操作設(shè)備，我要立即制止回避型回避型：惹不起、躲得起—不合作、不堅持表現(xiàn)：“我不招惹麻煩”。希望暫時或永遠(yuǎn)地回避沖突（為了搜集更多的事實，或讓對方能夠有時間仔細(xì)思量）應(yīng)用：問題無關(guān)大局你知道自己的要求難以得到滿足對抗的損害會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出讓問題得到解決的利益第72頁/共88頁遷就型遷就型：海納百川，有容乃大—合作、不堅持表現(xiàn)：“用我的溫柔融化你”。通過配合服從來維護(hù)關(guān)系應(yīng)用：

放長線釣大魚，建立自己的可信度，為以后對自己更重要的問題做準(zhǔn)備保持和諧，避免對抗的重要性非常高當(dāng)關(guān)系比沖突問題更重要時問題對他人而言比對你更重要：包容是善意的姿態(tài)你意思到自己錯誤或自己占下風(fēng)示例：選擇和老婆逛街，而不是呆在家里玩游戲第73頁/共88頁折衷型折衷型：你退一步，我讓一步—中庸之道表現(xiàn)：“我退一步，你也讓一步”。試圖通過使雙方都退讓一步來解決沖突。應(yīng)用：當(dāng)雙方力量相當(dāng)，缺乏對方則無法達(dá)成目標(biāo)目標(biāo)不是太緊要，不值得采取絕對堅持的姿態(tài)，或者采用該姿態(tài)有害無益作為復(fù)雜問題的臨時性的解決方案時間有限情況下應(yīng)急方案當(dāng)無法達(dá)成雙贏協(xié)第7作4頁/方共88案頁

時的預(yù)備方法協(xié)作型第75頁/共88頁協(xié)作型：攜手合作—合作，堅持表現(xiàn)：“兩個腦袋比一個腦袋強(qiáng)，我們一定能找到兩全其美的方法”。通過使沖突各方都參與進(jìn)來來解決沖突。應(yīng)用：雙方關(guān)注的問題都很重要，不能妥協(xié)、需要雙方的承諾，達(dá)成一致的方案尊重對方的觀點和關(guān)系，愿意了解對方的觀點，行程共同的決策。示例：你是生產(chǎn)主管，產(chǎn)品出現(xiàn)偏差，你和質(zhì)量部的同事發(fā)生沖突，但堅持一起討論出解決方

案，滿足生產(chǎn)，化解沖突的二階段法第76頁/共88頁1.對付難解的情緒避免情緒化—控制你自己的情緒吸收—仔細(xì)并用心傾聽，理解對方感受詢問—澄清更多的信息承認(rèn)—總結(jié)你聽到他們說的話贊同—對這個人說過的某件事表示贊同2.然后，對付具體的沖突、問題和抱怨詢問—詢問對方要什么傾聽—了解對方的立場、利益和需求建議—提供建議、尋求替代方案使雙方都贏行動計劃—一起努力制定可接受的解決方案處理沖突的步驟與技巧創(chuàng)意發(fā)展各種解決方案達(dá)成共識及協(xié)議、產(chǎn)生行動計劃我們共同點我的立場、利益、需求第77頁/共88頁你的立場、利益、需求討論與分析第78頁/共88頁案例分析：跨部門的沖突七、優(yōu)化績效的管理第79頁/共88頁主管在績效管理中責(zé)任第80頁/共88頁選對人將合適的人放在合適的位置明確對員工的工作要求，包括目標(biāo)、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)及期望的結(jié)果及時表揚員工的優(yōu)異表現(xiàn)、贊美員工的成就關(guān)心你的員工、以身作則指導(dǎo)員工，及時給予反饋及必要的協(xié)助，幫助員工成長成功地準(zhǔn)備及進(jìn)行績效評估員工的工作成果被追蹤及記錄，依據(jù)成果賞罰分明對紀(jì)律問題作出直接和一致的回應(yīng)必要時，解雇員工并進(jìn)行離職面談績效評估