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文檔簡介
Session4ProjectCost&QualityManagement項目成本管理SessionTopics一、項目成本管理的四個過程二、項目成本管理的原理、方法與技術(shù)三、用MSProject進(jìn)行項目成本管理四、項目質(zhì)量管理成本及其相關(guān)概念項目成本的相關(guān)概念變動成本和固定成本(VariableorFixedCost)直接成本和間接成本(DirectorIndirectCost)有形成本或無形成本(TangibleorIntangibleCost)機(jī)會成本(OpportunityCost)項目成本管理概念項目成本管理(ProjectCostManagement)
:確保在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)完成項目所需的各個過程.項目成本管理完成四個主要任務(wù)Forecastwhatwillbeneeded(資源計劃編制)LaborandmaterialHowmuchwillitcost?(成本估算)Whenwillitbeneeded?(成本預(yù)算)Howwillitbespent?(成本控制)項目成本管理的四個過程資源計劃編制成本估算成本預(yù)算成本控制預(yù)測需要什么資源、資源的種類和數(shù)量計算項目活動的成本、項目的總成本預(yù)算項目每周(月)需要的資金確定項目進(jìn)行過程中如何花費項目資金項目成本管理項目成本管理過程之一:資源計劃編制資源計劃編制(Resourceplanning)的得到是資源清單,即資源的種類和數(shù)量:需要什么資源(人\設(shè)備\材料);需要的數(shù)量多少.資源計劃編制的輸入(Input):范圍說明書(ScopeStatement)、WBS歷史信息資源信息特殊政策項目成本管理過程之二:成本估算成本估算(Costestimating):
估計完成項目所需的成本.成本估算的三種基本方法:自上而下(top-down)自下而上(bottom-up)參數(shù)模型估算法.成本估算方法之一:自上而下法由高層估算出項目的總體成本,以及主要工作包的成本。再由項目規(guī)劃層把估算結(jié)果自上而下傳遞給下一層的管理人員,在此基礎(chǔ)上,下層管理人員對自己負(fù)責(zé)的子項目或子任務(wù)的成本進(jìn)行估算。自上而下的成本分解過程向下分解項目:2500萬元概要任務(wù)1:1500萬概要任務(wù)2:1000萬活動1.1:800萬活動1.2:700萬活動2.1:600萬活動2.2:400萬自上而下估算法的優(yōu)勢與缺點優(yōu)點高級管理層一般具有過去項目的豐富經(jīng)驗,不僅能提供精確的反饋,還能為將來的項目風(fēng)險做正確的估計;高層管理者的成本估算通常比較準(zhǔn)確,至少在總量上如此。缺點可能會在組織內(nèi)部產(chǎn)生摩擦。既有高層與項目管理層之間的摩擦,也有項目內(nèi)部的預(yù)算競爭。零和博弈成本估算方法之二:自下而上從WBS的底層開始進(jìn)行自下而上的估算形式,底層工作人員先估算各個活動的獨立成本然后層層累加匯總到WBS更上層的概要任務(wù)最后加上管理費、項目儲備金等,從而得到完成整個項目的總成本。自下而上估算法的優(yōu)勢與缺點優(yōu)點促進(jìn)了項目組與公司層之間的充分協(xié)調(diào);因為是針對不同項目制定預(yù)算,在相互競爭資源的項目中,使高層管理者清晰區(qū)分先后次序。缺點削弱了高層對預(yù)算的控制,使他們只是預(yù)算的監(jiān)督者之一,而不是直接的發(fā)起人,這可能導(dǎo)致戰(zhàn)略層與運(yùn)作層之間的巨大差距。相當(dāng)耗時,因為高層需要不斷調(diào)整,而底層需要不斷提交重新提交數(shù)據(jù),直到預(yù)算被接納為止。成本估算要注意的行為問題基于不同的管理層次,觀點各不相高層趨向低估,底層趨向高估低層趨向隨意增加風(fēng)險儲備金,高層趨向隨意砍掉風(fēng)險儲備金估算要考慮的財務(wù)問題:學(xué)習(xí)曲線學(xué)習(xí)率(learningrate)當(dāng)學(xué)習(xí)率為80%時UnitLaborhoursreq’dforthatunit11000280046408512忽略學(xué)習(xí)曲線的影響學(xué)習(xí)曲線的構(gòu)造課堂示例-LearningCurve學(xué)習(xí)曲線的著名公式:Tn=T1nrTn=第n個單位的產(chǎn)出所需消耗的時間T1=第1個單位的產(chǎn)出所需消耗的時間n=產(chǎn)出的數(shù)量r=log(learningrate)/log2初始預(yù)算偏低無法預(yù)料的技術(shù)困難項目范圍定義不完善規(guī)格變更外部因素,如通貨膨脹成本估算要注意的其他問題項目范圍有變更的傾向墨非法則永遠(yuǎn)成立如果一件事情會出錯,它就一定會出錯必須預(yù)見活動的關(guān)聯(lián)成本“假設(shè)情況”通常不成立成本估算要注意的應(yīng)急費用成本估算類型——漸進(jìn)明細(xì)的過程Typeofestimates
估算類型Accuracy精確度OtherExpressions其他說法WhendoneRoughorderofmagnitude量級估計-25——75%Ball-parkestimates(棒球場估計)Feasibilityestimates發(fā)生在概念形成與啟動階段用于可行性研究決策是一種自上而下的估算方法Budgetaryestimates-10——25%Top-downestimatesAnalogyestimates(類比估計)通常發(fā)生在計劃編制階段是一種自上而下的估算方法Definitiveestimates確定性估計-5——10%DetailedestimatesWBSestimatesEngineeringestimates在計劃編制階段用WBS進(jìn)行的自下而上估算最精確的估計成本估算的依據(jù)成本估算的依據(jù)具體說明工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)WBS是項目成本估算的依據(jù),它可以保證已定義的所有項目工作所需要的資源都能得到估算。資源需求計劃資源需求計劃確定了項目活動所需要的資源種類和數(shù)量。是項目成本估算的主要依據(jù)資源單價在對項目每個活動的成本估算時,資源單價是要素之一活動歷時估算在對項目每個活動的成本估算時,活動歷時估算是要素之一歷史資料成本估算所需要的信息可以從項目文檔、商業(yè)數(shù)據(jù)庫、知識庫中獲取會計科目表項目的成本估算必須分配到正確的會計科目中去風(fēng)險項目風(fēng)險一般反映在項目時間和成本上以小組為單位討論,最后小組推舉一位代表簡要陳述:貴公司成本估算采取何種方式?存在有何問題?討論并思考成本預(yù)算(Costbudgeting)將整體成本估算配置到各單位工作,并建立一個衡量績效的基準(zhǔn)計劃成本預(yù)算回答如下問題Whenwillitbeneeded?成本預(yù)算把進(jìn)度計劃與成本結(jié)合起來,分析出項目周期內(nèi)的資金流。項目成本管理過程之三:成本預(yù)算課堂示例-成本預(yù)算分別按照ES與LS進(jìn)行項目成本預(yù)算課堂示例-成本預(yù)算可行的項目成本預(yù)算某微處理器公司承擔(dān)了一個設(shè)計項目,該項目包含了六項活動,所估計的活動工期和成本如下表:
找出每個活動的ES/EF/LS/LF,計算每個活動的時差?求解按照ES和LS為基礎(chǔ)的項目成本預(yù)算活動估計的工期(周)依賴關(guān)系成本估計A242000B2A18000C3B27000D4B36000E6C,D54000F963000課堂示例-項目預(yù)算項目成本管理的第四個過程是成本控制(CostControl),包括如下方面的內(nèi)容
:檢查成本執(zhí)行情況、監(jiān)控成本執(zhí)行績效發(fā)現(xiàn)實際成本與計劃成本的偏差;確保所有正確的、合理的、已經(jīng)核準(zhǔn)的變更都包括在項目成本基準(zhǔn)計劃中,并把變更后的項目成本基準(zhǔn)計劃通知相關(guān)的項目干系人。分析成本績效從而確定是否需要采取糾正措施,并且決定要采取哪些有效的糾正措施。項目成本管理過程之四:成本控制成本控制的關(guān)鍵技術(shù):掙值分析(EVM)EVM是一種項目績效衡量技術(shù),它綜合了范圍、時間和成本數(shù)據(jù)給定基準(zhǔn)計劃(最初項目計劃加上已被批準(zhǔn)的變更),就能夠比較項目在多大程度上完成了目標(biāo)應(yīng)用EVM必須按期輸入實際的信息.EVM三個關(guān)鍵變量術(shù)語英文及其縮寫術(shù)語含義其他名稱計劃值PlannedValuePV到目前為止,計劃完成工作(量)的預(yù)算值是多少1996版PMBOK稱為BCWS實際成本ActualCostAC到目前為止,實踐完成工作(量)的實際支出是多少1996版PMBOK稱為ACWP掙值EarnedValueEV到目前為止,以貨幣值來衡量的實際完成的工作(量)是多少1996版PMBOK稱為BCWP偏差和績效的度量指標(biāo)及其計算
度量指標(biāo)計算公式結(jié)果說明成本偏差CostVariance,CVCV=EV-AC結(jié)果為“+”號是有利的;結(jié)果為“-”號是不利的。進(jìn)度偏差ScheduleVariance,SVSV=EV-PV結(jié)果為“+”號是有利的;結(jié)果為“-”號是不利的。成本績效指數(shù)CostPerformanceIndex,CPICPI=EV/AC結(jié)果為“>1”號是有利的;結(jié)果為“<1”號是不利的。(所用的成本=總的計劃成本/CPI)進(jìn)度績效指數(shù)SchedulePerformanceIndex,SPISPI=EV/PV結(jié)果為“>1”號是有利的;結(jié)果為“<1”號是不利的。(所用的時間=總的計劃需要時間/SPI)前述某微處理器公司承擔(dān)的設(shè)計項目,該項目包含了六項活動,所估計的活動工期和成本如下表,給出在了前八周的實際項目活動完成情況后,計算EV活動估計的工期(周)依賴關(guān)系成本估計A242000B2A18000C3B27000D4B36000E6C,D54000F963000課堂示例-EV預(yù)算EVM有關(guān)術(shù)語之二術(shù)語英文及其縮寫術(shù)語含義計算公式項目預(yù)算BudgetatCompletionBAC項目的總預(yù)算項目完工成本估算EstimateatCompletionEAC根據(jù)項目目前的績效情況,預(yù)計完成項目所有活動的成本是多少EAC=BAC/CPI項目完工尚需估算EstimatetoCompletionETC根據(jù)項目目前的績效情況,預(yù)計完成項目剩余活動的成本是多少ETC=EAC-AC項目完工工期估算根據(jù)項目目前的績效情況,預(yù)計完成項目所有活動的時間是多少EAC=項目計劃歷時/SPI一個一年期項目5個月后的掙值分析課堂示例-EV的Excel計算項目5個月后項目掙值分析圖前述某微處理器公司承擔(dān)了一個設(shè)計項目,該項目包含了六項活動,所估計的活動工期和成本如下表.在給出了前八周的實際項目成本和活動完成情況后:
若以ES(T)為基準(zhǔn)計劃,項目完成狀態(tài)若何?若以LS(T)為基準(zhǔn)計劃,項目完成狀態(tài)若何?活動估計的工期(周)依賴關(guān)系成本估計A242000B2A18000C3B27000D4B36000E6C,D54000F963000課堂示例-EV計算掌握項目成本管理的如下功能:項目資源信息表的制定項目活動的固定成本與變動成本的輸入項目成本的預(yù)算項目成本的控制功能以小組為單位實踐課堂Project示例某項目組要完成一個公司的動態(tài)網(wǎng)站開發(fā)項目,張三是項目經(jīng)理。為了保證項目在規(guī)定時間內(nèi)高質(zhì)量的完成項目,張三該考慮哪些問題?要制定項目的技術(shù)規(guī)范嗎?如何制定。要制定某種形式的質(zhì)量保證計劃嗎?如何制定。為了保證高質(zhì)量需要額外的成本嗎?如何度量是高質(zhì)量?質(zhì)量管理小CASE質(zhì)量與質(zhì)量體系國際標(biāo)準(zhǔn)化組織(ISO)
對質(zhì)量的定義反映實體滿足明確和隱含需要的能力的總和著名的質(zhì)量體系ISO9000
——提供了一個組織滿足其質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)的最低要求CMM——SEI對Software開發(fā)過程PMM——PMI對Project管理過程質(zhì)量在過程中形成,而過程改進(jìn)是質(zhì)量管理目標(biāo)預(yù)防重于檢查(PreventionoverInspection):事前計劃好質(zhì)量,而不是事后檢查.NO-extra(orNOGold-Plating)項目質(zhì)量管理的基本原則質(zhì)量的相關(guān)成本預(yù)防成本——計劃和執(zhí)行一個項目以使得項目無差錯或使差錯保持在一個可接受范圍內(nèi)的成本估計成本——評估各種過程及其輸出所發(fā)生的成本測量和測試設(shè)備成本——為執(zhí)行預(yù)防和評估等活動而購置的設(shè)備所占用的資金成本內(nèi)部故障成本——在客戶收到產(chǎn)品之前,糾正已識別出的缺陷所引起的成本外部故障成本——指為在產(chǎn)品交付顧客之前未被發(fā)現(xiàn)和更正的產(chǎn)品缺陷而支付的成本質(zhì)量的度量:項目質(zhì)量屬性在項目和產(chǎn)品的質(zhì)量計劃編制過程中,必須考慮如下屬性:可生產(chǎn)(可構(gòu)造)性-producibilityorconstructibility可用性-usability可靠性-reliability(meantimebetweenfailure-MTBF)可維護(hù)性-maintainability(meantimetorepair-MTTR)有效性-availability(MTBF+MTTR)可操作性-operability可伸縮性-flexibility社會可接受性-socialacceptability可支付性-affordability項目質(zhì)量管理的三個過程質(zhì)量計劃編制(Qualityplanning):
確認(rèn)與項目有關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及實現(xiàn)方式質(zhì)量保證(Qualityassurance):評估項目績效以保證項目滿足相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量控制(Qualitycontrol):
監(jiān)控特定的項目結(jié)果,確保它們遵循了相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),并識別提高整體質(zhì)量的途徑項目質(zhì)量管理過程之一:質(zhì)量計劃編制質(zhì)量計劃編制過程完成后,要輸出兩項成果:質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)/規(guī)范質(zhì)量保證計劃不同的行業(yè),不同的項目有不同的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)
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