房地產(chǎn)集團獎金激勵管理實施方案

房地產(chǎn)集團獎金激勵管理實施方案房地產(chǎn)集團獎金激勵管理方案為了激勵員工的工作熱情，改善團隊合作氛圍，提高公司的運營效率和市場競爭力，保障股東收益，創(chuàng)造更多價值，我們制定了適合XXX地產(chǎn)集團發(fā)展需要的激勵管理制度。一、獎金總額核定：由于公司的收益都來源于項目的開發(fā)運營，獎金分配的總額以項目目標利潤為導向，分為新開發(fā)項目、完結(jié)營運項目和物業(yè)公司分別進行核定。（一）新開發(fā)項目：獎金總額=（預提獎金額Ⅰ+項目完結(jié)獎金額Ⅱ）×獎金調(diào)整系數(shù)1、項目經(jīng)營期的“預提獎金額Ⅰ”用于發(fā)放開發(fā)周期的“關(guān)鍵節(jié)點獎”、“營銷招商傭金”和“年終獎”。其中，預提獎金額Ⅰ=目標利潤×計提比例①，計提比例①建議為2%。2、項目結(jié)束后的“獎金總額Ⅱ”用于發(fā)放“項目完結(jié)獎”和提取“集團激勵基金”。（1）正常完成目標利潤時，項目完結(jié)獎金額Ⅱ=實際利潤×計提比例②，計提比例②建議區(qū)間為2-4%。（2）超額完成目標利潤時，項目完結(jié)獎金額Ⅱ=實際利潤×計提比例②+超額部分利潤×計提比例③。超額利潤為實際利潤中超出目標利潤的部分，比例區(qū)間在20%左右。超額利潤按照超額利潤額的不同，劃分成3個區(qū)間，各設(shè)置不同的計提比例，如下：超額利潤（實際利潤-目標利潤）1000萬元以的部分1000-2000萬元的部分2000萬元以上的部分計提比例③10%15%20%經(jīng)營期實際結(jié)束時點為銷售回款額達到本期目標銷售額的90%、本期工程結(jié)算完成，上述兩種情況的較晚時間為經(jīng)營期實際結(jié)束時點。實際利潤核算原則為銷售性物業(yè)如在經(jīng)營期實際結(jié)束時點時沒有實現(xiàn)100%銷售，則本次考核時，建造成本按配比原則、三費全額計入進行結(jié)算獎金。建造成本配比比率＝確認銷售回款/可實現(xiàn)目標銷售收入，可實現(xiàn)目標銷售收入＝已銷售合同金額＋所有庫存能實現(xiàn)合同金額，根據(jù)成本配比原則，核算實際利潤。本文介紹了獎金調(diào)整系數(shù)和獎金發(fā)放標準及發(fā)放時間的相關(guān)規(guī)定。對于新開發(fā)項目，為了體現(xiàn)獎金激勵的及時性和有效性，將獎金總額分為五部分進行發(fā)放，其中關(guān)鍵節(jié)點獎是根據(jù)項目開發(fā)進度設(shè)置的三個關(guān)鍵節(jié)點來計算的。具體來說，編制項目開發(fā)計劃時，按3年開發(fā)經(jīng)營周期來計算項目延期率，并在取得《建筑工程施工許可證》、項目首次開盤和項目銷售回款達80%三個關(guān)鍵節(jié)點時進行核算發(fā)放。關(guān)鍵節(jié)點獎金總額按總獎金分配比例確定，每個節(jié)點的發(fā)放比例也有所不同。對于營運期項目，獎金主要用于發(fā)放考核當年的“營銷招商傭金”和“年終獎”。具體來說，年度傭金總額的計算方式有所不同，其中銷售類和招商類的計算方式也各有不同。此外，經(jīng)營目標完成率低于60%時，不得計提獎金。最終的獎金發(fā)放時間也需要根據(jù)實際情況進行調(diào)整?？偟膩碚f，獎金調(diào)整系數(shù)和獎金發(fā)放標準及發(fā)放時間的規(guī)定，能夠為企業(yè)提供明確的獎勵機制，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，進而提升企業(yè)的發(fā)展水平和競爭力。2、營銷和招商部門是公司實現(xiàn)經(jīng)營目標的最終環(huán)節(jié)，因此銷售回款的速度和金額直接影響項目的成功與否。為了激勵營銷和招商人員及主管總監(jiān)，公司會給予傭金提成獎勵，并在每月初核算和發(fā)放上月的傭金。3、年終獎金的發(fā)放取決于公司是否達成年度經(jīng)營目標。根據(jù)年終獎發(fā)放細則核算，該獎金會在每年春節(jié)放假前發(fā)放。4、項目完成后，公司會根據(jù)實際利潤和考核情況核算項目完結(jié)獎金，并在項目結(jié)束后2個月發(fā)放。5、集團激勵基金是公司用于員工激勵措施的基金。在使用時，需要根據(jù)激勵方案，由董事長批準后使用。獎金總額分配比例表如下：獎金名稱分配比例發(fā)放時間備注關(guān)鍵節(jié)點獎15%達成節(jié)點后，隨次月根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點獎勵考核計算發(fā)放營銷招商傭金15%每月發(fā)放上月傭金根據(jù)傭金方案核算發(fā)放，傭金總金額不超過分配總額。年終獎金20%春節(jié)放假前發(fā)放每年年底結(jié)合績效考核計算發(fā)放項目完結(jié)獎45%項目結(jié)束后2個月發(fā)放根據(jù)項目考核細則核算集團激勵基金5%由董事長決定根據(jù)激勵方案要求發(fā)放合計100%二、營運期項目的傭金提成根據(jù)傭金方案考核發(fā)放。年終獎會在次年1月完成考核，并在春節(jié)前發(fā)放。三、獎金分配：營銷招商傭金的分配根據(jù)集團傭金管理制度核算和分配。對于新開發(fā)項目，傭金分配總額不超過項目獎金分配總額的15%。對于營運期項目，銷售類傭金分配總額不超過項目獎金分配總額的40%。招商類傭金分配暫定為1-2個月的租金，并根據(jù)月度銷售回款計劃進行管控。關(guān)鍵節(jié)點獎、年終獎和項目完結(jié)獎按照規(guī)定的核算時間，由集團和項目公司進行分配。具體分配方案如下：1、集團所在城市的項目：（1）新開發(fā)項目：由集團直接管理，項目公司不設(shè)置獨立的組織架構(gòu)，只需設(shè)置一個項目部，項目部由工程管理中心直接管理，營銷和招商方面，由集團營銷中心直接負責。集團各職能部門直接負責項目各項工作的開展。集團獎金包=項目獎金分配總額×100%（2）營運期項目：只設(shè)置招商或營銷部，集團負責管控。年終獎金分配如下：集團獎金包=項目年終獎總額×30%項目年終獎金包=項目年終獎金總額×70%，由項目招商或營銷部按獎金分配細則進行分配。營運期項目招商或營銷部不參與集團其他獎金分配。該集團在城市以外的項目由集團統(tǒng)一管控，通過按照集團統(tǒng)一標準配置人員，實行項目公司總經(jīng)理負責制，項目公司對項目的開發(fā)經(jīng)營目標的實現(xiàn)負責，集團進行業(yè)務管控和職能支持。集團獎金包為項目獎金分配總額的30%，而項目公司獎金包為項目獎金分配總額的70%。集團總部獎金包的分配細則如下：集團獎金包總額為各項目獎金的集團分配額之和。獎金包按公司管理層級和職務系數(shù)分配。按公司管理層級分配獎金包，分為高級管理層、經(jīng)營管理層、執(zhí)行層和操作層。高級管理層包括董事長（M1）、執(zhí)行副總裁（M2）、副總裁（M3）、總監(jiān)/副總監(jiān)（M4）、總裁助理（M5）；經(jīng)營管理層包括部門經(jīng)理（M6）、部門主持工作的副經(jīng)理（M7）、部門主持工作的主管（M8）；執(zhí)行層包括專業(yè)技術(shù)崗位（P1-P2）、專業(yè)主管（A1）、專員/會計（A2）；操作層包括出納（A3）、司機（A4）、文員/資料員（A5）、收銀員（A6）。高級管理層的獎金分配比重為55%，經(jīng)營管理層為25%，執(zhí)行層為17%，操作層為3%。按職務系數(shù)分配層級獎金包，高級管理層的各職務系數(shù)為董事長（M1）為1.5，執(zhí)行副總裁（M2）為1.3，副總裁（M3）為1.2，總監(jiān)/副總監(jiān)（M4）為1.1，總裁助理（M5）為1；經(jīng)營管理層的各職務系數(shù)為部門經(jīng)理（M6）、部門主持工作的副經(jīng)理（M7）、部門主持工作的主管（M8）均為1.111；執(zhí)行層的各職務系數(shù)為工程師（P1）、專業(yè)主管（A1）、專員/會計（A2）、助理工程師（P2）分別為1.51、1.5、1.2、1；操作層的職務系數(shù)為出納（A3）為1.1、司機（A4）為1.1、文員/資料員（A5）和收銀員（A6）均為1。在公司擔任多個職務的人員，取最高職務的系數(shù)。經(jīng)營管理層、執(zhí)行層和操作層在分配層級