房地產人力資源組織發(fā)展轉型變革方案

A公司商業(yè)地產人力資源發(fā)展框架方案業(yè)務轉型人力挑戰(zhàn)管理困惑擴展業(yè)務重心：住宅-非住宅擴展，拓展新的增長點；謀求多元發(fā)展：銷售-自持經營，避免經濟周期性波動影響。新人大量引進，人均效率如何提升？組織究竟應該承擔哪些職能，業(yè)務流程是否順暢，該做的有沒有做好？誰能陪我走更遠，成為部門頂梁？持續(xù)提升員工績效和能力？大量適崗人員缺口；組織持續(xù)更新應對業(yè)務轉型；加速內部專業(yè)人才流動，儲備管理人員梯隊；現有人員績效能力持續(xù)提升。背景01030204基于人均效率提升的人才引進，管理人才儲備發(fā)展與技術人員合理流動；適應新業(yè)務轉型下的組織梳理；著眼于持續(xù)改善的績效策略；識別“真正”晉升，發(fā)揮牽引作用。人才供應組織梳理績效杠桿晉升發(fā)展背景策略2一、人才供應內部繼任發(fā)展發(fā)展通道轉換管理繼任培養(yǎng)外部人才招聘人均效率提升人才供應外招原則：

1、人才引進與業(yè)務增長相協調；

2、人才引進與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相適應。發(fā)展原則：

1、人才優(yōu)先內部培養(yǎng)與滿足；

2、建立中長期繼任培養(yǎng)體系。3人均效率效率增長率2000%問號明星瘦狗金牛保利萬科A公司萬達恒大碧桂園公司象限2014人均效率（萬元）2013人均效率（萬元）效率增長率萬科金牛359.9383.2-6%萬達金牛177.8201.5-12%恒大瘦狗144.6198.0-27%保利明星399.8391.22%碧桂園問號130.3130.00%A公司金牛245.0256.5-4%*數據來源：年報及網絡公開資料2013-2015年碧桂園、A公司、恒大等6大核心房企保持快速增長，銷售收入年均增長率17.4%，但是伴隨業(yè)績快速成長，人員規(guī)模不斷擴充，人均效率卻有所滑落；A公司2014年銷售收入月697億元增長24.2%，在保持業(yè)績快速成長的同時人均效率下降4%，雖行業(yè)內相對較優(yōu)但仍應對照其他企業(yè)，優(yōu)化人力資源結構、明確人員效率管控原則，迎頭趕上。根據波士頓矩陣，圍繞人均效率和效率增長率兩個緯度進行分類，如圖：1、人均效率行業(yè)內競爭對手分析低高高人均效率=收入/人數4確定效率追趕目標：5年內追平行業(yè)標桿值；確定效率增幅：效率增幅先大后小，年度效率提升30萬/人，例：現狀245萬/人，5年后400萬/人。圍繞人均效率追趕目標確定人才引進峰值，在保證人均效率提升的狀況下實現業(yè)績快速發(fā)展。2、人才引進，效率第一自上而下：圍繞效率增幅原則，按職能區(qū)分不同的部門類型，發(fā)展類、新興類、生存類、職能類，進一步細化人員增長目標。自下而上：各部門圍繞業(yè)務規(guī)劃、工作量增幅等情況，在總體人員增長峰值內作增幅計劃。序號年度人均效率業(yè)績目標（假定25%增長率）增長峰值（萬人）12016年280.08750.28022017年310.010940.40432018年340.013680.49442019年370.017100.59852020年40021380.72453、明確專業(yè)技術轉換通道，促進人才流動1、各業(yè)務條線專業(yè)技術人員發(fā)展成長通道；2、各通道下各職稱任職標準；3、圍繞各任職標準的量化評估方案；4、專業(yè)序列人員發(fā)展管理制度。梳